全面构建新常态我要安全诊断机制实施方案与全面落实科学发展观经验材料汇编.docx

全面构建新常态我要安全诊断机制实施方案与全面落实科学发展观经验材料汇编.docx

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全面构建新常态我要安全诊断机制实施方案与全面落实科学发展观经验材料汇编

全面构建新常态“我要安全”诊断机制实施方案与全面落实科学发展观经验材料汇编

全面构建新常态“我要安全”诊断机制实施方案

一、指导思想

全面构建新常态“我要安全”诊断机制，识别、控制、削减、消除不安全行为、不安全状态、环境不良和管理缺陷（以下统称：

问题隐患），是认真贯彻国家新《安全生产法》和落实公司“3311”工程建设的重要举措，是安全生产的实际需要，是HSE管理体系的核心要求，是持续改进、循序提高的基本抓手，是构建安全生产新常态和长效机制的基础工作。

就是要通过该机制的持续有效运行，充分激发、激励全体员工做好安全生产工作的积极性、主动性和创造性，及时发现整改生产经营过程中的各种不安全因素和事故隐患，进一步提升全员安全意识，严格落实安全责任，夯实安全生产基础，从严风险识别管控，确保公司安全生产形势的持续稳定发展。

二、构建目标

（一）强化全员安全意识。

通过畅通全员为安全建言献策的通道，让每一名员工都为身边的安全发挥作用，人人都是安全生产使者，人人都是安全生产守望者，人人都是安全生产互助者。

（二）提升全员安全技能。

人人能够立足本岗位、本单位、本部门、本公司，全面排查身边的问题隐患，熟悉问题隐患基本类别，学会辨识评估风险基本方法，掌握安全对策基本序列，切实把“我要安全”意识变成“我会安全”、“我能安全”的日常行动。

（三）构建安全长效机制。

通过常态化、长期化构建新常态“我要安全”诊断机制，锤炼“全员、全天候、全过程、全方位”的安全管理行为，浓化“预防为主、本质安全、安全发展”的安全文化氛围，完善安全管理制度规程，持续提升安全生产管理水平。

三、组织机构

公司层面成立全面构建新常态“我要安全”诊断机制领导小组：

公司领导小组办公室设在机动安全部。

负责具体组织协调、督导、通报、考核、奖励与信息收集、反馈、报告等。

公司整建制单位也应成立相应的领导小组，其他单位或部门应明确负责人或协调人。

四、诊断对象

（一）安全管理缺陷

1.安全管理制度存在的缺陷和漏洞。

重点查找现有管理制度与国家法律法规、标准规范及上级要求的不符合；查找哪些制度还没有建立，需要新增；哪些制度存在条款不明晰，与实际不符，操作性较差，需要修订；哪些制度已经不适应当前管理要求，需要废止；哪些相关联制度之间有重复或矛盾，需要规范、简化、统一等。

2.安全标准、操作规程等存在的缺陷和风险。

对照最新适用的标准规程，重点查找装置或设施在设计上存在的安全缺陷，工艺、设备以及电气仪表的操作完整性，操作规程与实际不符、针对性不强及日常管理存在的问题等。

3.设计、方案及程序存在的风险及隐患。

重点查找设施设计、工程设计、施工方案等的本质安全及用户手册、安全措施的针对性和有效性，施工作业程序是否清晰、准确、可操作强，是否存在安全风险与隐患等。

4.制度执行及责任制落实方面存在的问题。

重点查找承包商、检维修等安全管理制度在执行过程中产生的偏差，现场人员在对作业方案、安全规程执行上存在的偏差；岗位安全生产责任落实方面存在的主要问题及表现形式等。

5.现场安全监管存在的问题。

重点查找现场作业是否有监管缺失；特种设备、车辆管理、交通安全措施是否严格落实；危险化学品、药品、油品等的储存、发放、使用是否满足要求；是否开展班前安全会或送班会、作业现场风险识别与安全措施交底，对检查发现的问题是否落实整改措施等。

6.应急管理存在的问题。

重点查找忽视应急管理，应急措施预案针对性不强，应急培训、演练不到位，应急物资配备不足、保管不善等问题。

（二）人的不安全行为

1.观察、记录和制止身边的不安全行为。

2.查找习惯性违章、习惯性不安全行为带来的潜在安全风险。

3.及时发现并制止“三违”和野蛮、冒险作业等不安全行为，同时告知管理人员。

4.分析不安全行为产生的原因及规律，尤其是员工安全心理与思想认识不到位的问题。

（三）物、环不安全状态

1.排查设备、设施、工艺、电气、仪表等方面的不安全状态。

2．排查防火、防爆、防中毒、防窒息及防恐怖等设施、措施情况。

3．排查在关键装置、要害部位、集输场站及风险较高场所施工安全不达标及建设项目“三同时”不落实等问题。

4.排查重要物品防盗、防丢失、防失控与危险化学品及“三废”泄漏或跑损、异常排放等状况。

5.排查作业环境条件不符合安全要求问题，及时发现职业病危害因素超标、辅助设施建设不达标问题。

6.排查安全出口、消防通道堵塞、不畅通等影响安全应急的隐患。

（四）交通安全问题隐患。

（五）其他。

五、诊断程序

（一）启动。

由机动安全部拟稿、行政管理部核稿、相关部门会稿、总经理审核、董事长签发后行文颁布。

董事长签发日即为全面构建新常态“我要安全”诊断机制启动日。

（二）发动。

各单位、各部门采取各种有效方式宣传发动，深刻理解全面构建新常态“我要安全”诊断机制的重要性、必要性，学习问题隐患基本类别、辨识评估风险基本方法、安全对策基本序列，人人参与、不留死角，横到边、纵到底，并研究制订贯彻落实的措施或办法，于公司启动日始30日内纸质或电子版报公司机动安全部。

（三）诊断。

诊断以公司员工个人为主体，所在单位、部门监督。

可以在工作前、工作中或工作后，可以在工作时间内或工作时间外等等，随时随地，不拘一格，主要参照“本方案”上述诊断对象内容及问题隐患的基本类别（见附录1-5），对发现的现行违章行为或严重问题隐患，要当即进行劝阻、制止或采取措施，不能得到有效控制的，应立即报告，然后，再适时把发现的问题隐患或想法、意见建议填入《诊断建议卡》（见附件1），及时提交本单位负责人签字后留存即可。

鼓励运用《安全检查表》法进行诊断排查问题隐患。

特别注意的是：

允许仅凭经验和感觉，发现或制止、消除违章和隐患，《诊断建议卡》内容无论妥当与否、准确与否、采纳与否，只要是真实的、正能量的，均为员工个人安全业绩，均会受到激励，均会记入《安全诚信员工档案》等（相关办法另行制订）。

（四）确认。

确认以《诊断建议卡》诊断人所在单位、部门为主体，公司机动安全部督导。

本着“科学、严谨、实用、长效”的原则，对诊断问题隐患进行确认。

确认1：

是确认该问题隐患是否需要迅速控制、是否已经控制、是否有效控制。

在此，当接到诊断人的《诊断建议卡》，接受人需要依据问题隐患描述、现场考察或经验等，迅速及时作出确认。

确认2：

是确认《诊断建议卡》涉及问题隐患的基本类别，并填入问题编码（见附录1-5）。

确认3：

是确认该问题隐患的符合性，即依据相应法律、法规、标准、规范和制度、规定、规程以及案例等等，运用《安全检查表》法，分析《诊断建议卡》所提问题隐患的符合性，确认是否属于真正的问题隐患，或不可容忍的、需要整改的问题隐患。

确认4：

是确认该问题隐患的危险度（D），即在运用《安全检查表》法基础上，对分析结果为“不符合”、且无法整改或本单位无能力整改的，再运用《作业条件危险性分析（LECD）》法（见附录7），分析确认其危险性程度（D=L×E×C），再次确定控制措施或采取上报措施，并同时记入《安全检查表》,以便进一步运用安全系统工程原理，进行系统性分析诊断。

（五）提交与上报。

提交与上报以公司所属单位、部门为主体，采取每月一报。

即由公司所属单位、部门对上月日常完成的《诊断建议卡》和《安全检查表》（见附件2）进行整理规范，经本单位、部门主要负责人审定签字后，于本月10日前提交公司机动安全部，必要时，对重点、重要、突出及需要采取“上报”措施，由公司层面解决处理的《诊断建议卡》，应单独附送意见建议和措施材料。

（六）提案。

提案以公司机动安全部为主体，相关单位、部门协助。

即对收到的月度资料、材料，认真进行梳理、分析，特别是对采取“上报”措施，由公司层面解决处理的《诊断建议卡》，及时形成提案，提出意见建议，报请总经理批示。

必要时，应会同相关单位、部门进行现场考察、论证。

（七）考核。

以公司机动安全部为主体，相关单位、部门协助，采取每月一考核。

本着“科学、创新、公平、公开、统筹、实效”的原则，考核方法为加权定量考核，即：

1、当月人力资源率（A）：

A=（参与人数+诊断问题隐患数）/用工总量；

2、当月资产占有率（B）：

B=诊断问题隐患数/{（账面资产+租赁资产）/10（万元）}；

3、确认准确率（C）：

C=（诊断问题隐患数-分析结果不准确数）/诊断问题隐患数；

4、整改率（D）：

D=整改问题隐患数/诊断问题隐患数；

5、当月考核得分（Q）：

Q=（100+A+B）×C×D

（八）评比。

评比以公司机动安全部为主体，相关单位、部门协助，采取每月一评比、一奖励。

本着“公正、务实、激励”的原则，主要是根据月度考核结果，评比出3-5个全面构建新常态“我要安全”诊断机制“优胜安全构建单位（部门）”；按《安全检查表》的质量，评比出5-10名“优胜安全确认能手”；按《诊断建议卡》的数量和质量，评比出10-20名“优胜安全诊断员工”。

（九）公报。

公报以公司机动安全部为主体，相关部门协助，采取每月一公报。

主要是公报考核评比结果、安全重大事项、经验介绍、案例分析等。

（十）改进。

以公司机动安全部为主体。

主要是根据实际和需要，研究改进全面构建新常态“我要安全”诊断机制的形式、措施，研究改进安全生产制度、规定、规程建设，研究改进安全生产正向激励机制，研究建立安全生产诚信体系。

全面落实科学发展观经验材料

科学的发展观，是马克思主义的世界观、方法论的具体体现，关于科学发展观的内涵，胡锦涛总书记有着全面详细的阐述，就是坚持以人为本，全面、协调、可持续的发展观。

科学发展观赋予发展更加丰富的内涵，核心思想是以人为本，鲜明特点是全面性、协调性和可持续性。

×××成立已经二十年了，这二十年来，从一个单机型、中修机务段发展成配属127台机车，6种内燃机型，职工人数近XX人，承担大、中、小辅修检修工作，管辖1444公里运营线路的综合性机务段。

随着铁路跨越式发展步伐的不断加快，如何适应铁路发展的需要，提高我段的发展速度，适应新的发展形势，就要求我们在今后的工作中，落实科学发展观，促进我段全面、协调、可持续发展。

第一，坚持以人为本求发展。

科学发展观坚持以人为本，强调为广大职工群众的利益谋发展，依靠广大职工群众的力量谋发展。

人是有自然、社会和精神三种属性，人的属性决定着每个人有着不同的追求和需要，对于干部职工来讲，通常表现为事业追求、经济追求和精神追求。

坚持以人为本，就要充分考虑职工群众的追求和需要，从最大程度上满足职工利益出发，最终满足职工全面发展。

事业追求，要为广大职工提供参与管理的平台和渠道，全心全意依靠广大职工群众办企业，通过段、车间两级职工代表大会、段务公开、事务公开、职工代表上岗、金点子等各种形式为职工提供参与管理的渠道，要根据职工的年龄、阅历、经验、学历、个性、人品等综合因素，从培养人才、满足职工事业进步的角度及按人力资源管理的要求为职工设计职业生涯的发展方向，为企业的发展储备人才。

物质需求，是人的基本需求，通过加快企业发展，大力发展多经、集经事业，积极满足职工群众日益增长的物质需求、生活需求，提高职工收入。

要关爱职工，关心职工工作生活，最大程度地改善职工工作环境和条件，体察民情，积极解决困难职工的生活保障问题，不断增强企业的凝聚力；精神需求：

大力弘扬中华民族的传统文化，广泛开展学先进、赶先进、学习周围先进事迹的活动，积极为职工提供喜闻乐见的群体活动，丰富其精神世界，自觉抵制腐朽、落后、庸俗文化的侵蚀。

大力开展企业文化创建工作，通过企业文化建设，增强职工对企业的认同感、自豪感和归宿感，让广大干部职工从内心深处爱段、爱企业、爱社会、爱国家，同企业的发展同呼吸、共命运，真正成为企业的主人。

因此，坚持以人为本，就是要把职工的利益作为一切工作的出发点和落脚点，不断满足职工的需求和促进职工素质全面发展，注意处理好职工群众根本利益和具体利益、长远利益和眼前利益的关系，牢记职工利益无小事，努力把“三个代表”重要思想的本质要求落到实处。

第二，坚持以全面的观点求发展。

全面发展是各方面的协调发展，全面发展才是真正的发展。

要全面客观地分析我段的安全总体形势，分析机务系统的发展形势，分析南疆铁路的发展形势，对于我们把握机遇，贯彻落实科学发展观坚定地抓好机务安全工作非常重要。

目前，第六次大面积提速的各项准备工作已在紧锣密鼓地实施，对行车安全、机车质量、职工素质的要求也会更高。

我段在全局机务系统里管辖区段长，牵引环境东有高坡区段，西有风沙区段机车质量受条件影响，一直处于不稳定状况。

受通过能力的影响，面临着机力不足，人力不足的问题，在行车上，安全关键环节和卡控措施不到位，调车作业隐患重重，机车走行部的安全问题未得到根本解决，西延线路外伤亡、道口事故频发，机车整体检修质量不高，劳动、消防、交通安全管理上还有漏洞，干部的管理水平职工的业务素质有待提高。

坚持全面发展，始终要以安全管理为中心，以安全管理、设备质量、人员素质为安全基础建设的重要内容，不断深化安全基础建设，全面提高车间、班组管理水平，突出现场安全管理的主体作用。

在明确段、车间、班组三级安全管理制度的基础上，进一步细化段领导、中层干部、一般干部、班组长、职工安全工作标准和岗位职责，大力推行车间、班组和职工个人的“双达标考核办法”，健全完善以逐级负责、领导负责、专业负责、岗位负责为重点的安全生产责任制，切实强化安全保障能力，加大对车间管理标准和岗位工作标准的执行落实情况。

落实责任，突出安全管理部门的异体监控责任。

加大设备技术投入，提高科技含量，提高现场安全“机控”的保障能力。

通过健全各项机制，不断提高管理水平，实现安全管理的全面发展，全方位覆盖，各环节受控、各工序有序，将安全管理工作纳入有序管理的轨道。

第三，坚持以协调的观点求发展。

事物是普遍联系的，任何一个方面的发展都与其他方面的发展相联系，相依存的。

因此，要理顺发展中各方面的关系，立足全局，统筹兼顾。

要理顺路局直管站段的管理关系。

撤销分局实行路局直管站段，原分局的管理职能一部分上交路局，一部分下移站段，要求站段尽快适应直管后的管理需要，提高管理效率，迅速将临管处下移的管理职能纳入我段的日常化管理。

尤其是现场安全监督管理，要迅速转化为职能部门、车间的管理范围和管理职责，提高自我管理，自我监督的能力，保证现场管理不产生空档、盲区。

协调好与路局业务处室的指导关系、与路局机务、安全、劳资、财务、计划、运输等专业部门建立好信息沟通、处理的关系，取得相关的政策和文件支持。

要理顺生产力布局调整后总段、分段、车间的管理关系，对生产布局调整后，检修方式、交路方式、整备作业、设备维修、信息传递变化后带来的新情况、新问题认真研究、分析，及时规范管理，建立健全和完善现有的管理制度。

针对在直管站段、合并站段后的变化，对规章制度及时清理、修订、完善、规范、统一，协调好车间、股室的生产与服务、指挥、监督的关系，解决好生产关系不明确、各部门推诿扯皮、生产梗阻、各自为政，影响安全效率、生产效益的弊端。

要通过生产方式的流程再造、部门重组，减少管理结合部和管理层次，要善于分析、观察和解决发展中的各种矛盾和问题，对发展中的各种矛盾，要抓住主要矛盾，学会十个指头弹钢琴。

同时，注意解决次要矛盾，突出以安全管理为重点，这就抓住了我段发展中主要矛盾的主要方面。

安全管理包括干部管理、运用管理、检修管理、设备管理、现场管理等，这就抓住了安全链条中的关键环节，统筹兼顾各关键环节的管理关系，明确各环节的安全重要性，通过理顺管理关系，提高安全管理保证和可控能力，就达到了协调发展的目的和意义。

第四、坚持以可持续发展的眼光求发展。

把安全发展与可持续发展结合起来，科学发展观要用发展的而不是静止的观点看问题。

运动是绝对的，静止是相对的，对于发展要周密策划，推行可持续发展的前瞻性战略，把当前发展与长远发展结合起来，把全面发展建立在可持续发展的基础之上，把可持续发展贯穿于全面发展的过程中，在谋求当前利益的同时，必须着眼于长远利益，防止只顾眼前发展而牺牲长远的持续发展。

实现安全管理的可持续发展，首先要建立健全安全管理长效机制。

健全完善安全责任落实机制，要把安全责任分劈到车间、部门、班组，分解到干部、职工，通过责任追究、事故隐患倒查，提高干部安全管理的主观能动性和工作积极性，强化职工的标准化作业的自觉性和安全自控力；健全完善安全监控保障机制，细化作业环节管理层次的工作标准和管理标准，加强安全问题的分析，及时查找隐患，堵塞漏洞，总结安全成绩的经验，通过对先进科学的管理方法的吸收，引进、消化，提高管理水平；健全完善安全奖惩机制，重点加强管理、业务干部的考核评价，认真落实干部绩效考核办法，通过分组排序，末尾淘汰，首升末降、竞争上岗的考评手段，深化干部管理制度的改革，优化干部资源的配置，强化干部作用的发挥；健全安全应急处置机制，结合机车走行部、行车事故、防火防爆炸、职工劳动安全、防洪防汛、防暑降温、防寒过冬、气候变化等突发性事件对安全的要求，制定完善应急处理机制，提高对突发事件处理能力。

其次，树立和落实科学的人才观。

人才问题是改革与发展的核心问题和保障，必须以高度的责任感和使命感，抓好干部队伍素质建设。

要把人才培养摆在战略位置，人才是建段之本，要积极解决企业发展与人才培养不相适应的问题，加大教育投入，通过各种渠道形式，方法培养高素质的管理型人才、技术型人才、应用型人才，形成多层次的人才结构队伍。

转变在人才培养、选拔、使用上论资排辈、求全责备的思想，营造有利于人才脱颖而出和充分发挥作用的环境，形成尊重人才、重视人才的良好氛围，保持企业发展、创新的旺盛生命力。

第三，我段这几年进行了大规模的段改，但从保障能力来看仍然不适应发展的需要。

加快信息化建设是我段建设和发展史上的一个重要举措，从目前实际来看，由于起步慢，起点低，信息化的建设还处于缓慢的阶段，建设信息化站段是我段发展历程的战略任务，要尽快建立办公自动化管理系统、机车检修调度指挥系统、设备自动化系统、信息处理反馈系统，推动信息化建设迈上科学发展的道路。

第四，追求可持续发展是关系到我段发展全局的战略问题，要立足现实、立足安全，不盲目追求高速度和低水平重复投入，要讲求效益，对每一项举措、每一项建设、每一项投入要考虑投入产出的关系，力求做到事倍功半，推进我段快速健康发展，任何安全上的大起大落，任何发展上的时松时紧，都会影响整体发展的进程和步伐。

坚持以人为本，树立全面、协调、可持续发展的科学观，是对我段在安全管理、企业建设工作提出的新要求，我们必须准确领悟这一思想的深刻内涵，以此统揽安全管理各项工作，不断提高行车安全和机车质量的保障质量和水平，与时俱进地推进×××各项工作快速健康发展。