企业集团考核管理规定.docx

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企业集团考核管理规定

**集团绩效考核手册

目录

第一章总则2

1．1绩效考核意义2

1．2绩效考核原则3

1．3绩效考核周期3

1．4绩效考核者3

1．5被考核者4

第二章绩效考核内容4

2．1绩效考核体系4

2．2绩效考核标准4

2．3业绩或关键指标考核5

2．4能力考核6

25态度考核……………………………………………………………………………………6

2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配7

第三章绩效考核实施7

3．1绩效考核领导小组7

3．2绩效考核者训练8

3．3绩效考核实施过程8

第四章绩效考核结果运用9

4．1员工薪酬调整9

4．2员工晋升9

4．3员工培训9

4．4特殊情况处理9

第五章绩效考核制度修订10

5．1绩效考核制度修订负责人10

5．2绩效考核内容修订10

第六章绩效考核文件使用与保存10

6．1绩效考核文件使用与保管10

6．2绩效考核文件查阅权限11

第七章绩效考核申诉11

7．1申诉条件11

7．2申诉形式11

7．3申诉处理11

7．4申诉反馈12

1、总则

1.1绩效考核意义（绩效管理的意义）

1.1.1绩效管理的意义

1.1.1.1绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，薪酬是组织对员工的承诺，绩效是员工对组织的承诺

1.1.1.2绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现的有效标准与要求

1.1.1.3绩效是组织战略的分解，通过绩效的完成情况衡量公司战略的完成情况

1.1.2绩效考核目的

1.1.2.1绩效考核（管理）是在通过绩效指标的设定促使员工目标与公司目标一致，保证公司整体目标的实现。

一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核（绩效管理）方式，通过制定有效、客观的考核（绩效）标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质

1.1.2.2绩效考核（管理）帮助每个员工提高工作绩效和胜任力，有利于员工发现自己的不足，并在管理者的指导下改进自身的绩效，提高员工工作效率；同时使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率

1.1.3绩效考核（管理）用途

1.1.3.1为员工指明努力方向，让员工的个人目标与整个组织、部门的目标紧密结合

1.1.3.2了解员工对组织的业绩贡献

1.1.3.3有利于员工发现自己不足，在管理者的指导下改进自身的绩效，并为培训需求提供基础信息

1.1.3.4为员工的薪酬决策提供依据，通过公平竞争，让绩效优秀的员工获得优厚的报酬

1.1.3.5为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据，让绩效优秀的员工获得更多的发展机会

1.1.3..6为人力资源规划提供基础信息

1.2绩效考核原则

1.2.1公开的原则：

管理者（评估者）要向被管理者（被评估者）明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度；考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的

1.2.2客观性原则：

绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩，不可将与工作无关的因素带入绩效管理的任何一个环节。

用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据

1.2.3反馈的原则：

考核人（管理者）在对被考核人（被管理者）进行绩效考核的过程中，需要把考核（绩效）结果反馈给被考核者（被管理者），肯定成绩指出不足，并提出之后应努力和改进的方向，同时听取被考核者（被管理者）对考核（绩效）结果的意见，对考核（绩效）结果存在的问题，发现问题或有不同的意见应在第一时间内进行沟通，及时修正或作出合理解释

1.2.4公私分明原则：

绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作

1.2.4常规性原则：

绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。

1.2.5时效性原则：

绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩

1.3绩效考核周期

绩效考核时间安排

1.3.1公司绩效考核包括月度、半年度绩和年度绩效考核

1.3.2月度考核一年开展十二次，按自然月进行；

1.3.3半年度考核期间：

上半年1月1日—6月30日

下半年7月1日12年31月底

1.3.4年度考核一年开展一次，1月1日起至12月31底止；

1.4被考核者（绩效管理制度适用范围）：

这一制度适用于本公司转正后的正式员工，但下列员工除外：

1.4.1半年度考核期内累计不到岗超过2个月的员工不参与本半年度考核

1.4.2年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核

1.5职责与权力

1.5.1人力资源部：

1.5.1.1设计、试用、改进和完善绩效考评方案。

1.5.1.2组织宣传考评方案的内容、目的和要求，对管理者（评估者）进行相关培训。

1.5.1.3督促、检查和协助各部门按计划实施考评。

1.5.1.4及时收集各种考评信息，并对它们进行整理和分析。

1.5.1.5根据考评结果和组织的人事政策，向决策部门和公司领导提供人事决策的依据和决策建议。

1.5.1.6负责所有考评资料的档案管理。

1.5.2管理者（评估者）：

1.5.2.1负责考评计划的具体执行。

1.5.2.2负责向本部门员工解释考评方案，认真收集考评信息，本着对工作负责和对公司负责的态度，认真进行评估。

1.5.2.3主管评估针对的是被评估者的工作表现，而不要对被评估者的个性特征进行评价。

1.5.2.4主管人员对下属的评估应以发展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，不得以个人的好恶进行评判。

1.5.2.5协调和解决本部门员工在考评中出现的各类问题并及时向人力资源部反馈。

1.5.2.6根据考评结果和组织的人事政策做出本部门职权范围内的人事决策。

1.5.2.7管理者必须对考核结果负责，包括更正与解释。

1.5.2.8管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快成长起来。

1.5.2.9管理者熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被管理者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作

1.5.3被管理者（被评估者）：

1.5.3.1被管理者（被评估者）必须以对个人负责、对工作负责和对公司负责的态度，客观、公正地对自己的工作做出正确的评估。

1.5.3.2被管理者（被评估者）只有通过个人自身的长期不懈努力，才能得到绩效管理规程的高度评价，进而享受到公司的高级待遇。

1.5.3.3被管理者（被评估者）有权利了解个人的绩效管理依据与绩效评估结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效管理进行申诉。

1.6绩效委员会的成立

成立绩效考核领导小组（绩效委员会）是为了组织、实施、监督年度绩效考核工作

1.6.1组长：

总经理

1.6.2副组长：

行政人事总监

1.6.3执行副组长：

人力资源部主管（负责人）

1.6.4其它小组成员：

1.6.5组长负责提出年度绩效考核总体要求，

1.6.6副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件

1.6.7执行副组长负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考核

1.6.8人力资源部负责监督各部门开展绩效考核工作以保证考核工作顺利完成，负责收集整理各部门考核结果并统一备案

1.6.9小组（绩效委员会）成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展

1.6.10绩效考核小组（绩效委员会）工作内容详见当期绩效考核流程

1.4绩效考核者

1.4.1员工的绩效考核者是直接上级

1.4.2行政部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考

1.4.3总经理虽然不是公司非直接下级岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，并参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求

1.4.4对绩效考核人要求：

需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。

1.5被考核者

这一制度适用于本公司转正后的正式员工，但下列员工除外：

1.5.1半年度考核期内累计不到岗超过2个月的员工不参与本半年度考核

1.5.2年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核

2、绩效管理流程

2.1绩效管理之绩效计划：

制定公司、部门、个人绩效指标，反复确定，达成共识；

2.1.1绩效指标的确定依据

考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位；

2.1.1.1根据公司发展战略制定“公司年度工作计划”，在上一年度结束前完成年度计划的制定，确定公司年度工作目标；

2.1.1.2根据“公司年度工作计划”制定“部门年度工作计划”确定部门的年度需达成的目标、完成期限、阶段工作的完成程度；

2.1.1.3根据“部门年度工作计划”制定“岗位年度工作计划”，确定岗位的需达成的目标、完成期限、阶段工作的完成程度及结合岗位说明书的绩效考核指标；

2.1.2绩效指标的包含内容：

2.1.2.1业绩或关键指标考核内容

业绩考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接小，以业绩任务、关键业务及工作计划完成情况为主要内容体现出员工在企业中的价值大

2.1.2.2基础考核内容

基础考核是公司当前对某项工作进行阶段性加大提升而设定的考核指标，由管理者与员工结合现有岗位职责、岗位流程节点提取的指标制定；

2.1.2.3能力考核

2.1.2.3.1能力考核定义：

指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力

2.1.2.3.2员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考核主要针对该岗位所需3项核心能力考核，每个核心能力在不同岗位权重分配不同

2.1.2.3.3能力考核是考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定

2.1.2.3.4能力考核方式

2.1.2.3.5被考核人直接领导与跨级领导共同对该员工进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子

2.1.2.3.6核心能力打分标准分为四等，打分标准的更改须经行政部经理决定

2.1.2.3.7员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过3项核心能力权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果

2.1.2.4态度考核

2.1.2.4.1态度考核定义

工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果

2.1.2.4.2工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考核

2.1.2.4.3员工岗位工作态度考核

一般员工工作态度主要考核以下方面：

2.1.2.4.3.1出勤率的高低

2.1.2.4.3.2是否认真完成任务

2.1.2.4.3.3做事效率是否高

2.1.2.4.3.4是否遵守上级指示

2.1.2.4.3.5是否及时准确向上级汇报工作

2.1.2.4.3.6是否有责任感，愿意承担更多的责任

2.1.2.4.3.7是否虚心好学，要求上进

2.1.2.4.4部门经理以上岗位工作态度考核

部门经理以上岗位工作态度考核方式

2.1.2.4.4.1是否注重协作，发挥团队精神

2.1.2.4.4.2经营计划的立案、实施是否有充分的准备

2.1.2.4.4.3是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施

2.1.2.4.4.4处理问题是否全面周到

2.1.2.4.4.5是否勇于承担责任

2.1.2.4.4.6是否关心员工成长及员工工作效率

2.1.2.4.4.7是否注重员工培训

2.1.2.4.4.8是否要求自己以身作则

2.1.2.4.4.9是否能严守期限，达成目标

2.1.2.5临时性工作指标

临时性工作指标指的是上级交办或其他配合部门要求完成的除考核指标外的指标，其占据一定的工作精力和时间长度的工作指标，

2.1.3绩效指标的权重分配：

2.1.3.1工作业绩或关键指标、基础指标、工作能力、工作态度权重分配

2.1.3.2绩效考核中确定权重的确定方法：

2.1.3.3各岗位的的直属上级应对下级进行相应的业务管理，同时承担相应的绩效管理业务管理，同时承担相应的绩效管理责任；

部门

岗位

绩效指标

管理指标

备注

管理层

60%

40%

绩效指标定义为：

公司销售额或净利润

60%

40%

60%

40%

60%

40%

60%

40%

70%

30%

20%

80%

20%

80%

20%

80%

20%

80%

20%

80%

20%

80%

60%

40%

公司业绩目标考核内容

员工

60%

40%

60%

40%

20%

80%

40%

60%

公司年度升级指标的额度来源依据：

公司净利完成情况确定

权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业及不同的企业战略,对于评估内容侧重也不同，权重不一

2.1.4绩效标准

2.1.4.1绩效指标考核标准定义

绩效考核标准是考核者通过测量或通过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指标得分的基准

2.1.4.2绩效（指标）考核标准制定流程

2.1.4.2.1具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考核标准编制小组（绩效委员会）

2.1.4.2.2由绩效考核标准编制小组（绩效委员会）提出绩效考核标准编制工作计划

2.1.4.2.3对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考核标准

2.1.4.2.4由人力资源部初审，绩效考核标准编制小组（绩效委员会）进行讨论，最终决定是否通过考核标准

2.1.5绩效考核标准制定原则：

2.1.5.1客观性原则：

编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据

2.1.5.2富有挑战性原则：

好的、有意义的绩效目标要体现显著的绩效成果，要是在过去的绩效基础上的进步，所以需要有一定挑战性

2.1.5.3可操作性原则：

考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求，应具有实现的可能性

2.1.5.4可衡量性原则：

绩效目标应该是可以根据数量或质量的标准进行衡量和证实的

2.1.5.5明确性原则：

编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量、成本、质量、时限的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求

2.1.5.6易考核、数量有限原则：

绩效考核标准要便于组织部门、管理者、员工理解与操作，绩效目标要控制在一定数量以内（3~5个），并且只对主要工作任务或项目设定目标，以便注意力集中

2.1.5.7灵活性原则：

目标是对未来的预期，在实现目标的过程中，常会存在一些不确定性因素，所以合理的目标是应该可以随着环境变化作出放弃、修改、增补及进度变动的

2.1.5.8相对稳定性原则：

绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改

2.1.5绩效指标表的确定

各岗位绩效考核指标需最终形成“**岗位绩效指标评价表”，包含：

项目、内容、权重、数据来源、得分、评价人；及各相关责任人签字模式；

2.2绩效管理之绩效实施

绩效实施是指对绩效指标的工作进行指导和监督，同时对于相应的方法进行评估、调整，并对指标的合理性进行反馈

2.2.1绩效实施的培训

公司需要对各岗位指标、评分标准进行培训，而且需要跨级领导和行政部门对考核结果给予审核

2.2.1.1考核者（绩效实施）培训的目的

通过培训，使考核者（管理者）掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题

2.2.1.2绩效考核（管理）体系对考核者（管理者）的要求

2.2.1.2.1要求绩效考核者（管理者）对被考核者（被管理者）的业务有充分的了解

2.2.1.2.2要求绩效考核者（管理者）熟练掌握考核的基本原理及操作实务。

2.2.1.2.3要求绩效考核者（管理者）必须在考核过程中与被考核者（被管理者）进行有效的沟通和交流

2.2.1.3绩效考核者（管理者）培训内容

行政部（人力资源部）根据绩效考核小组成员（委员会）对绩效考核制度的掌握情况，在每年绩效考核实施前二周组织统一培训，培训内容包括：

2.2.1.4绩效考核标准内容

2.2.1.5绩效考核流程

2.2.1.6绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题

2.2.1.2绩效考核（管理）实施过程

绩效考核工作考核内容调整：

在绩效考核过程中，考核人（管理者）需要根据被考核人（被管理者）下一期工作具体情况对该员工下一期绩效考核表各项内容进行调整（具体步骤详见当期绩效考核流程）

2.2.1.2.1本考核期该员工绩效考核中业绩或关键指标内容、考核标准、考核流程

2.2.1.2.2本考核期该员工工作业绩或关键指标、基础指标、工作能力、工作态度、临时性工作的权重分配

2.2.1.2.3年度考核注意事项

2.2.1.2.4年度绩效考核的主要目的是根据员工年度工作业绩或关键指标情况、工作能力、工作态度的考核成绩确定该员工晋升与发展、培训方案

2.2.1.2.5年度绩效考核中的各项考核成绩是指被考核人上半年与下半年（或每月）考核成绩的平均值

2.2.1.3绩效管理的实施注意事项

2.2.1.3.1绩效管理指标实施过程中过程透明；上级需对下级的工作进行指导；

2.2.1.3.2对于临时性工作在工作下达时须有明确的目标及完成情况；并上级与下级双方达成一致后执行；

2.2.1.3.3对于在工作中的节点进行沟通，及时反馈和指导；

2.3绩效管理之绩效评估

绩效评估是指在一定时间和条件下完成工作所表现出的行为和所取得的工作结果。

该评估是根据绩效标准，评定个人、部门的工作任务的完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评估结果与员工面谈反馈并达成共识的过程；

2.3.1绩效评估的内容：

根据当期绩效指标的内容及标准确定；

2.3.2绩效评估的时间：

根据当期绩效指标的频率确定；月评估或每年9月、3月进行半年度评估；

2.3.3绩效评估的依据：

2.3.3.1绩效评估的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均不作为绩效评估的依据；

2.3.3.2绩效评估以岗位职责及指标为主要依据；对员工工作记录档案、文件进行统计；

2.3.3.3绩效评估以直接上级评估为主、间接上级意见为参考；总经理虽然不是公司非直接下级岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，并参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求；

2.3.3.4绩效面谈的内容：

2.3.3.4.1谈工作业绩：

工作业绩的综合完成情况是进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给被管理者，如果被管理者对绩效评估的结果有异议，则需要和被管理者一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向被管理者介绍绩效评估的理由。

通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。

　　2.3.3.4.2谈行为表现：

除了绩效结果以外，管理者还应关注被管理者的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助被管理者更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

2.3.3.4.3谈改进措施：

绩效管理的最终目的是改善绩效。

在面谈过程中，针对被管理者未能有效完成的绩效计划，管理者应该和被管理者一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助被管理者提出具体的绩效改进措施。

2.3.3.4.4谈新的目标：

绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合被管理者新的工作任务，和被管理者一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助被管理者一起制定新的绩效计划。

2.4绩效管理之绩效激励

2.4.1员工薪酬调整

2.4.1.1公司应制定年度绩效考核较差、合格、优秀标准，对于连续3年绩效考核达到良好标准的员工或年度绩效考核优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于年度绩效考核较差应降低员工薪酬级别

2.4.1.2行政部（人力资源部）需以书面形式通知调薪员工

2.4.1.3员工薪酬调整详细内容见《薪酬管理手册》

2.4.2员工晋升

年度绩效考核结果是行政部（人力资源部）决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀的员工,行政部（人力资源部）通过与该员工绩效考核交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报行政经理（行政人事总监）

2.4.3绩效等级

2.4.3.1绩效等级计算公式

综合绩效得分（T）=财务指标得分+管理指标得分（分值如何科学推算）是分值还是按实际既得分数，薪资那是否分等级还是固定值）

绩效等级

A级（杰出）

B级（良好）

C级（合格）

D级（不合格）

综合绩效得分（T）

90≦W<100

80≦W<89

70≦W<79

0≦W<69

2.4.3员工培训

2.4.3.1行政部（人力资源部）需要将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报行政经理（行政总监）审批

2.4.3.2行政经理（行政总监）批准全体员工年度培训计划后，行政部（人力资源部）应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案

2.4.3.3每季度行政部（人力资源部）需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的.

2.4.4特殊情况处理

2.4.4.1纪律处分

2.4.4.1.1纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，绩效考核结果中工作业绩或关键指标完成状况与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据

2.4.4.1.2纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映，纪律处分具体方法需参见《公司人力资源管理制度》

2.4.4.2工作调动

年度绩效考核使被考核人与行政部（人力资源部）充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果被考核人（被管理者）认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得行政经理批准后予以实施

2.4.4.3辞退

2.4.4.3.1根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同

2.4.4.3.2部门经理