OA项目实施指导手册.docx

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OA项目实施指导手册

XXX协同办公系统

项目实施指导手册

［内部资料，供实施顾问参考］

1项目准备工作指引

1.1项目启动

1.1.1定义

项目启动主要完成项目开始前，对客户项目进行的前期准备工作。

主要包括项目立项分析，客户方项目组织和顾问方项目组织的建立，项目前期文档分析，客户背景研究，与客户交流项目组织要求和项目公约，并开展项目启动交流。

1.1.2目标与策略

项目启动的主要目标是：

●收集项目信息，进行项目分析

●选择合格的项目经理，针对项目特点选派顾问建立顾问方项目小组

●通知客户按根据项目公约和项目组织要求的内容进行项目组织准备工作

●和客户交流项目实施方法和成功关键要素

●制订总体实施方法、策略

项目启动的策略：

●根据项目特点组建项目实施小组

●实施顾问要从售前顾问那里收集项目资料，进行项目分析。

主要应关注项目的企业期望目标、合同对项目实施的要求、企业高层对项目的态度、企业内部各关键方对项目的态度、反对势力的情况、项目实施的难点等

●项目小组要对客户信息资料进行全面分析，作出项目风险分析

●不打无准备之仗，在全面收集和分析项目资料的前提下，制订出项目实施的策略和方法。

一般实施策略需要考虑的问题是：

⏹项目实施范围的界定和控制：

顾问要充分考虑实施范围的界定和控制，确保项目在可控的范围内进行

⏹项目实施目标及验收标准的控制：

尤其是验收，标准顾问必须有一个清晰、可达到、可衡量的标准

⏹项目进度的安排策略：

尤其在多公司、多系统、多模块实施时，之间顺序、关系的安排策略

●在进行项目分析的时候要随时关注客户项目准备的情况，确保客户在项目前期的互动，逐渐培养客户为实施主体的意识

1.1.3内容

建立客户项目组织的工作任务与工作内容见下表：

工作内容

工具与模板

角色

项目分析

收集客户售前项目资料包括：

合同、项目调研报告、项目解决方案等

软件方项目组

售前顾问

建立双方项目组织

项目组织建议书

客户方项目组

软件方项目组

准备项目公约

项目公约

客户方项目组

项目启动交流

项目启动交流PPT

双方项目组

1.1.4风险

项目启动工作的风险主要集中在对项目整体的了解程度、实施目标、范围的界定，以及由此制订的项目实施策略与方法，需要重点关注以下几点：

（1）项目实施范围界定不清、缺乏控制，造成项目实施过程中范围无限扩大，使项目失控陷入泥潭，无法收尾；

（2）没有制订出有效的项目整体实施策略与方法，在实施过程中缺乏整体的实施指导思想，造成项目无法达成即定目标；

（3）包办客户项目组织过程，顾问在实施过程中要明确自己的指导地位，项目组织过程应由客户方进行，顾问要对项目组织过程进行指导和监控，确保项目组织按有利于项目实施要求的方向建立；

（4）在项目启动前期不安排客户进行项目准备工作，只是自己埋头进行项目分析和准备工作，将客户撂在一边。

项目刚刚签约，客户正处于兴奋期，这时候引导客户建立项目实施主体的思想是非常容易的，一旦签约后很久客户没有感觉项目进展，就会失去对项目的热情，从而对项目推进造成困难。

（5）客户方项目经理是否与项目要求匹配。

项目经理必须是企业高层信赖的人员。

并且能够与顾问方建立良好的关系，具备相应的协调能力，熟悉企业管理运作实务；

（6）顾问方项目经理在沟通过程中，未能完全明确实施顾问在项目实施的作用和工作方式，使企业在未来的实施中，对实施顾问产生不恰当的期望。

在项目公约和项目组织工作会议中，项目经理应明确解释实施顾问的工作方法与方式，以及在项目实施过程中的作用。

（7）项目公约对项目运作与管理方式，沟通方式未作完善和具体的规定，授权不充分，为后期项目实施造成障碍。

顾问方项目经理应在提供案例模板的基础上，指导客户方项目经理和实施小组完善项目公约，具体化项目运作管理，沟通机制和项目实施工作管理与考核制度。

1.1.5工具及模板清单

实施顾问小组在完成客户方项目组织建立的任务时，可以参考和利用下列实施工具：

●项目组织建议书

●项目小组花名册

●项目公约

●项目启动交流

2实施方案及需求调研工作指引

2.1实施方案制订

2.1.1定义

项目实施方案制订是在项目立项后，根据前期的商务沟通、系统建设方案等文档，同时按照客户方的组织规模、对系统的上线时间要求等，确定项目实施的方案，并建立该项目的实施过程与实施顺序，和总体性的，阶段性的实施计划。

项目实施计划是项目实施的指南。

2.1.2目标与策略

项目方案制订阶段的活动目标包括：

●了解项目实施基础

●明确和具体化项目实施需求

●明确实施关键难点

●建立项目实施过程

●确定项目实施方案

●确认项目实施整体计划

制订项目方案的常规策略：

●充分了解和分析项目前期收集的资料，如，售前业务调研资料和方案，以及实施服务合同

●在进入现场调研前，掌握客户所处行业与一般行业特性等情报资料

●实施通过编制项目计划大纲，明确顾问方和客户方的实施工作分工和要求

●明确和具体化实施顾问工作，使客户方理解实施顾问价值

●尽量考虑项目任务的并行，使实际项目实施周期缩短

●对关键实施难点，安排节点控制任务

●动态调整项目实施计划大纲

2.1.3内容

制订项目实施方案可以分解为下列工作任务：

制订方案工作内容表

工作内容

工具模板

角色

编制实施计划

项目实施总体计划

项目经理

确认项目实施总体计划

双方项目组

2.1.4风险

项目方案的制订，主要是从规划项目整体实施过程入手，建立实施阶段框架。

在开发项目实施方案和计划过程中，主要应解决下列问题：

（1）项目实施计划大纲流于形式，客户方不明确具体化的项目实施过程。

顾问方项目经理在项目计划工作会议中，必须面向客户方（项目经理和项目实施小组等）讲解项目实施计划，是客户方明白划分实施阶段的必要性和实施过程；

（2）项目实施计划大纲与实施目标脱节，重点不突出。

项目经理在编制项目实施计划大纲过程中，必须研究项目要求的实施目标，安排模块和应用部门的实施顺序，使其与项目实施目标匹配，突出在项目实施周期内确定的实施重点；

2.1.5工具及模板清单

实施顾问小组可以参考和利用下列实施工具：

●项目实施方案

●项目实施总体计划

2.2需求调研与分析

2.2.1定义

需求调研是指在项目启动后，通过对企业组织结构、管理基础、行政管理体系与日常业务处理等进行调研活动。

重点是使项目双方对OA系统的主要功能有充分的认识，尽量收集到在下一阶段系统初始化阶段的基础数据，其中核心基础数据为：

企业常用行政工作流程、企业组织架构。

2.2.2目标与策略

需求调研阶段的活动目标包括：

●制订需求调研计划

●控制客户需求

●编写需求调研工作报告

按照初始化阶段计划规定的时间与质量要求，完成信息化系统初始化所必须的表单、流程、组织架构、员工信息、知识分类、其它辅助管理模块等静态数据的准备工作，且符合信息系统直接导入的格式要求。

需求调研的常规策略：

●收集客户所处行业与一般行业特性等情报资料

●在调研活动与报告中，开始进行控制客户需求

●明确客户方需要配合的事宜及关键时间点

●提供其它同行业的客户流程样例供参考

2.2.3内容

工作内容

工具模板

角色

设计调研表

实施调研提纲

实施顾问

编制实施调研工作计划

实施调研计划表

项目经理

业务点现场调研

软件方项目经理

同行业其它企业的规范流程参考

参考流程库

实施顾问

编写调研报告/项目实施方案

项目实施调研报告

软件方项目经理

提交调研报告和项目实施方案

项目调研报告&实施方案

软件方项目经理

确认项目实施总体计划

项目实施总体计划

双方项目组

2.2.4风险

需求调研阶段主要是使项目双方能够对系统的预期目标达成共识，同时使实施顾问能够充分理解客户对OA系统的功能需求，了解客户的内部业务运作模式，并采集相关基础数据。

主要应解决下列问题：

（1）你不熟悉企业所处的行业与管理要求，引起企业人员对你的不信任感。

所以，必须在项目实施调研准备时，充分了解企业所处的行业与特性，初步掌握企业的管理难题与重点；

（2）对业务需求关注点应是在项目实施周期内可以解决或基本可以解决的业务需求。

不恰当的提问与过多的阐述，使你的应答不完备，使客户以后在项目实施过程中过份关注其业务需求的细节。

因此，在执行项目调研计划前，应准备好调研的重点业务领域和问题，以及预计客户可能提出的问题，并做好如何回答的准备；

（3）企业信息化基础数据采集的风险，包括：

●企业应用新的信息化系统前存在静态数据的编码方案，但不符合新的信息化系统要求，此时如果实施顾问没有说服客户放弃或修改原来的编码方案而继续延用，则应用新的信息化系统后可能造成有些报表数据难以统计的局面。

●为避免该问题的出现，实施顾问在做静态数据编码意义、规则的培训过程中，注意给客户方灌输新信息化系统的运作模式与特点。

同时需要注意在讨论编码规则前一定要充分的了解企业静态数据的特点、数量规模及数据统计依据，且在讨论编码过程中切记遵循静态数据编码原则。

●客户方准备的静态数据不够完整、准确，导致在准备初始化数据或动态数据时找不到对应的基础资料。

●为了避免该问题的发生，实施顾问在指导企业方准备系统的静态数据过程中，注意静态数据在企业内的应用范围及涉及的部门跨度，以便在安排任务时尽量扩大到相应的应用范围及涉及的部门跨度，让企业内相应的人员都参与进来，共同讨论并协商解决静态数据名称等存在理解上差异的情况。

（4）客户化个性需求开发的风险

客户化个性需求开发是指现有的OA系统不能满足客户的合理的、必要的业务处理流程，需要通过客户化方案进行相应的解决。

包括：

●准确理解客户化需求，以文档化或原型化进行功能确认。

●另行签订客户化开发协议，委托开发部门进行必要的客户化开发工作。

在客户化方案中需要详细的描述客户化的时间、客户化的内容、客户化的实现方式及客户化的实现程度等内容，指导具体的客户化工作。

2.2.5工具及模板清单实

实施顾问小组在完成项目实施调研任务时，可以参考和利用下列实施工具：

●实施调研提纲

●实施调研计划

●项目实施调研报告

3软件安装及初始化工作指引

3.1软件安装

在需求调研确认完成后，需根据客户方对数据库、操作系统及注册用户数等选型要求，向产品技术部申请软件安装盘。

3.1.1内容

软件安装准备工作内容表

工作内容

工具模板

角色

提供系统硬件配置建议书

硬件配置建议书

实施顾问

服务器环境配置检查

客户方项目组成员

软件安装及功能校验

软件安装确认单

客户方项目负责人

3.1.2风险

实施顾问对不同的操作平台及数据库应用不熟练，或公司发出的软件版本与合作方集成软件版本不一致、安装指引文档描述不细致等，都可能影响实施顾问在现场的安装配置工作。

因此，需要做好以下准备：

（1）向客户方确认服务器操作系统及数据库。

（2）如果OA系统是部署在EAS平台上，请留意以下三项工作内容：

●确认EAS版本及数据库选型

●要求先完成EAS环境的安装与配置

●EAS实施顾问在EAS平台上必须先设置好客户方的组织架构及用户信息。

（3）在公司配置与客户方OA系统相同的运行环境，按照安装配置手册的指引，进行软件安装操作的练习，并进行基本功能校验。

如果在安装或校验过程中，出现异常或有疑问时，必须立即向相关人员进行汇报，以便及时获得帮助。

3.1.3工具及模板清单

●硬件配置建议书

●软件安装盘

●软件安装确认单

3.2系统初始化

3.2.1定义

系统初始化是指根据需求调研与分析阶段，所确定的功能范围及所采集到的企业基础数据，在OA系统的相关功能模块中，进行数据配置工作。

3.2.2目标与策略

目标：

建立企业核心工作流及核心功能的初始化工作，确保初始化的数据可以达到系统上线运行的要求。

常规策略：

●涉及到OA系统进行审批的工作流程范围比较广泛，实施顾问在进行系统初始化过程中，在工作流配置方面主要是设置具有典型性、代表性的工作流程；在知识中心的目录设置方面主要是建立模拟分类方式进行指引。

●请注意强调客户方项目成员需共同参与，协作完成初始化工作。

3.2.3内容

工作内容

工具模板

角色

初始化数据汇总

企业初始化数据汇总表

实施顾问

流程及表单配置

双方项目组成员

知识分类设置

双方项目组成员

其它模块初始化分类及数据设置

双方项目组成员

组织架构设置、项目组成员用户信息设置

双方项目组成员

3.2.4风险

在进行系统初始化工作之前，要了解客户的业务运作模式以及所关注的焦点功能，须与客户方明确系统上线的应用范围，如果实施顾问没有很好的分清主流应用与扩展应用、没有正确运用20/80原则，则建立的上线准备方案会加大上线准备的工作量，进而增加了系统上线的难度。

以往的大量项目经验表明，系统上线不能按时验收、拖期大部分原因是这些不重要的扩展应用造成的。

4用户培训及系统上线工作指引

4.1管理员应用培训

4.1.1定义

管理员应用培训是对客户项目小组及业务骨干进行基于系统标准处理业务及流程的培训，使客户理解和认识系统的管理思想及流程，为下一步客户对系统与企业自身业务的结合打好基础。

4.1.2目标与策略

目标：

系统培训的目的是通过培训，让客户的项目小组及业务骨干对软件系统的主要业务处理有一个清晰、全面的认识和理解，为客户业务流程与新系统的结合打下良好的基础。

策略：

管理员培训是对客户进行产品标准业务进行的产品培训。

此处应引导客户重点放在对系统标准业务处理的学习和理解上，避免进行客户业务对照。

在培训中要不断向客户灌输培训的目的是加强客户对软件系统的认识和了解，在基于对新系统理解和认识的基础上，才结合自身业务考虑具体应用。

4.1.3风险

此阶段应强调OA管理理论和标准业务流程的培训，不能陷入客户与自身业务流程的对照，千万避免立即给出解决方法。

强调客户的流程必须在后续流程整理阶段对其进行业务流程整理、分析后，由双方共同制订出适应企业的具体方案。

否则会造成客户对系统功能的疑问，阻碍后期实施工作的进展。

●培训教师的业务水平：

针对不同级别的培训，必须选派合适的老师担任培训任务；比如：

对管理层的培训必须选派熟悉业务和管理的顾问，对操作员的培训则必须由熟悉产品的顾问来做，系统管理员的培训教师则必须熟悉系统配置方法。

●集团企业集中培训：

对该类客户的各个成员组的培训如果不能同步集中培训，会造成集团各成员的项目实施水平不一致而导致项目实施受阻。

4.2用户培训

4.2.1定义

最终用户培训就是对企业系统基础资料准备后应用系统的一线操作人员进行的培训，该培训包括的内容主要有应用信息化系统后的业务培训、软件操作培训。

4.2.2目标与策略

系统实现阶段的最终用户培训活动目标：

●完成新业务规程的培训；

●完成软件操作技能的培训；

最终用户培训活动的常规策略：

最终用户的操作培训一定要让客户方项目组成员完成，顾问方的任务是给客户方必要的资料，包括培训的标准课件、新业务操作规程。

最终用户培训后一定要组织严格的考试，确保合格的应用人员操作信息化系统。

4.2.3内容

用户培训工作内容表

工作内容

工具模板

角色

根据实施内容和方案要求确定实施计划

《培训方案》

软件方项目小组

培训学员签到

《培训学员签到表》

软件方项目小组

培训结果确认

《培训结果确认书》

软件方项目小组

客户领导小组

培训教材

培训教材

用户使用手册

软件方项目小组

4.2.4风险

（1）最终用户不具有计算机操作基本技能，或最终用户的计算机操作水平比较差，会导致培训的时间拉长、甚至是培训无法进行。

（2）对最终用户培训的范围过窄、培训人员过少，若参加过培训的人员发生换岗或离职，会影响信息系统的上线后的应用。

（3）培训方式中没有明确双方的工作任务与责任，最终用户培训方案中没有明确指出培训考核的意义，都会影响最终的培训效果。

为了避免上述问题的发生，必须注意最终用户培训方案中明确培训方式，强调培训考核的意义。

软件方项目经理应该建议企业在选择参加最终用户培训人员时，考虑参加培训人员的稳定性，关键岗位的参加人员不少于两个。

4.2.5工具及模板清单

实施顾问小组在完成最终用户培训任务时，可以参考和利用下列实施工具：

●培训方案

●用户培训教材（使用手册、培训大纲）

●培训学员签到表

●培训结果确认书

4.3系统上线

4.3.1定义

系统上线是指在基础资料准备结束的基础上，进行系统相关应用参数的设置，并进入系统运行的过程。

4.3.2目标与策略

系统上线目标：

按计划正确、及时完成系统相关设置工作，指导客户系统上线工作，并确认工作结果。

系统上线策略：

（1）保证最终用户培训效果，这是系统上线工作正常开展的前提；

（2）要求客户方对系统参数设置进行核对，并予以确认。

（3）提前针对上线过程中可能遇到的问题提出调整或修正意见。

（4）由于系统上线阶段工作的重要性，所以从系统上线阶段起，应提醒客户方（系统管理员）及时备份数据，防止因硬件损坏、系统崩溃、病毒侵犯等原因造成数据丢失，影响项目正常进展。

4.3.3内容

系统上线过程可以分解为下列工作任务：

工作内容

工具模板

角色

系统参数设置

系统参数设置备忘

顾问组

系统上线指导

顾问组

确认系统上线

系统上线确认书

客户方职能小组

4.3.4风险

在该阶段，最大的风险是不能按计划完成上线准备工作，这样会对系统的上线运行造成威胁。

造成这方面的原因是多个方面的：

（1）最终用户培训工作不到位，造成参数设置工作失误。

首先应该保证培训的质量，顾问方应该确保培训的效果，并有必要进行严格考核；

（2）客户方人员不到位。

因为系统上线准备工作量大、工期短，如果客户方人员由于种种原因不能及时到位，就会影响相关工作的开展；

4.3.5工具及模板清单

●系统参数设置备忘

●系统上线确认书

5验收交付工作指引

5.1项目验收

5.1.1定义

项目总结是指客户方项目实施小组和顾问组共同对在项目实施周期内，完成的项目实施工作，项目实施管理工作，基础资料准备，培训，实施模块与应用成果，业务流程等进行总结。

项目实施总结是在完成项目实施总结有关文档后，以项目验收会的形式完成。

项目实施总结报告分为：

客户方项目实施总结报告和顾问方项目实施总结报告。

5.1.2目标与策略

完成项目实施总结的要点如下：

●对应用成果应当深入挖掘，使项目实施小组成绩明确和显化

●在准备验收交付的沟通过程中，强调以企业为主持续实施的意义

●检查和回顾项目实施成果时，对关键问题的应答必须明确和有完备的解决方案

●项目验收会以强调实施成绩为主

5.1.3内容

项目实施总结工作任务与工作内容如下：

工作内容

工具模板

角色

整理实施项目文档

项目实施文档清单

顾问组和客户项目实施小组

编写项目总结报告

项目总结报告

顾问组和客户项目实施小组

项目验收

项目验收确认单

顾问组、客户领导和实施小组

5.1.4风险

项目实施总结的标志是项目验收会的完成。

通常需要解决下列问题：

（1）客户方项目实施小组主要成员和项目经理对项目验收持怀疑态度，还有许多疑问和抱怨。

如果疑问太多和反应强烈，将引起项目实施主要成员反感和否定项目，给后期实施和解决问题带来难度。

召开项目验收会前，就项目实施遗留问题必须充分沟通和给出基本满意的解决方案，并明确解决日期。

软件方项目经理必须对项目成绩充分了解，说服相关人员；

（2）销售（客户）代表与原项目联系人或项目经理未充分沟通，致使客户关系较冷，也将引起项目验收的延迟或难以确定。

所以，在项目系统上线阶段，客户代表应加强客户关系和商务关系沟通，做好后台工作，为项目验收奠定基础。

5.1.5实施工具清单

顾问组在完成项目实施总结和验收任务时，可以参考和利用下列实施工具：

●项目总结报告

●项目验收确认单

5.2服务交接

5.2.1定义

项目实施完成后，实施部门应就项目和维护部门进行交接。

服务支持部开始担负持续支持的任务，即对客户今后系统运行提供维护服务。

5.2.2目标与策略

首先我方咨询实施顾问从用户现场撤离回来之后，应该与服务支持部门进行沟通，做好各项交接工作。

包括项目文档的移交、系统状况的报告、问题清单（尤其是遗留问题）的整理移交、客户相关情况的说明等。

服务支持部应为该项目建档，准备后续的服务工作，安排解答今后客户提交的各种问题，并根据具体情况进行以后的系统维护、版本升级等工作。

5.2.3内容

项目实施总结工作任务与工作内容如下：

工作内容

工具模板

角色

与服务部门交接

服务交接备忘

顾问组和服务部门

5.2.4风险

在与服务部门的交接中需要特别注意，要将尽量全的客户资料移交给服务部门。

移交客户服务部门准确的客户联系人、关系等信息，要将客户实施中需要注意的问题单列。

以保证客户服务部门对客户提供有效的服务

5.2.5实施工具清单

●服务交接备忘

6项目实施管理制度

6.1工作日志制度

提交人：

实施顾问

提交时间：

每天下午五点之前

提交内容：

当天工作总结、未完成的任务描述；第二天工作计划，所需资源或配合的事项说明

备注：

该项工作可以视客户方或合作伙伴的要求进行配合。

6.2项目周报制度

提交人：

项目经理或实施顾问

提交时间：

每周五下午五点之前

提交内容：

本周工作总结、未完成的任务描述；下周工作计划，所需资源或配合的事项说明

目标：

让项目双方的成员清楚地知道项目的进度，把握项目的进度，并做好准备，有利于双方安排好时间更好地工作，推进项目顺利进行。

6.3阶段性邮件通告制度

提交人：

项目经理或实施顾问

提交时间：

机动

提交内容：

在项目实施过程中，当现在客户需求变更、项目工期调整、所需双方协调解决问题、需合作方协作事宜、阶段工作总结时，可以采用进行邮件通告的形式进行发布。

策略：

如通告内容是属于公司与合作方周知时，须将邮件同时抄送合作伙伴方该项目的业务负责人、项目成员。

如通告内容与客户方相关时，须同时抄送给客户方的相关项目成员。

目标：

让项目相关责任人及时了解项目情况，并协调相关资源解决问题，同时，可以将邮件通告的内容作为存档，以备项目后期进行利用。

6.4问题跟踪制度

在整个项目实施中，双方都会发现很多问题，尤其是在项目试运行阶段，系统正处在和公司日常的管理的磨合期，期间需要项目双方之间形成行之有效的问题跟踪机制。

由客户方项目负责人定时搜集项目中的所有需要解决的问题，内部确认后集中提交给软件方，软件方项目负责人确认后，需明确解决时间及解决方式、解决的效果等，以邮件通告的形式及时反馈给客户方/合作方的项目负责人，使双方不断获得反馈信息，提高项目的运行效率，避免发生项目扯皮的现象。

6.5项目总结制度

提交人：

项目经理或实施顾问

提交时间：

项目验收时

提交内容：

项目实施的成果回顾、问题回顾、项目成员工作评价、对公司管理或项目管理的建议或意见。

目标：

向项目实