精品绩效管理系统探讨.docx

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精品绩效管理系统探讨

绩效管理系统探讨

一个问题

一个问经理的问题：

“最使你烦恼的事情是什么？

也就是你下班后还要想的事情是什么？

”

我们八成会得到下面的答案：

※需要进行过细的管理并深入到每一个具体事务当中去，以保证事务处理正确。

※白天时间不够。

※员工太胆小，以至于该做决策时不决策。

※员工们对他们的工作缺乏了解，特别是不明白为什么要完成这些工作。

※员工们应对谁做什么和应该对什么负责有异议。

※问题发现太晚以致无法阻止它扩大。

※工作质量低下。

※员工们重复犯同样的错误。

让我们从过细管理入手。

经理们认为需要进行过细管理的一个重要原因，那就是他们对员工是否按照他们要求的方式完成工作不放心。

那么相信员工能理解你的要求，而不是事无巨细的介入，是不是更有意义？

时间不够又是什么问题呢？

当员工对他们应该干什么、如何干、为什么要干都不是很清楚时，必然会给经理增加很多工作。

员工们可以决策的文件也都摆在经理的桌面上。

如果员工对自己的工作没有足够的理解，以便他们能自己作出很好的决策的话，那么即使是很简单的问题经理也不得不插手。

这里有一个共同的问题：

不明确、缺乏共同理解和协调，从而造成更多的工作。

员工没有提供经理需要的重要信息又是怎么回事呢？

经理们需要在问题变大以前发现他们，以便防微杜渐，而不是时时充当救火队员。

这里基本的问题是什么呢？

是彼此对重要性次序的理解不一致。

最后让我们来转到工作质量低下和重复犯错误的问题。

如果我们无法帮助员工进步，很可能出现工作绩效低下和重复犯错误的问题。

如果我们不能分析出犯错误的原因，我们如何能阻止它发生呢？

很明显，错误本身不能自行消除，需要管理者和员工共同努力去分析产生问题的原因并采取措施预防问题的发生。

上面罗列的这些问题总结起来就是绩效管理的问题。

尽管绩效管理不能解决所有问题，但它为解决问题提供了可能性。

也许这时大家会问：

什么时绩效管理呀？

我们只知道绩效考核。

绩效管理是什么？

绩效管理是一种管理者和员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

※期望员工完成实质性的工作职责；

※员工的工作对公司实现目标的影响；

※以明确的条款说明：

“工作完成的好”是什么意思；

※员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；

※工作绩效应如何衡量，指明绩效的障碍并排除之。

绩效管理不是什么？

许多人认为绩效评价就是绩效管理，认为绩效管理就是填表和交表。

绩效评价只是绩效管理的一个环节，如果只作绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，面临的就是失败。

我们在管理绩效时必须将所有环节结合起来，绩效管理不是绩效考核。

要想绩效管理成功，你必须对一些常见的错误观念有清楚的认识，因为这些错误概念能使进行绩效管理的人晕头转向。

绩效管理不是：

※管理者对员工做某事；

※迫使员工更好或更努力工作的棍棒；

※只在绩效低下时使用；

※每月一次或每年一次的填表工作。

绩效管理的思想方式

绩效管理的作用取决于管理者和员工建立建设性关系的能力，以便员工同管理者能够象伙伴一样工作，这就是沟通过程，这需要管理者由较强的交际能力。

不存在没有完美的绩效评价制度。

何况，任何制度、表格或建立目标方面的技能都不能弥补管理者和员工之间关系不好的问题。

成功的绩效管理制度，取决于有效的交际技巧和与员工合作的能力。

管理者的所作所为都会受到你对你自己和你的员工的看法影响。

如果你认为你应该是高高在上的经理，那么将影响你同员工的合作；如果你认为员工是懒惰的，那么也会影响你的行为。

你的思想方式将决定你进行绩效管理的行为，而这些行为最后会影响你绩效管理的成功与否。

成功的绩效管理倾向于按下面的五点信念行事。

1．绩效管理是一个应与员工一起完成的过程，而不是一个针对员工的过程，管理者将支持员工的工作作为自己的工作；

2．除了一些异常情况需要单方面的纪律行为外，绩效计划、沟通、评估过程都应该采取合作的方式；

3．大多数员工，一旦明白他们被要求做什么事后，都会想尽办法以达到要求；

4．绩效管理的目的不是为盯着过去，搞清错误的责任，而是为了在出现问题时解决问题和尽可能地防止问题；

5．发生绩效问题时，我们需要搞清楚问题的原因，不管它是系统的原因还是员工个人的原因。

这五点信念，构成了绩效管理成功的基础。

没有这些观点，绩效管理将变成对抗的过程，不可能成功。

有了这些观念后，我们就可以认识到绩效管理是一个过程，是一个建立建设性关系的过程，我们都将在这一过程中获得过程利益。

管理者与员工的关系不仅体现绩效管理的行为上，更体现在管理者每日怎样与他们相处方面。

你的沟通越有技巧、越积极和越持久，你就会越容易将员工融入到绩效管理中来。

绩效管理是两个人之间的持续沟通过程，这是问题的关键。

只要合理运用，投入一定的时间，形成良好的合作关系，绩效管理可以：

※使你不必介入到各种琐碎的事务中。

※通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间。

※减少员工之间因职责不明而产生的误解。

※减少出现当你需要信息时没有信息的局面。

※通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错。

概括起来：

绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。

通过绩效管理，员工将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。

这将节省你的大量时间，允许你去完成只有你才能完成的工作。

这是绩效管理对管理者的好处，很明显，员工和组织也会从中受益。

通过绩效管理，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解，所以能了解他们应该做什么和为什么这样做，以及能了解到自己的权力大小－即进行日常决策的权力。

另外，当员工都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。

为什么大家都在回避绩效管理？

大多数企业里的管理者都在尽力回避进行绩效管理，常见的原因有：

※公司的表格没什么用，纯粹是乏味的书面工作。

※我很忙，没时间做绩效管理。

※我不愿意同员工争吵，不管我怎么做，员工都觉得受到攻击，这令人不舒服。

※给员工反馈有难度，甚至他们在做什么我都不知道，我不能总盯着他们。

没有意义的报表和程序。

许多公司坚持要求使用某一种并不是处处都适用的报表、程序或方法。

管理者往往觉得报表没有用，而且看不到效果，这里有两个原因：

1、是因为他们没有掌握绩效管理的技能，把绩效考核与绩效管理等同起来了，没有经过绩效管理的全过程就进行绩效考核，效果当然不好；2、报表本身不适用，遇到这种情况，不要放弃原有表格，因为完美无缺的绩效考核表是永远不存在的。

当你把主要精力集中到将绩效管理作为一种沟通和建立关系的工具时，该系统的实际形式已经变得不十分重要了。

明确告诉每位员工他们的工作目标、创造一种信任的气氛并为此而共同努力、将员工视为合作伙伴、在交流中注意以提高每个人的绩效为目标，你将获得成功——而不论是采取什么样的表格和方法。

没有时间！

确实，绩效管理需要时间。

管理者的主要工作是保证下属每位员工高效率地完成工作，就是要作大量的绩效管理工作。

这是管理者的重点工作，也是要花时间的工作。

如果我们没有时间做，那我们需要查查我们的时间都花到哪里去了，需要检查我们是如何分配时间以及如何安排工作重要性次序的。

许多声称没有时间完成这项主要工作职责是因为他们误解了这项工作。

他们没时间是因为他们管理得过细，介入到了应该由其他人处理的小事情中去了。

他们没时间是因为由于他们的疏忽，他们不得不去扑灭已经失去控制的熊熊大火。

他们是在清除混乱而不是在预防混乱。

这些就是他们没时间的原因。

管理者的工作是通过下属来完成部门的工作，管理者是要与员工共同努力帮助他们完成工作，而不是事无巨细地介入。

绩效管理需要时间，但很可能不需想象中的那么多时间。

除了绩效计划和绩效评价会议外，大量的绩效沟通、问题诊断和解决问题的工作都可以通过非正式的方式进行。

当员工们不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，管理者自然就会被员工拖进员工自己本可以处理地事务中来。

多分配一点时间在预防工作上，最终会得到更多的时间。

害怕冲突。

许多人不喜欢冲突、矛盾和争论。

管理者之所以指出绩效问题有困难，是因为他们害怕员工反击，从而把这个过程搞得很尴尬。

确实有这种情况发生，但不常见，也不该常见。

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚。

如果管理者认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那冲突不可避免。

反过来，如果看成事双方的合作过程，将会减少冲突。

绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论持久、成功和进步的问题。

重点在三方面，冲突必然会减少，因为此时员工与管理者是站在同一边的。

因此，尽管管理者害怕冲突这一点可以理解，但害怕的原因常是他们将绩效看成是一种冲突的过程。

确实，有些时候是有些不愉快。

但只要你创造出一种合适的气氛、使用一些人际关系技巧，并在出现问题时及时处理，这将大大减少冲突的可能。

基于从前从失败或尴尬的绩效管理经历，许多人都害怕提及绩效二字。

这完全不必，从上面的分析中，我们可以明确：

只要我们能掌握绩效管理的相关技能，绩效管理能帮助管理者和员工更好地工作而使公司实现短期和长期目标。

绩效管理系统

我想我们大家对绩效管理有一个初步的了解（当然可能我们对绩效考核更熟悉），对不好的绩效管理方法的后果，潜在的破坏性，以及当绩效管理没有很好地实施时，造成的时间和资源的浪费，也都有切身体会。

前一次我参加公司的绩效考核会议时就能感到大家都比较痛苦。

绩效管理效果不好或失败的一个重要原因就是因为没有把它同工作成功、员工发展、部门目标很好地联系起来。

效果不好的另一个原因是管理者没有充分使用绩效管理地全部工具，如果我们认为绩效评价就是绩效管理，它就不会有效果。

因此我们必须认识到绩效管理是一个系统，它必须同组织的其他职能联系起来。

绩效管理系统构成

绩效诊断、改善：

用以识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题的沟通和解决问题的过程。

1．绩效计划

很多人认为评价是绩效管理中最重要的环节，但实际上绩效计划要重要的多。

因为评价仅仅是从反光镜中往后看。

而计划是向前看以便将来获得最好的绩效，而不是分析那些过去的、不能改变的绩效。

绩效计划是绩效管理过程的起点，管理者和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内，员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时做完，以及其他的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。

绩效计划过程结束后，管理者和员工应能以对以下问题有共同的答案：

※员工的职责是什么？

※我们如何判断员工是否取得了成功？

※如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（对特定的项目）？

※员工完成任务时有那些权力？

※那些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？

※员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？

※主管如何才能帮助员工完成他的工作？

※主管和员工应如何克服障碍？

※员工是否需要学习新技能以确保完成任务？

※员工和主管在期间就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？

这些问题以往都是在绩效出现问题时我们才注意到的，其实它应该在绩效管理的第一个环节就必须明确下来的。

方法至于采用何种方法达到对上述问题的共同理解，是因人而异的。

不过一般情况下，主管和员工之间应有一次交谈，某些情况下，也可以开个小组会，接下来才是更详细的个人交谈。

由于员工本人通常是最熟悉自己工作的人，因此一般情况下应是在主管介入下由员工自己来制定衡量成功的标准，这样的目标对员工才有激励作用。

主管在大目标、员工应如何同其他员工配合以及员工如何适应组织的需要方面是专家，这也是主管发挥作用的主要地方。

另外，主管在此过程中负有创造一个真正对话和团队工作气氛。

对上述问题达成共识