项目成本控制文件doc.docx

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项目成本控制文件doc

成

本

控

制

书

建设工程的成本管理与控制包括两个层次：

企业成本管理和项目成本控制。

企业成本的管理是实现利润最大化的主要手段之一，组织好成本控制对全面提高企业管理水平，落实企业各个部门的责任，提高企业经济效益对实现利润，扩大生产非常重要。

施工企业成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益目的的过程。

公司成本控制部在承揽工程后，根据工程特点结合工程技术部所编制的施工组织设计，由造价编制人员编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报负责人审验备案；项目部根据计划成本，按成本项目制定出目标成本，财务部门会同合同商务部，生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。

公司合约部在合同签订后，应认真分析研究合同内容，编制履约策划书，落实项目履约责任人，并制定出相应对策，将合同风险系数降至最低值。

企业应建立成本控制体系，具体包括2个相对独立的控制层次:

第一个层次是在项目部及造价编制人员全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。

第二个层次是在有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核，重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。

企业成本目标是靠项目成本控制来实现的，要将项目成本控制到最理想状态，应制定切实可行的项目成本策划书，成本控制贯穿于项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，严格按照策划书办理，落到实处。

项目成本控制策划书的具体内容如下:

1、项目责任成本测定的依据

1.1项目责任成本的确定依据：

（1）项目标准及其明细构成

（2）公司与业主签订的合同和相关文件、投标报价和业主招标文件。

（3）经公司工程技术部门及业主、监理批准的施工组织设计或施工方案。

（4）劳务分包合同、混凝土、门窗、构件等外协加工合同。

（5）工程所在地的材料、混凝土、门窗、构件等价格信息，材料采购或供应合同，以及企业相关规定。

（6）公司有关项目管理的有关制度。

如项目经理部人员配备制度、工资水平、奖惩制度、现场临时设施的有关规定、各项费用开支的规定等。

（7）其他可作为项目施工成本总额确定依据的资料。

1.2项目责任成本调整的依据和方法

由于项目责任成本确定时有一定的局限性，同时，由于客观条件的变化可能造成确定依据的变化，因此，项目责任成本在执行过程有可能要进行调整。

但是，施工过程中发生的项目责任成本的调整，应以收入实现为原则。

（1）设计变更、政策性调整、索赔、签证、施工方案修改或公司与业主施工合同，劳务合同变更，按变更的规定计算。

（2）由于报价人员的失误而造成的少项、漏算而形成的内部索赔，应按时调整。

以上变更发生时或工程竣工后，由项目根据实际情况申报，经公司有关部门审核后，按上述原则和方法如实调整项目责任成本。

2、项目责任成本的测定

在标准成本额度内，项目经理部将还有部分减少成本开支的空间，这个空间因工程所在地、工程结构、工程类型的不同，也与项目经理管理水平的不同，表现不同的系数，一般在2~5%之间。

2.1人工费测算：

是指按照分包模式及其劳务合同支付给劳务方的价格。

包括人工费、劳务合同中约定的其他费用（如小型机械费、小型易耗材和其他承包给劳务的费用等）。

2.2材料费测算

（1）主要材料。

材料消耗量一般参照地区预算定额材料消耗量乘以（1—材料计划节约率）确定。

（2）辅助材料和零星材料。

由于施工过程中的材料消耗量大，而且品种多，公司集中采购不能全面覆盖，辅助材料和零星材料量小，采购次数多，采购成本大，目前很多在建项目已交给主劳务分包包干采购，主劳务的包干费用即是辅助材料和零星材料的责任成本。

（3）材料价格。

标准成本中材料价格是投标价，在编制责任成本时，应按照市场价与投标价对比分析，力求在材料价格上亦能获取利润。

2.3周转料具

根据优化后的施工方案中方案确定模板、脚手架等料具的计划用量，再根据计划用量*租赁单价确定。

2.4机械费

（1）大型机械费

根据施工方案确定机械投入的数量和使用期限。

计算公式为：

大型机械费=租赁机械费+大型机械进出场费、安拆费及基础费；

租赁机械费=租赁机械数量×租赁月数（台班数）×月租赁费（台班单价）

大型机械进出场费、安拆费、基础费，按计划发生费用。

（2）小型机械均有主劳务分包自带，主劳务分包按照相应定额含量扣除电费后计取小型机械费费用。

2.5其他直接费

其他直接费包括冬雨机施工费，二次到运费、生产工具用具使用费、检验试验费、现场文明施工费、保险费、工程定位复测、工程点交、场地清理费、建筑垃圾外排费。

项目部应对照公司责任成本的计算方法对比分析编制计划，列项测算。

2.6现场经费

对照公司责任成本的计算方法对比分析编制计划，列项测算。

3、成本控制的重点和主要措施

3.1人工费

在项目控制成本管理中，应通过加强预算管理、计划管理、签证管理、分包管理。

以确保工程量不漏算，分包支出不超付。

同时结合岗位考核指标，下达给相关管理人员，特别是施工员。

（！

）通过优化工序和减少重复劳动发生，如：

混凝土施工保证在规定的负差内，且经过措施保证，无需再进行楼地面和墙面的找平施工，这样既节余材料消耗，又在一定范围内减少人工费的支出；

（2）制定劳务分包队伍的使用计划，提前进行招投标，通过招投标择优选择劳务分包方，禁止临门抱佛脚，措手不及，被劳务分包抓住弱点，造成采购价高；

（3）制订材料采购计划，保证材料采购的数量的均衡合理、保证材料按期进场，避免硬材料采购的延误可能造成劳务分包的误工索赔；

3.2材料费

材料种类繁多、数量大、价值高，是成本控制中的重点和难点，主要通过：

（1）价格控制：

招投标选择信誉高、价格低的材料供应商；

（2）数量控制：

一、使用数量的控制，通过优化工序和改变加工工艺、合理配料；二、保证半成品的合格率，避免废品造成的浪费；三、采购数量的控制，加强监督材料的入库、出库验收程序，增加透明度，避免供应商数量短缺；四、合理布置现场库房地点，力争减少现场搬运的距离和次数，以减少保管过程中的数量损耗。

（3）周转料具费用的控制：

一、通过优化脚手架、模板施工方案，计算最经济合理的料具投入量和使用时间；二、根据施工图合理配模、经济下料，减少料具的消耗量；三、采购性价比高的竹胶板，加强管理，避免劳务人员的粗暴作业，增加料具的周转次数；四、对于撤下的周转料具及时组织退场。

3.3机械费：

一、优化施工方案，合理经济地选择机械型号和投入数量，避免投入上的浪费；使用过程中提高机械的利用率，避免机械闲置带来的浪费。

二、冬季及时报停、使用完毕及时退场。

3.4其他直接费：

因数额较小，且因发生的其他直接费中有些人工、材料、机械费，因细分有困难，因此其他直接费的降低率主要是项目部组织有关技术人员根据以往的经验数据进行预估并突破。

3.5现场经费：

此类费用应本着“能简就简”的原则，在制定责任成本是根据工程实际逐项核定，要得到切实可行的控制，必须通过控制管理人员的数量，否则是比较难的。

因此推荐管理人员的能力要强，知识面要宽，尽量做到一人多岗，尽量兼职，项目到后期，对相关人员应及时组织退场，从而控制人员工资及与人头有关的办公费、差旅费、招待费。

3.6其他因素对成本的影响

（1）工期：

（2）质量：

（3）安全：

4、项目岗位成本考核

4.1项目岗位责任成本的考核内容和流程

4.1.1考核的原则

（1）按照项目经理部分工，进行岗位成本内容确定。

（2）简单易行，便于操作。

（3）及时性原则。

4.1.2项目岗位成本考核流程

（1）落实项目责任成本

（2）落实项目管理人员安排和工作岗位

（3）分解项目责任成本，确定项目岗位责任成本

（4）根据管理岗位设置，计算不同岗位的成本考核指标

（5）实施项目施工过程的计量和核算工作

（6）项目岗位成本考核的评价工作

4.1.3项目管理部门的一般安排和工作职责

（1）技术部：

全权负责工程所有的技术问题，包括各项施工方案的编制，进行技术交底，参与验收分部分项工程等等，措施是使用高新技术、通过技术研究会及时解决技术问题、做好施工进度计划、有效协调管理工程进展、搞好工程技术签证、严格核实分包队伍的人工签证。

简单的说，就是以技术保质量、以技术求效益。

（2）物资部：

全权负责工程材料的询价、采购、验收、发料及保管工作等等。

另外还负责机械设备的日常管理工作。

特制定以下措施：

①认真进行市场分析和调研，多方询价、货比三家，在保证材料质量的前提下，尽量采购价格低的材料，从而通过价差实现成本降低。

主要的材料还可以以招标的方式，多方比较，慎重选择，并且以合同形式规范材料供应商的行为，确保材料的质量合格、价格合理、及时到位。

②严格控制施工队的领料，在发料时，要求施工队及时上报材料需用计划，保证材料采购及时，不出现供应脱节，并和项目部所做的材料需用计划作分析比较，将达到成本降低额所需的节约量事先扣除，接着签好定额领料单，然后发给施工队，遵循用多少发多少的原则，其余材料保证入库管理，避免不必要的材料损失，由此限制施工队的材料浪费。

③通过制定各种材料管理方法，加强管理，解决好以下几个问题：

a减少可周转材料的磨损，尽量加大其周转次数，比如模板、木材、安全网等材料，由物资部负责制定专门的管理办法，特别是竹胶板做模板时，对应具体部位进行编号管理，保证对号使用，避免不必要的切割造成浪费，另外，模板的堆放应整齐化一，杜绝泡在水里的现象，切割后必须在切割部位刷防护漆，以保证其不被侵蚀，从而确保一定的周转次数，地下室外墙使用时必须保证按照项目部规定进行打孔下料，禁止随意切割；

b严格规范现场材料的堆放和维护，控制材料的二次搬运。

由于大模板占地面积又很大，其他材料如钢筋、木材等都将部分加工及堆放场地放在楼层内，另外从施工节奏上做文章，在标准层施工时，基本保证一套模板不落地。

c对余、废料的回收和再利用，这方面主要是对废钢筋、铁丝、各种木材等而言，由于合同规定废料由施工队负责变卖，因此项目全体人员都应该监督施工队，不仅坚决核查具体数量，而且坚决杜绝将好材料变卖的行为，一经发现将进行巨额罚款。

d及时降低库存积压，特别对周转材料的进退场严格控制，对租赁费指标节超负责，尤其是钢管、扣件，数量多、租费贵，当现有钢管扣件数量超出所需用量时，应及时退场，返还租赁站，以减少不必要的租赁费用。

④做好月度材料报表资料，如采购记录、节超报表、盘点表、周转材料租费表等等，上报公司物资部，同时提供给项目商务部，作为成本核算和奖金计提的依据，另外还应经过分析，指导下月的工作。

⑤紧密配合工程进度，保证机械设备的正常运转，严格控制台班，减少租费，保证机械设备高效率的为工程服务。

同时和公司租赁站明确合同关系，保障项目合法权益，一旦设计意外事件，如机械故障，应及时通知租赁站解决，如不能及时落实，影响工程进展，则应按照合同向租赁站索赔。

3.商务部：

负责工程的预（结）算、统计、合同、成本核算、资料收发整理等工作。

特制定以下成本降低措施：

①根据定额及取费标准合理合法的多算费用，反映在月度结算报表及竣工决算当中，甲方认可后，负责工程款的催付，以增加成本收入。

②配合材料部门，会同甲方作好材料的价格认证，保证项目的价差收益。

③增强法律意识，加强合同约束，全面负责工程索赔事宜，研究甲方心理，采用有效的索赔策略，另外，配合各部门对甲方及施工队的签证工作。

④会同公司财务会计部门共同搞好成本核算，做好各类成本核算资料，特别是成本报表。

4.质安部：

全面负责工程的质量和安全工作，加大检查力度，保证材料都及时应用，禁止出现浪费。

项目成本控制应根据工程实际进度及计划，及时的进行阶段性的成本核算，并制定相应的纠正措施。

附表1

控制与降低成本的途径与措施

途径

措施

加强合同预算管理

增加工程收入

组织全员学习发包及分包合同，提高全员成本意识，要认识到每一项支出都应对应一项收入，保证不漏掉任何可索赔项，研究甲方心理，确定合理有效的索赔策略；编制预算保证没有缺项，加强签证力度，保证工程收入；各项利于成本降低的施工方案等要及时获得甲方认可

编制合理的施工组织设计，加强施工管理

编制合理、经济的施工组织设计；组织调度及时有效，做好工序衔接，保证小流水施工顺利进行，从而保证工期目标的实现。

加强技术管理

提高工程质量

加强新技术、设备的推广应用技术、质安部门严格检查验收程序，保证工程质量，避免返工修补损失

加强劳动工资管理

提高劳动生产率

严格作息时间、加强纪律监督，根据需要随时对工人进行培训，合理组织劳动力，搞好小流水作业，做到歇人不歇工作面

加强机械设备管理

提高机械使用率

项目上设专业机管员负责合理使用机械，严格控制台班，保证工期以减少租费，专人负责机械设备保养维修工作，提高使用效率

加强材料管理

节约材料费用

严格控制采购、运输、收发、保管等环节，减少损耗；利用部分楼层做钢筋加工场地以缓解现场材料堆放困难；严格验收、试验、限额领料实现扣除计划节约部分；制定主要材料管理办法及技术措施，明确回收制度，杜绝浪费，对违规者给予经济处罚

加强费用管理

降低间接成本

建立健全付款会签制度，加强核算和审核工作力度；严格控制办公费、交通费不超标；精简项目班子，减少管理费用

采用新的有效的

管理方法和技术

项目部电脑已经上网，即将引进局成本管理软件，初步实现信息网络化、电算化管理