运营管理简答题.docx
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运营管理简答题
四、名词解释
运营活动P2运营活动是一个“投入—>变换—>产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。
也可以说是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。
运营系统P5是指使“投入—>变换—>产出”的运营过程得以实现的手段的总称。
它的构成与变换过程中的物质转化过程和管理过程相对应，也包括一个物质系统和一个管理系统。
运营战略P24是指：
在企业经营战略的总体框架下，决定如通过运营活动来达到企业的整体经营目标。
它根据对企业各种资源要素和、外部环境的分析，对运营管理以及运营系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。
事业部级战略使企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展做出的谋划，他要把公司经营战略中规定的向和意图具体化，称为更加具有明确的针对各项经营事业的目标和战略。
产品战略决策产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、不同品种的组合，以及不同产品的生产进出策略。
产品组合决策产品组合决策是指根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化，对一个企业的生产品种、生产量所做的组合和调整，其中包括新产品的引进、现有产品的改进以及对不同品种的产量的调整等问题。
损益平衡点是指一个量，在该点全部生产成本等于全部销售收入，即：
PQ=F+CQ
生产进出策略生产进出策略就是指根据产品的市场寿命期，确定在其整个寿命期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。
学习效应是指当一个人或一个组织重复的做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。
学习曲线P35是指单位产品的直接劳动时间和累计产量之间的关系。
竞争力竞争力是制一个企业在自由和公平的市场条件下生产经得起市场考验的产品和服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力程度。
柔性P46是指对应外界变化能力，即，应变能力。
产量的柔性P46是指能够根据市场需求量的变动迅速增加或减少产量的能力。
向后集成P49企业从目前所从事的生产阶段进一步向生产的前一阶段发展，即供应链的上游。
向前集成P49企业从目前所从事的生产阶段向接近最终消费市场的向发展，也就是说，向供应链的下游发展。
虚拟集成P54是指企业不通过纵向集成而利用外部资源的一种手段，进行虚拟集成的公司不用有的设施设备，也不拥有的各面的专业技术人才，而只是根据产品开发、市场开发、满足顾客订单等企业的具体需求随时寻求外部资源，与外部资源结成一种合作关系。
1、运营流程P58是指能够把一定投入变换成一定产出的一系列任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。
2、运营流程的选择设计P58运营流程的选择设计就是选择和设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合式、任务的进行式、物流和信息流的流动式等案。
3、资本集约度P63如在流程中将人力和设备有机结合。
4、资源柔性P64是指一个运营系统能否灵活对应产品品种变化和产量变化的能力。
5、人员柔性P65是指人员能够执行较宽围的多种工作任务，能在流程的多个环节，设置不同流程之间进行调配。
6、流程的节拍P68是指连续完成相同的两个产品之间的间隔时间，换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间
7、空闲时间P69-70是指工作时间没有执行有效工作任务的那段时间。
8、生产能力P70是指一个设施的最大产出率，设施可以是一个工序、一台设备可以是由若干工序或若干设备组成一个流程，也可以是一个企业组织。
9、生产期P72是指要加工的产品从以原材料的状态进入一个运营流程，直至变换成完成品为止，在运营流程中度过的全部时间
10、作业交换时间P75如果流程中的设备在从一种产片更换到另一种产品是要花费一些时间来作准备工作。
11、流程图P78流程分析中最基本、最典型的工具是流程图。
它能够简单明了地说明一个流程中包括哪些工作任务，这些任务之间的先后关系，或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节
1.工作设计P89工作设计是要决定一项工作任务如完成，要决定如将生产任务或业务进行分解，把适当的工作容分配给适当的工作者，然后以适当的形式将他们组织起来，以实现工作的协调和总任务的完成
2.工作研究P90是指运用系统分析的法，把现有工作法中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工作法，以提高系统的生产率。
3.工作标准P92是指一个训练有素的人员独立完成一定工作所需的时间，他完成这样的工作应该用预先设定好的法，用他正常的努力程度和正常的技能，所以也成为时间标准。
4.工作扩大化P96是指工作的横向扩大，即增加每一个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整工作
5.工作职务轮换P97是指允员工定期地轮换所做的工作，种种定期可以是小时、天、、或者数月。
6.工作丰富化P97是指工作的纵向扩大给予职工更多的责任，更多的参与决策和管理的机会。
7.团队工作式P102团队工作式是指，与以往每个人只负责一项完整工作的一部分不同，由数人组成一个小组，共同负责完成这项完整工作，在小组，每个成员的工作任务、工作法以及产出速度等都可以自行决定，在这种情况下，小组成员的收入与小组的产出还挂钩，这样一种式就成为团队工作式。
8.员工授权P108是指把决策的权利和责任一层层下放，直至每一个普通员工。
9.BPR（工作流程重构）P110BPR是90年代由美国MIT教授哈默和CSC管理顾问公司董事长皮提出来的，其基本思想是必须彻底改变传统的工作式。
1、供应链P120“供应链”是由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、零售商、运输商等一系列企业所组成
2、战略性物料P130是指对于企业来说非常重要、同时供应市场有比较复杂，企业获得这种物料有一定的难度，因此这类物料对于企业来说具有战略性意义。
3、重要物料P130对于企业来说非常重要，但其获得比较容易。
4、瓶颈物料P130该类物料在企业经营中的重要性并不高，但供应市场比较复杂，供应很不可靠，从而成为企业的瓶颈性物料。
5、一般物料P130是指对于企业的重要性不是很高，同时又容易获得。
6、牛鞭效应P140指订货量的波动在从零售商到批发商、批发商到制造商，直至制造商又到零部件供应商的过程中，不断的增大，这种效应曲解了供应链中的需求信息，使各个节点对需求都做出了不同的估计，其结果只好在供应链上层层增大库存，以缓解放大的需求波动。
7、电子商务P148是指通过因特网而进行商务交易，与电子商务有关的供应链交易中包括信息流、产品流和资金流。
1、库存P158库存是企业用于今后销售或使用的储备物料。
按照管理学上的定义，库存是“具有经济价值的任物品的停滞与贮藏”；在企业的财务报表上，库存表现为给定时间企业的有形资产。
2、转库存P160采购批量或生产批量越大，单位采购成本或生产成本就越低，从而每次批量购入或批量生产。
由批量期性地形成的库存就是转库存。
3、安全库存P160安全库存是为了应付需求、生产期或供应中期等肯发生的不测变化而设置的一定数量的库存。
4、调节库存P160用于调节需求或供应的不均衡、生产速度与供应速度不均衡、各个生产阶段的产出不均衡而设置的。
5、在途库存P161在途库存是指处于运输以及停放在相邻两个工作地之间或相邻两个组织之间的库存，这种库存是一种客观存在，而不是有意设置的。
在途库存的大小取决于运输时间以及该期间的平均需求。
6、独立需求库存P173是指那些随机的、企业自身不能控制而是由市场所决定的需求产品的库存。
7、经济订货批量（EOQ）P175经济订货批量是一个可以使库存成本和订货成本总和最小的订货批量.
1、通用产品P196是按照一定的标准设计生产的产品，其适用面广，需求量大。
2、专用产品P196是根据用户的特殊需求专门设计和生产的产品，产品的适用围狭小，需求量很小。
3、订货生产P198是指根据用户提出的具体订货要求，分贝在设计、制造、装配、服务等层次组织生产，以满足用户需求的特异性。
4、备货生产P198实在市场需求调查、市场需求量预测的基础上，有计划地进行生产，以满足市场需求的共同性，备货生产的产品通常是通用产品。
5、综合计划P204综合计划是对企业未来较长一段时间资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，他根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间的产出容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做的大致性描述。
6、主生产计划（MPS）主生产计划要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段的生产数量
7、物料需求计划（MRP）P207物料需求计划就是要制定这样的原材料、零件和部件的生产采购计划：
外购什么、生产什么、什么物流必须在什么时候订货或开始生产、每次定多少、生产多少，等
1、项目P234
项目是这样一种一次性的工作，它应当在规定的时间，由为此专门组织起来的人员来完成；它应有一个明确的预期目标，还要有明确的可利用资源围；它需要运用多种科学的知识来解决问题；没有或很少有以往的经验可以借鉴。
2、项目管理P235
项目管理是在一个确定的时间围，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理法。
3、作业时间P256是指完成一项活动所需的时间，也就是一项活动的延续时间。
4、关键路线P261从一个始点到终点沿箭头向由时差为零的关键活动所组成的路线，就叫做关键路线。
1、质量P275
质量定义为：
“反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和”，这个定义非常广泛，可以说包括了产品的适用性和符合性的全部涵。
2、质量成本P280质量成本是企业为确保达到满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的损失。
3、全面质量管理P295
全面质量管理就是企业全体人员及各个部门同心协力把经营管理、专业技术、数量统计法和思想教育结合起来，建立起产品的研究与开发、设计、生产、服务等全过程的质量体系，从而有效的利用人力、物力、财力、信息等资源，提供符合规定要求和用户期望的产品。
4、质量体系认证P304质量体系认证是指经质量体系机构确认，通过注册和办法体系认证证书，证明企业的质量体系符合有关质量体系标准要求的活动，是第三对企业质量体系的评价。
1.JIT生产式P314
20世纪后半期，兼备手工生产式及大量生产二者的优点又能克服二者缺点的一种高质量、低成本、并富有柔性的新的生产式在战后崛起的日本应运而生，即丰田生产式，后来又被称为（JustInTime）生产式。
（2.精益生产式P316
精益生产式是各种思想和法的集合，并且这些思想和法都是从各个面来实现其基本目标，因此精益生产式具有一种反应其目标和法关系的体系。
）
3.生产均衡化P325
生产均衡化是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡的使用各种零部件，混合生产各种产品。
4.生产节拍生产一个产品所需要的时间。
运营简答题
1、运营管理的对象和任务。
P5-6
答：
运营管理的两大对象是：
运营过程和运营系统。
运营管理的第一大任务就是要对投入—>变换—>产出这样的运营过程进行计划、组织与控制。
运营管理的第二大任务就是要对投入—>变换—>产出这样的运营系统进行设计、调整和不断的改造升级。
2、产出要素管理包括的容。
P9-10
答：
（1）质量；
（2）时间；（3）成本；（4）服务。
3、运营管理的目标和基本问题。
P9-11
答：
运营管理的目标：
在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。
运营管理的基本问题可以概括为以下三大类：
（1）产品要素管理：
包括：
质量、时间、成本、服务。
（2）资源要素管理：
包括：
设施设备管理、物料管理、人员管理、信息管理。
（3）环境要素管理：
如保护和合理利用资源成了企业运营管理中一个越来越重要的问题。
4、资源要素管理包括的容。
P10-11
答：
（1）设施设备管理
（2）物料管理（3）人员管理
5、运营管理的职能围。
P12
答：
（1）市场调查技术预测；
（2）产品研究与开发；（3）生产系统选择与设计；（4）产品的设计、生产技术、制造。
6、运营管理中的决策容可分为哪几个层次？
P13
答：
（1）运营战略决策
（2）运营系统设计决策（3）运营系统运行决策
7、运营战略决策包括的容。
P13
答：
（1）产品组合策略、
（2）生产进出策略、（3）生产组织式的设计和选择（4）竞争重点的选择与折衷关系平衡等问题。
8、运营系统设计决策包括的容。
P13
答：
（1）运营技术的选择、
（2）生产能力规划、（3）系统设施规划和设施布置、（4）工作设计等问题。
9、运营系统运行决策包括的容。
P13
答：
（1）不同层次的运营计划、
（2）库存管理、（3）物料采购管理、（4）产品配送管理、（5）质量控制
10、现代企业所处的环境特征。
P19
答：
（1）市场需求、
（2）技术、（3）竞争、（4）全球化
1、企业的战略层次。
P25-26
答：
（1）公司级经营战略
（2）事业部级经营战略（3）职能级战略
2、影响运营战略制定的因素。
P26-28
答：
（1）市场需求及其变化
（2）技术进步（3）供应市场（4）企业整体经营目标与各部门职能战略
3、产品组合决策的含义及决策时需要考虑的条件。
P29、29-30
答：
产品组合决策是指根据产品投产后其成本、盈利、市场占有率、竞争能力等的变化，对一个企业的生产品种、生产量所做的组合和调整，其中包括新产品的引进、现有产品的改进以及对不同品种的产量的调整等问题。
条件：
1.市场条件2.生产运营条件3.财务条件
4、生产进出战略的含义及其种类。
P33、34-35
答：
生产进出策略就是指根据产品的市场寿命期，确定在其整个寿命期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。
种类：
1.早进晚出2早进早出3.晚进晚出.
5、学习曲线在制定运营战略中的应用。
P40-42
答：
首先，学习曲线可以用来帮助企业精确地估计对生产运营能力的需求，制定相应的能力计划。
其次，学习曲线可以用以帮助企业制定产品的成本计划以及价格策略。
此外，学习效应对于制定竞争策略也具有重要参考作用，在有些情况下，学习效应对于防止竞争对手进入自己的市场很有作用。
6、企业的竞争优势有可能改变甚至丧失的情况。
P47
答：
（1）竞争环境已发生变化，但运营重点未变
（2）新添附加目标（3）新产品/新性能
7、提高纵向集成度容易带来的问题。
P50
答：
（1）因为所跨越的供应链环节越多，要想退出或转换也就越困难，这容易导致资源柔性的降低。
（2）各个环节的运营容易产生不平衡，从而限制运营能力的充分发挥，难以保证各个环节都收到好的效益。
（3）如果不同阶段的运营容差别较大的话，管理将变得复杂，需要高度的经营技术和管理法。
8、提高纵向集成度的益处。
P51
答：
（1）与供应链上的各个环节由不同企业所拥有相比，如果一个企业拥有较多的环节，则这些环节之间的交易成本有可能降低；
（2）在向前集成的情况下，能够降低供应风险
（3）在向后集成的情况下，有助于赢得和长期保持顾客
（4）有利于协调整个供应链上的运营计划和实施控制，降低库存水平
（5）有助于提高竞争壁垒
1、企业在哪些情况下需要考虑运营流程的选择设计？
P58-59
答：
（1）企业引入一项新产品或新服务时；
（2）企业的竞争重点发生变化时；
（3）产品或服务的需求量发生变化时；（4）现有运营绩效不理想时；
（5）竞争对手通过使用新技术、新流产等法提高了竞争力时；
（6）资源成本或可得性发生了变化时，等等。
2、运营流程的构成要素有哪些？
P60-63
答：
（1）投入投入是指一个运营流程为了生产产品或服务所需的人力、物料、设备能源等资源要素
（2）产出一个流程的产出可以是两种形态：
产品或服务
（3）任务所谓任务是指把投入的资源要素向产出向转换的行为或活动
（4）物流和信息流任一个运营流程中都存在这两种流
（5）库存流程设计中一个重要任务就是尽量减少流程中的库存
3、运营流程设计中需要考虑哪些重要问题？
P63-67
答：
（1）资本集约度，即如在流程中将人力和设备有机结合；
（2）资源柔性，指设备和人力可灵活地配置于多种产品、多种产量水平和执行多种职能的能力；
（3）顾客参与，指顾客以什么形式、在多大程度上成为运营流程的一部分
（4）资金预算，新建一个流程或改造一个现有流程需要花多少？
是否合算？
是否能够得到足够的回报？
这几个面的问题是相互关联、相互影响的
4、运营流程分析改进的基本步骤是什么？
P77
答：
（1）定义定义一个需要加以分析和改进的流程
（2）评价确定衡量流程的关键指标，用这些指标对流程进行评价
（3）分析寻找存在的问题和差距的原因
（4）改进根据上述分析的结果，提出可行的改进案
（5）实施实施改进案，并对实施结果进行监控
1、工作设计的具体容。
P90
答：
（1）明确一项任务的作业流程
（2）确定分工式（3）通过分工明确每个人或每小时的工作责任（4）以组织形式规定分工后的协调和衔接式，以保证流程总目标的实现。
2、企业中的工作任务可以分为哪几种？
P90
答：
个人可独立完成的工作，需要一个小组共同完成的工作，以及需要企业的多个部门、多个小组协作完成的工作。
3、工作研究包括的主要容。
P90
答：
法研究和时间研究。
工作研究主要是通过对现行工作法的过程和动作进行分析，从中发现不合理的动作或过程，加以改善。
时间研究的主要容是进行工作测定和设定工作标准。
4、泰勒的工作设计思想。
P92
答：
（1）工作法不能只依靠经营，而应当科学的加以研究，制定正确的工作法和工作量；
（2）每个人的工作都可以通过这样的法得到改善，即把工作容分解成单元，观察和研究；这些单元的工作容和工作法，测定所需要的时间，以发现最合理的法；
（3）对于经过培训、使用标准工作法，并能发到标准工作量的人员，给予奖励。
5、工作标准在工作设计中的作用。
P93-94
答
（1）制定生产运作能力计划。
根据完成各项工作任务所需的标准时间，企业可以根据市场对产品的需求来制定其人员计划和设备计划，包括设备投资和人员招聘的长远计划。
（2）进行作业排序和任务分配。
根据不同工序完成不同工作任务的标准时间，合理安排每一台设备每一个人的每天工作任务，以防止忙闲不均、设备闲置、人员闲暇的现象，有效的利用这些资源。
（3）进行运营系统及运营流程设计。
工作标准可以用来比较不同的运营系统设计案，以帮助决策，可以用来选择和评价新的工作法，评估新设备、新法的优越性。
6、团队工作式的常见形式。
P105-108
答
（1）问题解决式团队
它通常包括七、八或十余名自愿成员，这些成员可以来自一个部门的不同班组。
成员每有一次或几次聚集，每次几个小时，研究和解决工作中遇到的一些问题，例如质量问题，生产率提高问题，操作法问题，设备、工具的小改造问题等。
然后提出具体的建议，提交给管理决策部门。
这种团队的最大特点是：
他们只提出建议和案，但并没有权利决定是否实施。
（2）特点目标式团队
这种团队为了解决某个具体问题，达到一个具体目标而建立的.
7、问题解决式团队的特点和局限性。
P106
答：
（1）他们只提出检疫和案，但并没有权利决定是否实施
（2）对于提高企业的产品质量、改善生产系统，提高生产率起了极大的作用，同事对于提高人的工作积极性，、改善职工之间、职工与经营者之间的关系也起了很大的作用。
局限性：
他只能建议不能决策，又是一种非正式组织，所以，如果这样的团队所提出的建议和案被采纳的比率很低，这中团队就会自生自灭。
8、特定目标式团队的组成及其特点。
P106-107
答：
这种团队是为了解决某个具体问题，达到一个具体目标而建立的，在这种团队中，其成员既有普通职工也有问题相关的经营管理人员，团队中的经验能够管理人员拥有决策的权力，或者可以直接向最高决策层报告，因此，他们都饿工作结果—建议或案可以得到实施。
特点：
容易使一般职工与经营管理层沟通，使一般员工的意见直接反映到决策中。
9、BPR（工作流程重构）的具体法。
P112-114
答：
（1）将数项工作或业务组合、合并为一
（2）给予职工决策拍板的权利
（3）工作流程的各个步骤按其自然顺序进行（4）为同一工作设置若干种进行式
（5）工作超越组织的界限，在最适当场所进行（6）尽量减少检查，控制、调整等管理工作
1、供应链管理产生的原因。
P121-122
答：
（1）企业为了降低成本、提高竞争力在企业美不管理的需要。
（2）由于当今市场竞争日益激烈，缩短产品的开发期、生产期、上市期的影响
（3）当今世界各国企业专注自己的“核心能力”，通过突出自己独特的核心能力来加强竞争力。
（4）单靠一个企业的女里在日益激烈的市场竞争中难以取胜，有必要多个企业结成“联盟”，共同与其他“联盟”竞争。
2、供应链管理的主要对象。
P123-125
答：
（1）物流物料沿供应链的流动是最主要的流
（2）信息流对供应链中物流的控制必须依赖于及时、可靠的相关信息
（3）资金流供应链上资金流的含义是链上各个企业之间的款项结算
3、采购管理的主要容。
P128-129
答：
（1）接受采购要求或采购指示
（2）选择供应商（3）订货（4）订货跟踪
（5）货到验收
4、战略性物料的特点。
P131-132
答：
采购量大，本身价值昂贵，其质量的好坏对企业产品会产生重大影响，同时，能提供这种无聊的合格供应商不多，企业要想从外购改为自制也不是能简单做到的
5、一般物料的基本特点。
P133
答：
小建无聊，本身价值不高，市场上也容易获得，但这类无聊往往种类繁多，能够占到企业全部采购种类的一半以上。
6、供应商管理模式中竞争模式的一般特征（竞争关系为主的供应商管理模式的特征）。
P134
（1）买卖以权势压人来讨价还价
（2）供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低成本
（3）双的技术、成本等信息都小心翼翼地加以保护，不利于新技术、新管理式的传播
（4）由于双关系松散，双都会用较高的库存来缓解出现需求波动或其它意外情况时的影响
（5）不完善的质量保证体系（6）买的供应商数目很大
7、供应商管理模式中合作模式的主要特征（合作关系为主的供应商管理模式的特征）。
P135-136
答：
（1）买将供应商分层
（2）买与卖在一种确定的目标价格下，共同分析成本，共享利润。
（3）共同保证和提高质量（4）信息共享（5）JIT式的交货
（6）买只持有较少数目的供应商
8、产生牛鞭效应的原因。
P141-143
答：
（1）分级需求预测
（2）批量订货（3）价格波动（4）产品短缺时按比例供应的决策
9、减小牛鞭效应的对策与措施。
P143-147
答：
（1）提高信息精度
（2）由单一节点补充控制补充供货（3）减小订货批量（4）产品短缺情况下的分配策略与信息共享
（5）利用适当的价格策略来稳定需求（6）建立信任与合作伙伴关系
10、从增大收入面简述电子商务对供应链绩效的影响。
P149-151
答：
（1）向顾客直销的机会
（2）提供在任时间、从任地点利用的机会（3）从多种源泉汇集信息（4）提供个性化，顾客化的信息（5）加速通向市场的时间（6）采用灵活的定价策略
11、从降低成本面简述电子商务对供应链绩效的影响。
P152-154
答：
（1）简化供应链环节，减少产品的搬运
（2）实施延迟制造，降低库存成本（3）利用设施
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