TOC瓶颈理论.docx

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TOC瓶颈理论

突破企业发展瓶颈

TOC管理

TOC 

TOC（Theoryofconstraints），中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特（EliyahuM.Goldratt）博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。

基本信息

中文名称瓶颈理论外文名称Theoryofconstraints 

缩    写TOC又    称制约理论或约束理论

1TOC简介

2TOC理论

3四大假设

4三大基础工具

5TOC应用领域

6应用领域

7​理论的发展

8TOC的应用

9聚焦五步骤案例

10TOC的九条原则

TOC简介

TOC（Theoryofconstraints），中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特（EliyahuM.Goldratt）博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。

艾利·高德拉特（EliyahuM.Goldratt，1947年3月31日-2011年6月11日）是以色列物理学家、企业管理大师、哲学家、教育家、国际高德拉特机构创办人。

他发明的TOC为无数大小企业带来营运业绩上的大幅改善，包括IBM、通用汽车、宝洁、AT&T、飞利浦、ABB、波音等。

高德拉特博士被业界尊称为"手刃圣牛的武士"，勇于挑战企业管理的旧思维，习惯打破"金科玉律"，以崭新的角度看问题。

他曾被《财富》杂志称为"工业界大师"，被《商业周刊》形容为天才。

他发明的TOC制约法（TheoryofConstraints）为无数大小企业带来营运业绩上的大幅改善，包括国际商业机器（IBM）、通用汽车（GM）、宝洁（Procter&Gamble）、AT&T、飞利浦（Philips）、ABB、波音（Boeing）等。

总之，TOC是简单而有效的常识管理，教导人们清晰思考的方法，改善组织目标。

TOC理论

TOC认为，任何系统至少存在着一个制约因素/瓶颈，否则它就可能有无限的产出。

因此要提高一个系统（任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的瓶颈。

任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最薄弱的一环，而不是其最强的一环。

相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。

如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈的一环下手，才可得到显著的改善。

换句话说，如果这个瓶颈决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该瓶颈着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。

系统最终的产出将受到系统内最薄弱环节的限制。

换言之，任何一个链条的牢固程度取决于它最薄弱的环节。

在论及生产制造企业时，TOC理论认为企业的目标就是赚取更多的利润。

为实现这一目标，可以有三条途径:

增加有效产出T（Throughput），降低库存I（Investment），控制运营费用OE（operationexpenses）。

这三条途径中，正如瓶颈理论奠基者Dr.Goldratt所说，降低库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高有效产出来赚取更多利润的可能性，则是无穷无尽的。

此外，瓶颈理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。

四大假设

一、现实是简单而又和谐的。

每个状况都是很简单的，所有我们看到的复杂表象/症状的背后，追根究底，最后导致这些表象/症状的根本原因只有极少数的几个因素。

二、冲突是可以化解的。

每种状况都有双赢解，每个冲突都可以通过移除冲突背后的假设来打破，最后获得双赢的局面。

三、每个人都是好的。

人性本善的假设，避免指责对方，因为指责对方只会将我们引入一个错误的解决方向上去，从而找到错误的解决方案。

要坚信，双赢的方案总会有的，之所以没有解决冲突，并非对方是坏人，而是我们没有移除冲突背后的假设而已。

四、天空再也不是极限。

每种状况都可以大幅改善，并不会因为大企业的改善空间小，而小企业的提升空间却很大，相反，基础越牢固，蹦的就越高。

很多企业为了提升企业的利润，不断地控制甚至是压缩企业的成本，前面讲到，成本最低降低到0，是有极限的，殊不知，真正使企业基业常青的是，不断提升企业的有效产出，只要有效产出大于运营费用的支出，就是对企业有利的决策。

三大基础工具

有效产出会计TA

Ø有效产出T:

组织创造的钱（售价减掉原料价格、关税、或给公司以外其它人员的佣金）;

Ø投资I:

投资在组织上的钱（存货投资、机器设备投资、建筑物投资、土地等）;

Ø运营费用OE:

企业经营必须支付的全部开销。

有效产出T=S-VC

利润NP=T-OE

现金流CF=NP-I

投资回报率ROI=NP/I

资产周转率IT=T/I

聚焦五步骤F5

TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤（FiveFocusingSteps），这五大核心步骤是:

第一步，找出（Identify）系统中的瓶颈。

第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈，即决定如何挖尽瓶颈。

第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步的决定，即迁就瓶颈。

第四步，打破（Elevate）瓶颈，提升瓶颈的产能，使瓶颈转移到别处。

第五步，重返（Repeat）第一步，找出新的瓶颈，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。

这个五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系统的方式回答任何想作持续改善时必会问的三个问题:

1.要变革什么（Whattochange）

2.要变革成什么（Towhattochange）

3.如何实现变革（Howtocausethechange）

这三个问题可以应用到各式各样的题目上，包括生产、分销、项目管理、公司战略的制定、沟通、授权、团队建设等。

思考程序TP

一般人经过经验的累积，遇到问题时通常会通过直觉来解决问题，但往往只是针对问题的"结果"、"症状"，而不是问题根本的"原因"。

因此花了许多时间、精力和成本，却没有触及问题的核心。

TOC告诉人们如何通过逻辑的程序，系统地指出问题的核心所在，再依此建构一个完整的方案，并消除可能产生的负面效应，订出导入和行动的方案。

TOC包含一系列逻辑工具，称为TOC思维方法（ThinkingProcesses），以及由之而引申出来的、针对企业各种问题的应用专题系统。

·TOC思维方法主要针对三个问题:

应该在什么环节改善改善应该带来什么成果怎样推行改善

通常的流程冲突->现状->核心冲突->未来->分支->条件->转变

与各个流程相对应发展出来的不同思考工具:

1.现状树（RealityTree）:

识别造成不良效应的核心问题--用逻辑关系列出不良效应;

2.消云图（EvaporatingCloud）:

也称冲突图，识别问题背后的冲突和假设，化解冲突，实现双赢;

3.未来树（FutureRealityTree）:

描述解决方案与追求目标之间的逻辑关系;

4.负效应枝条（NegativeEffectBranches）:

描述解决方案实施后带来的不良后果;

5.条件树（PrerequisiteTree）:

也可称条件图，识别解决方案可能面临的障碍，找到必要条件;

6.转变树（TransitionTree）:

描述克服障碍的详细计划。

TOC应用领域

1.运营管理，包括生产管理（Operations:

Production）

2.项目管理，例如应用于工程及产品设计（ProjectManagement–EngineeringandProductDesignetc）

3.配销管理（Distribution）

4.财务及业绩衡量（FinanceandMeasurements）

5.行销（Marketing）

6.销售（Sales）

7.人事管理（ManagingPeople）

8.策略及战术（StrategyandTactics）

客户企业

项目内容

取得成效

****药业有限公司

销售

三个月帮助实现全年7亿销售任务，2012年一季度完成纯销亿，比2011年同期的亿纯销增长了50%以上。

**家具

工厂 

经过6个月的改善，人均生产产量提升%，成交率由%提升到%，准时交货率从76%提升到99%以上，生产前置时间从35天减少到12天。

**家具

销售、工厂 

销售从4亿增长到亿，工厂生产准交率99%，在制品库存下降70%，产量提升40%，交货期从45天缩短为15天。

**变速箱

销售、工厂

当年实现销售额亿，是历史最高值;工厂准时交货率从31%提升到84%，生产前置期从9天下降到天，库存从33万件下降到19万件。

**代理商

销售

半年的时间实现主机销售台量296台，相比2010年同期的109台增长了%;主机销售金额亿，相比2010年同期的亿增长了200%。

**批发商

供应链、销售

经过10个月的改善后:

销售提升了78%，断货率从33%下降到5%以内;库存下降50%，应收账款下降50%。

***批发商

供应链

经过六个月的改善后:

截至2011年12月，销售额已突破8000万，同比增长50%，库存降低50%，缺货率从30%下降到1%，应收账款下降50%。

相对于欧美国家，TOC在远东仍然是一个颇新鲜的事物，TOC课程在香港、北京等地举办过多次，行业包括电子、制衣、玩具、纺织、电脑、五金、钟表、首饰、电池、光学仪器、塑胶、家俬、灯饰、印刷及出版、纸品、化工、电机、电器产品、石油、食品、模具、机械、电镀、体育用品、制药、游戏机、鞋类、包装、漂染、皮具等，参加企业千余家，极受欢迎。

应用领域

理论的发展

TOC是由以色列的一位物理学家EliyahuM.Goldratt博士所创立的。

他的第一本有关TOC的著作于1984年出版，书名为"目标"（TheGoal）。

该书以小说的行文写成，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。

因为该书所描述的是许多工厂都普遍存在的问题，因此该书出版之后，读者甚广，并译成13国语言，成为全球的畅销书，销售量在200万册以上，TOC因而流传。

"目标"一书现有中译本。

TOC的应用

TOC可以应用到任何行业，包括盈利和非盈利的机构。

已应用TOC的产业包括航天工业、汽车制造、半导体铁、纺织、电子、机械五金、食品等行业。

TOC也可应用于学校、医院、财团法人、政府机构等。

美国三大汽车厂还在QS9000中将TOC列为持续改善的一种方法。

TOC也可用于个人的决策与生涯规划上。

TOC已在教育界从幼儿园到大学推广应用。

基本解析

TOC是一套先进的管理策略，针对企业的大难题，提供一系列突破性的解决方法。

TOC指导企业人员如何找出运作上的『瓶颈』（或称『制约』Constraints），及如何尽量利用他们手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极短时间内及无需大量额外投资下，达致运作及盈利上的显著改善。

TOC幷不复杂，很多业界的专家誉之为「简单而有效的常识管理」，认为TOC比MRP（物料需求计划）及JIT（及时生产系统）还优胜，TOC亦为TQM（全面品质管理）及BPR（企业流程改造）提供了一套有效的工具，幷超越了它们。

世界各国数以千计的先进企业正成功运用TOC，小至不足五十人的小厂，大至跨国企业如通用汽车、AT&T、3M、NationalSemiconductor、Intel等，幷视TOC为令企业恒久保持活力，击败竞争对手的重要武器。

打破复杂旧框框

企业运营中总会发生形形色色的问题，就像有许多个火车头，管理者在所有环节都疲于奔命，却收效甚微，而许多的管理者都是"当局者迷"。

TOC的解决方案是:

利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能;其他环节尽量迁就它、帮它松绑;发掘隐藏的产能;正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率;严格控制物料的发放;在生产线上的战略性位置设立缓冲;关注物料是否畅顺流通，而并非产能是否平衡。

这样可以增加有效产出，降低成本。

实行TOC后，生产线上的制品库存减少，维修所需时间缩短，物料不再需要花大量时间排队，出货速度加快，而且加班和工作压力减少，也有助于提高品质。

要尽力找到制约企业无法向目标挺进的因素，找到了就可以集中力量将其松绑。

"许多时候人们的头脑被一些既定的观念束缚住了:

一般人总觉得，除非公司有很独特的产品，或者公司非常小，否则要它的纯利发生大规模增长是不切实际的。

但事实上，如果能找出来阻挡公司业绩前进的因素，并采取具体的步骤去除这些障碍，一家公司完全可以在四年内让年纯利增加到目前的年营业额水平。

"高德拉特博士说。

聚焦五步骤案例

我们不妨通过一个小案例，来演示一下改善后的结果。

比如:

一家特色水饺店，虽然只生产和销售一种水饺，但是销路很好，并且供不应求。

但关店后，一些没卖完的半成品（面和馅）就要报废。

整个流程如下图:

每天水饺店营业12小时，上午7点到晚上7点。

每份水饺（12个）卖6元，其中原料3元。

小店的营运费15000元每月（含工资、租金和水电等）。

每天1班12小时，员工隔天轮休，小店天天营业。

除店长、收款台和服务环节外，制作流程每班有5个员工，以手工和常规设备进行生产，不过手工是该店特色所在，一般人难以在短期内学会某些特别的技能。

整个小店每天卖出水饺300份，利润多少按TOC的计算法:

利润=有效产出T-营运费OE

=T（6-3）×300份×30天-OE15000=12000元

我们为小店制定一个改善的目标:

不通过大的投资，短期内把利润提高一倍（利润翻番，但不能扩大店面，也没有容量增加设备人力，且不能24小时营业，因为晚上7点到第二天7点一般没生意可做）。

现按照"聚焦五步骤"进行分析并做改善。

找出瓶颈

我们测出每个工序岗位的小时产能（份）。

很显然，包饺子工序是制约因素（也称为瓶颈）。

不会错。

挖尽瓶颈

你不难发现:

按照每小时32份的瓶颈产能，一天可以产出384份，因为做多少就可以卖多少。

但只销售300份。

问题在哪有一个原因是很显然的，该岗位员工需要有时间吃饭、上卫生间和短暂休息，以及开工准备和收工工作。

这些时间是多少呢经测算是小时。

工人休息是必要的，不过若有人顶班的话，小时就补回来了。

谁能顶班只能有劳店长了，店长正好有这项技能，而且小店店长也有条件腾出小时的时间做临时替补。

这样，我们挖出了制约因素的潜能，但事实上这样做也只销售到345份。

因为即便瓶颈12小时都不缺人，还是会产生工位缺料问题，原因在于它前面的工位也会出现问题，比如"干面"，也会出现一小会的产出不足。

或者备馅，时多时少的，也可能使下道工序出现停工。

至此，我们多销售了45份，增加的利润是（6-3）×45×30=4050元。

迁就瓶颈

要迁就瓶颈，帮助它把潜能挖尽。

所以要有措施消除瓶颈缺料的情况。

常用的方法就是在瓶颈前安排一个工作堆，通常我们称这个工作堆为"缓冲（Buffer）"。

这样，万一前面工序出现暂时停工，就不会令瓶颈也停工。

见下图。

当我们在瓶颈工位前设立了缓冲以后，它前面的工序除了要喂饱瓶颈以外，还要为它准备缓冲。

所以，前面工序的产能就必须大于瓶颈，否则就无法为缓冲备料。

有了缓冲，我们的每天销售就达到384份，比345份又多出了39份，可增加利润（6-3）×39×30=3510元。

这里我们还看到TOC与精益生产的区别了。

事实上，生产线每个工位很难做到平衡的，然而一旦做到平衡，又会出现另一个问题，就是

一个资源因故停工，整个生产线就会停工。

而TOC的生产线不是这样。

如果瓶颈前的工序在备足了缓冲以后是否还要继续生产

以前没有这个问题，大家都可以在自己的岗位上放一个"在制品（WIP）"。

在这家店里，在制品往往因当天无法消化而造成报废。

损失达到原料成本的5%左右（原料价3元×345份×30天×5%=1552元）。

可以做到没有原料损失吗

答案是肯定的。

只要缓冲满了，就暂缓投料。

对缓冲分三个区进行监控（TOC称为缓冲管理），从下到上分别标以红色、黄色和绿色。

只要把缓冲的大小设计得合理，在缓冲降低到黄区时，就开始投料，在降低到红区时，前面需要赶工。

超过绿区，则停止投料。

各道工序，还要遵循一个原则:

有料来的时候尽快做，没料的时候原地等一等。

所以我们对瓶颈实施"迁就"的时候，竟出现了一个意想不到的好处:

在制品降低了，报废减少了，进而利润又增加。

我们又增加利润3510+1552=5062元。

打破瓶颈

如果再投资一条"流水线"产品也能完全卖出，当然可以多赚钱。

不过如此投资是有条件的，需要场地、合格的人员、有效的管理，而且增加利润未必增加投资回报率。

所以在做出新的投资决策以前，我们还是先要考虑对制约因素松绑。

有什么办法呢设想，我们能改变工艺，把瓶颈的部分工作交给其他人来做，使瓶颈的每小时产出更多，那会怎样呢

为了让瓶颈（包饺子工序）提高生产率，达到每小时36份，因此要求把瓶颈部分工作分出来。

现增设一个前置工序，交由备馅工序做（看下图）。

因为备馅工序做这项工作不如原来由瓶颈做那样熟练，花的时间比较多，所以备馅和前置工序相加，每小时产出从50份降为40份。

整个系统一天的有效产出增加了:

（6-3×95%）4份×12小时×30天=4536元

至此我们应用聚焦五步骤中的前四步，令每月的纯利增加了:

4050+5062+4536=13108

也就是原先的利润额足足增加了一倍有余。

其实我们做的动作并不大，没有增加投资，也没有涨价，月纯利润却从12000元猛增到25000元，利润实现了翻番!

这就是TOC的威力。

你是不是在想"这也太理想化了"，哪有做多少就能卖多少的产品啊。

在现实中，绝大多数情况是没有足够多的买主，销售是"制约因素"。

这也一样，整个系统要围绕销售采用"聚焦五步骤"进行。

为什么做不到呢只是采取方案不同而已。

回到第一步

成功完成前面的4步后，绝不能松懈，我们还要从头开始。

如果惰性成了公司成长的制约因素，那就可怕了。

懒人既不能治愈自己的懒病，也是讳疾忌医的。

现实就是这样，要不断努力，不能停顿。

TOC的语言称为POOGI（ProcessOfOnGoingImprovement，意为"持续改进"）。

这个小案例相信可以使您从中看到系统改善的整个过程，并体会"聚焦五步骤"的威力。

在实施TOC时，最重要的是能否找到这个"制约"，然后为制约因素松绑。

但当你突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。

就像一根链条一样，你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的，因为"今天的解决方案就是明天的问题所在"，而这这个道理恰恰是企业主所忽视的。

当然，这只是TOC制约法体系中的第一部分。

TOC制约法还涉及思维流程、有效产出设计、通用解决方案、如何使用新技术等内容，它是可以使企业持续改善的工具。

TOC的九条原则

（1）平衡物流，而不是平衡能力

（2）非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统的约束决定的

（3）资源的利用和活力不是同义词，利用是指资源应该利用的程度.活力是指资源能够利用的程度

（4）瓶颈上一小时的损失，则是整个系统一小时的损失

（5）非瓶颈上获得一小时的节约是毫无意义的

（6）瓶颈控制着库存和产销率

（7）转运批量可以不等于加工批量

（8）加工批量应该是可变的，不是固定的

（9）安排作业计划应该同时兼顾所有约束，提前期是作业计划的结果