采购管理案例分析.docx
《采购管理案例分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购管理案例分析.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
采购管理案例分析
采购管理案例：
全球热交换器股份有限公司
2011-06-22
全球热交换器股份有限公司（GHE）的采购负责人DeirdreCollins，正面临着一项重要的采购决策。
公司刚刚同一家以前没有业务往来的大客户签订了一份重要订单，生产将在几天内开始。
遗憾的是，由于GHE的一家供应商大幅提价，威胁到这个项目的初始订价。
公司情况 全球热交换器股份有限公司成立于1920年，成立以来赢得了很好的声誉，目前已经成为各领域热交换器生产中处于领先地位的设计和制造商。
精良的制造工艺使GHE的热交换系统在很多行业得到了广泛的运用，包括制浆和造纸、发电、变电和输电以及其他与加工有关的行业，有的交换系统使用了20多年。
在GHE的发展过程中经历了多种所有权形式，在行业内始终保持着领先的地位。
1991年，GHE归入Zest工业品公司，从而成为了ZestHeatTransfer集团公司中的一员。
Zest是美国一家拥有超过12000名员工的大型私有公司。
GHE的设施主要分成两个主要部分：
制造部分和办公部分。
制造部分包括制造、机器车间、装配、检测和研究开发部门，总占地面积大约94000平方英尺，有80名雇员。
办公部分由销售、采购、工程、预测、会计和管理部门构成，总占地面积大约9000平方英尺，有60名雇员。
GHE的国际知名度得益于遍及北美以及开设于澳大利亚、中国、巴基斯坦、瑞典和英国的销售处。
近年来它的一些较大的国际项目包括印度的核电设备、欧洲的输电系统、加利福尼亚的大型水泵系统以及远东的一些节能设备。
采购部门 Deirdre是GHE的一位具有十年丰富经验的老手。
她同CharlieBond一起在采购部门工作，分别对不同零件的采购负责。
同时，他们还同工程部门和预测部门的主管密切合作。
Deirdre认为交流是各部门之间成功协调的关键所在。
“我同工程部门和预测部门的人经常联系，因为我们想保证GHE所设计的系统具备最好的质量，并且销售的价格是合理的。
这就需要我们之间进行大量的协调以使工作顺利进行。
”
Deirdre同时也强调了其工作的重要性以及对于利润的影响。
“我能节约的钱是不增加成本的，是净利润。
采购对于盈利是非常重要的，只有节约每一分钱才能保证实现预测的计划。
”
预算过程 采购决策的复杂程度取决于订购的设备是标准的系统还是定制的系统。
一套标准系统通常只需要一台电动机及一种简单设计，并且能够根据GHE的产品目录进行订货。
这种系统的价格相应低些（普通的标准系统大约5400美元），因此可以提供现货。
对于定制的系统来说，要进行一个复杂的预测过程。
定制的系统比标准的系统要大得多，价格要贵20倍左右。
定制的系统需要几台电动机，并且常常是利用特殊的材料设计和制造的。
在确定订单的时候，GHE的做法是把自己的预算文件寄给客户以求得其认可。
对预算的需要一般是通过销售部门传到预算部门的。
预算部门与工程部门紧密地合作以使系统设计达到客户的要求。
设计完成后，预算部门同采购部门合作来提出正式的预算，然后交给销售部门，由其发送给客户认可。
GHE预算的有效期一般只有30天，30天后失效，必须重新进行。
这个限制是行业的标准，许多供应商都提出了相似的条件。
Deirdre认为GHE的周转速度是很快的，通常是客户降低了交易的速度。
“我们彼此紧密合作以确保进展迅速，从而保持业务的发展。
然而，不应忘记我们的客户同样也有其自己的销售、预测、工程和采购部门，订单通过整个系统需要花费时间，因此，客户反馈信息需要一段时间。
”
日本公司询价 3月1日，GHE的销售主管、总工程师和总经理从东京带回了一份由日本一家大型发电厂发出的热交换系统的预算请求。
预期订单是可以获利的，并且这项交易十分重要。
刚从Zest派来的总经理对这项潜在的新业务感到十分兴奋，把它作为在远东市场的突破。
他不断地向GHE所有重要职员强调其重要性，包括Deirdre在内。
在接下来的一个星期内，销售人员、工程部门和预测部门的人员认真地进行了预算，并把最终对零件的要求提交给Deirdre。
Deirdre毫不费力地从长期供应商那里获取了对所需材料的估价，并把这些信息返回给预算部门。
所计划的热交换系统需要很多定制的电动机、金属管以及非常昂贵的钛金属，这些加起来相当于总成本的50%。
在把适当的利润加到最终的预测成本之后，合同在当周发往东京，预计定价为1200万美元。
4月17日下午3时13分 Deirdre刚刚从午餐聚会回来就被总经理带到庆祝会。
因为公司前一天收到了日本人对GHE的预算的认可。
整个公司都为这份订单和潜在的新业务感到欢欣鼓舞，这家客户给公司的未来带来了希望，前途看似一片光明。
Deirdre在办公室坐下来后读到了一份传真。
如下：
FAXSENT:
4月17日
ATTENTION:
全球热交换器股份有限公司采购主管DeirdreCollins
Deirdre:
我个人想通知你关于最近的公开价格的变化，我方已经在新的价格目录中发布了公告（给你方的一份已发出，很快就会收到）
你会注意到，钛金属板的价格大幅上扬25%。
3月3日我方提供给你方关于这种特殊材料的预计价格，我方认为你方应该了解价格的这种变动。
你方过去的订货数量很大。
但我方对价格的上涨感到遗憾（这是我方不能控制的），希望它不影响我们之间未来的合作。
真诚地希望我们之间长期的合作关系继续下去。
真诚的
CharlesPappas
Titania有限公司销售主管
她紧张地看了一遍又一遍以确认没有看错。
Titania公司价格的提高将导致对日本订单的成本严重低估，并最终给GHE造成损失。
她怀疑地摇了摇头，想知道下一步该怎么办。
1.Deirdre工作有失误吗？
2.GHE日常经营管理有什么问题吗，采购管理有什么问题吗？
3.GHE如何处理上述情况？
美好生活俱乐部（集中采购与分散采购）
2011-06-22
萨莉•牛顿是美好生活俱乐部惟一的采购人员。
这家俱乐部是一家健身俱乐部，在得克萨斯有19家分部。
2月份，她刚刚推行了一项一个月之前设计的集中化采购计划。
现在，她正在考虑如何处理来自一些经理（特别是达拉斯的三家健身中心“联盟”的经理）的阻力。
美好生活俱乐部 美好生活俱乐部十年前由吉姆.斯图尔特创办并所有。
吉姆是来自澳斯汀的一名商学院的毕业生。
25岁时，他在奥斯汀开办了第一家健身中心产。
经过十年的苦心经营，中心逐渐发展壮大，目前在得克萨斯一共有19家连锁健身中心。
目前，总部还是设在奥斯汀。
萨莉•牛顿 萨利•牛顿24岁。
结束了在奥斯汀一所大学心理学课程之后，她就加入了美好生活俱乐部，成为一名采购人员。
她的工作包括对采购的管理和对库存的控制。
在大学之前，她曾经有过几年的工作经历。
尽管她做过多种不同的工作，但是没有一种与采购或库存控制有直接联系。
正如她所说的，“这是我在这一领域从事的第一份工作。
”
萨利•牛顿来之前美好生活俱乐部的采购体系 对这一问题，一名职员是这样评价的：
“如果说在萨莉•牛顿来之前美好生活俱乐部真有什么采购体系的话，我只能说它是非常松散的。
”
为了维持各健身中心的运作，美好生活俱乐部需要很多不同的东西。
包括机器和设备的部件，如自行车配件和磨砂灯泡以及办公用品和卫生用品。
萨莉进入美好生活俱乐部之前，每一家健身中心负责自己的采购事项。
绝大多数的中心不保持库存而是随需随买。
在总部，曾经有一个兼职人员来负责采购和库存控制。
不过她只负责总部的工作，不负责其它18家健身中心的物品采购，仅仅做出记录。
萨利•牛顿的新集中化采购体系 到美好生活俱乐部的第一个星期，萨莉查阅了她所接替那名兼职工作人员留下的两本记录。
她对于俱乐部所使用的健身中心为主的随需随买的采购体系感到诧异，认为这种情况下使用集中化采购会更有效。
她向老板谈了想法，老板鼓励她深入地调查研究。
于是，她就着手对这一问题进行了一些调查研究工作，结果发现，集中化采购系统确实可以为俱乐部节省一大笔开支。
例如，她找到了一家供应商。
如果俱乐部向其批量购买卫生用品的话，这家供应商可以把价格降低一半左右。
于是，在寻找更多的提供不同物品的供应商的同时，萨莉开始制定集中化采购体系的细节。
萨莉设计的集中化采购体系基本上将所有的采购集中到了总部。
健身中心的经理们不能再像原来那样购买各自中心所需的物品。
如果有需求，他们要填一份请购单然后传真到总部。
这一工作的最后期限是每星期一的下午5点钟。
在下个星期一，各中心所请购的物品将被送达。
萨莉发现各中心所请购的物品不合适时，有权力对之加以否定或是减少采购量。
不过，每一个中心有100美元的现金用于应付可能发生的紧急需求。
1月底，萨莉完成了计划，这一计划立即得到了老板的同意。
接着，她以备忘录的形式向所有的19个中心解释了新采购体系的实施原因和具体细节。
健身中心经理的抵制 在新计划实施一个月之后，萨莉受到了挫折，因为有几个健身中心的经理对这一计划加以抵制。
最棘手的是达拉斯的三家健身中心经理“联合”起来拒绝接受新的采购体系。
萨莉认为，在她1月份发出备忘录之后，这三家达拉斯健身中心的经理就会过面，并决定在达拉斯联合起来采购其所需的物品，而不采用萨莉的集中采购体系。
她的这一猜测没有证据证明，但她确实也没有从达拉斯的任何一家健身中心接到过采购申请。
至于其它的健身中心，萨莉不知道是否其所需的所有物品都是由她来采购。
她从每一家健身中心都收到过请购单，而且也尽力满足这些采购申请。
可是，她为所有的采购申请所设的一个星期的周转期在实际当中也不是都能达到。
为了满足所收到的各种不同的采购申请，她常常忙得焦头烂额。
因此也就没时间去静下心来评判一下集中化采购体系的运作效果。
思考问题：
1.三家健身中心经理“联合”起来拒绝接受新的采购体系原因是什么？
2.你是萨莉，如何设计及实施方案？
萨莉现在应如何做？
3.本案例你有什么体会
5、采购经理应该是采购专业毕业，而萨利是心理学专业毕业生，在此之前没有接触过采购，不能服众；
6、萨莉不知道是否其所需的所有物品都是由她来采购。
她从每一家健身中心都收到过请购单，而且也尽力满足这些采购申请。
2、采用集中和分散采购相结合，对于那些适合大批量采购的商品进行集中式采购，对于数量较小、相对较零散的物品适当放权，由各个分部各自购买。
3、建立强有力的采购团队，设专门的采购机构和专职采购人员统一负责企业的商品采购，保证工作质量
4、加强总部与分部之间的信息沟通，资源共享
采购管理案例：
圣安医院
2011-06-22
哈尔•沃金斯是圣安医院的采购主任。
2月底的时候，他就准备为一次性外科手术巾选定一家供应商。
圣安医院的两个供应商都认为这份合同会落在他们手中，而哈尔也不知道应该如何处理。
圣安医院圣安医院是一家国办的教学医院，拥有24间手术室和910张病床。
在过去十年中，同大多数医院一样，圣安医院也大幅度地削减了预算，并且仍有较大的财务压力。
为了对财务成本加以控制，医院限制并制定了外科医生每年的手术预算，用以支付人员工资以及设备和医疗用品的费用。
这项政策极大地引起了医生们对成本的关注，因为一旦预算用完后，他们就无法再进行手术，因此也就不会赚到任何佣金。
采购采购部门共有15人，职责是购买医院所有的医疗和非医疗用品。
采购部的主任哈尔.沃金斯受雇于去年8月。
每年手术用的医疗用品价值达150万美元，其中大约价值80万美元的用品从泰勒医疗用品公司采购，50万美元的用品从阿尔法产品公司采购，其余的用品由另外两家医疗产品供应商提供。
在选择医疗用品时，圣安医院依据两种评价：
有关医护人员的临床评价以及采购部门的财务评价。
从传统上说，临床评价在采购决策中起主要作用。
如果医生想要某种产品，采购部门就订购这种产品。
在这种体制下，医院分别从大量供应商中采购相对很少的数量。
但是现在，由于预算紧缩，情况发生了变化，圣安医院已经使用了《主要供应商协议》。
与阿尔法公司的协议两个月前到期，并且已经进行了重新谈判；与泰勒公司的则又续签四年。
在这些协议的规定条款下，在购买协议中规定的产品时，供货商将提供1.5%-2%的数量折扣；而作为交换条件，供应商享有这些产品的优先或独家供货权。
由于订货是靠数量来获取折扣的。
采购部门不得不说服医生们使用协议中规定的产品，而不是像以前那样他们所选择的产品。
采购部门实现这一做法是通过将折扣的金额返还到医生的手术预算中，这样，医生可以把这些钱用在其他方面（人员工资除外）。
一次性手术巾手术巾是在手术中用来遮盖病人的。
它是很大的一块布。
在某些地方剪掉一小块（切口），以便在那里进行某种外科手术。
过去，圣安医院一直使用重复可用的麻布巾，但现在觉得换用最近新开发的一次性手术巾可能会节约成本。
尽管财务分析对一次性手术巾很有利，但最终决定前还必须进行临床评价，圣安医院决定对阿尔法产品公司的一次性手术巾进行试验。
临床评价也对此给予肯定，所以圣安医院决定转用一次性手术巾。
这时，医院通过市场招标来决定哪个公司能获得这份价值40万美元的合同。
虽然圣安医院在选择阿尔法公司的手术巾做试验产品时，并没有明确表示会从它们那里进货，但阿尔法公司还是对圣安医院公开招标的做法很不满意。
他们认为，既然他们的产品在临床评价中效果满意，他们就应该得到这份合同。
当哈尔•沃金斯六个月前就任采购经理时，招标已经过去两个月仍然没有确定谁中标。
他的第一个任务就是检查一次性手术巾的物料、审查《主要供货商协议》，并且评价投标公司。
哈尔发现泰勒公司的投标价比较低，并且觉得他们的产品临床上也可以接受，所以应该被选中。
四个月前，也就是去年10月，他征得手术部门主管人员的同意，从12月1日起，对泰勒公司的产品进行为期三个月的试用。
对泰勒公司产品的评价喜忧参半，它满足了手术巾的最基本的要求，能够盖住病人而且切口的位置也比较合适。
可是护理人员更愿意用阿尔法公司的产品。
他们觉得阿尔法公司的产品更容易展开。
而且他们认为泰勒公司的产品切口处经常破裂，从而使无菌区域受到损害，所以他们经常扔掉这种手术巾。
2月27日，哈尔接到了阿尔法公司新修改的《主要供货商协议》的最后条款。
出乎他意料的是，阿尔法公司的折扣已经做了很大的让步。
在新的条款下，阿尔法公司对一次性手术巾合同的投标价格尽管仍然比泰勒公司高出5%，但它看起来却更有竞争力。
哈尔的困境哈尔不知道该怎样做。
在这个阶段出现这条新信息，他感到很难做出决策。
在原来投标的基础上，尽管医护人员偏爱阿尔法公司的产品，但泰勒公司显然会获胜，因为价格的差别实在太大。
而且，泰勒公司已经知道试用的结果，由于其产品能以低得多的价格满足要求的规格，所以他们期望得到这份合同。
另一方面，由于阿尔法公司已经提出了新的《主要供货商协议》，因此，也更有能力在这一产品上同泰勒公司竞争。
哈尔知道，医护人员希望选用他们偏爱的产品，这确实是一个很大的压力。
哈尔就任采购部主任已经六个月了。
他上任时没解决的问题大多数问题，现在都已经解决。
哈尔迫切希望这个问题也能得到解决，他知道，阿尔法和泰勒公司都期待着很快从他这里听到好消息。
1.为什么两个供应商都认为他们应该得到这份合同，采购管理有何要改进的地方
2.当前应如何处理这个问题，主要理由是什么，主要应对措施是什么
3.如果历史能够重新上演，您如何做这件事情
4.尽管哈尔为难，但是圣安医院好像获得了好处，如何看待这件事情
家乐福
一、背景
雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利.雀巢（HenriNestle）设立于1867年，总部位于瑞士威伟市（Vevey），行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。
台湾雀巢成立于民国72年，为国内最大的外商食品公司，产品种类包括婴幼儿奶粉、米麦粉、奶粉、乳制品、咖啡、即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品、巧克力及糖果与宠物食品等。
台湾雀巢的销售通路主要包括现代型通路（特别是量贩店）、军公教代送商（23家）与专业经销商（14家），以及非专业经销商（如餐饮业者，约100多家）等通路。
家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，设立于1959年法国，全球有9千零61家店，24万名员工。
台湾家乐福为台湾量贩店龙头拥有23店。
二、现况问题与需求
缘起
雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR（EfficientConsumerResponse;有效的消费者快速响应）方面的推动更是不遗余力。
去年（民国88年）两家公司更协议在ECR方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存（VMI;VenderManagementInventory）示范计画，并要把相关成果移转至其它厂商。
台湾雀巢也在去年10月积极开始与家乐福公司合作，建立整个计画的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客（家乐福）库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。
现况简介
就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。
在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计画的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计画，与雀巢的VMI计画也打算以EDI的方式进行联机。
VMI供货商管理库存简介
VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商具有一套管理的系统来做处理。
如此的做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间，而较早的得知市场确实销售情报，而降低供货商与零售商用以因应市场变化的不必要库存，进一步也可提早引进与生产市场所需商品，降低缺货率。
但实际在实施与运用上，却因供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，而很难有具体的合作运用。
三、计画介绍
1.计画范围
整个计画主要是在一年之内，建立一套VMI的运作环境并且可以顺畅的不断执行下去。
具体而言分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善阶段，在第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指针或评量表（Scorecard）、分析与协议所需的条件，确立整个运作方式以及系统建置。
第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并以评估指针不断进行问题寻找与改善，一直到达不需人工介入为止。
在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设置有一个全职的对映窗口，其它包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与计画，并逐步转变物流对物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。
经费的投入上，在家乐福方面主要是在EDI系统建置的花费，也没有其化额外的投入，雀巢方面除了EDI建置外，还引进了一套VMI的系统花费约二百五十万新台币。
2.计画目标
计画目标除了建置一套可行的VMI运作模式及系统之外，具体而言还要依据自行订定的评量表以达到:
雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等具体的目标。
另外雀巢也期望将新建立的模式扩展至其它通路上运用，特别是对其占有重大销售比率的军公教通路，以加强掌控能力并获得更大规模的效益。
相对地家乐福也会持续与更多的主要供货商来进行相关的合作。
四、方法
在计画的实际执行上，除了有两大的计画阶段外，还可细分至五个子计画阶段，说明如下:
1.评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性:
合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。
2.高阶主管承诺与团队建立:
双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对映的窗口，开始进行合作。
3.密切的沟通与系统建立:
双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步建置合作方式与系统。
包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。
4.同步化系统与自动化流程:
不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。
5.持续性训练与改进:
回到合作计画的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研碍。
在系统建置方面，针对数据传输部份，雀巢与家乐福公司双方是采用的泛伦所提供的EDI加值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部份，则是采取外购产品的方式来建置。
雀巢先前有评估过Manugistics和Infule等公司的产品，最后选用Infule的EWR的产品，主因包括一是家乐福推荐，二是法国及其它国家雀巢公司的建议，以及系统可以满足其计画需求等因素所做的决定。
目前整个VMI运作方式如下图所示，分为五个步骤说明如下:
1.每日9:
30前家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息至雀巢公司。
2.9:
30-10:
30雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCSERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。
3.10:
30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。
4.10:
30-11:
00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改（量与品项）后回传至雀巢公司。
5.11:
00-11:
30雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。
五、心得
虽然两家公司在国际上均承诺要推动VMI计画，但落实在执行层面，却有许多问题存在。
首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度，再者在VMI计画本身大部份的参与人员并未有完整的相关知识与实务经验，再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异在在都增加了计画执行的复杂与困难度。
漫长的发展过程中，有如团队形成之初，历经了冷默、争吵与对立等等过程，直到彼此有共同的认知与乐意分享，而计画就在这种过程中逐步推展，参与人员也从中彼此学习，并有小小的成果。
然而针对未来进一步的计画发展上，仍需要双方组织运作与系统的调整配合，才有可能顺利达成。
六、效益
在成果上，除上建置了一套VMI运作系统与方式外,在经过近半年的实际上线执行VMI运作以来，对于具体目标达成上也已有显著的成果，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80%左右提升至95%（超越目标值），家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由70%左右提升至90%左右而且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下，在订单修改率方面也由60-70%的修改率下降至现在的10%以下。
除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的征结点一一的浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率。
另一方面雀巢也开始推动了将VMI系统运用到军公教代送商的计画，在原来与家乐福的
升级会员 