酒店管理分析客户关系管理以民航的客户关系管理论述叶予舜.docx

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酒店管理分析客户关系管理以民航的客户关系管理论述叶予舜

酒店管理分析客户关系管理以民航的客户关系管理论述

民航的客户关系管理

客户关系管理（CustomerRelationshipManagement），简称CRM，是近年来各行业继ERP和电子商务之后纷纷关注的一个重要方向。

从概念上来说，CRM是一个涵盖面非常广的系统，包括了从销售、服务、市场到渠道等各个直接或间接与客户接触的领域，它不只是一种新的技术，而是一种建立在以客户为中心的企业战略基础上的管理思想和

流程。

简单地来说，认为CRM可以为企业完成三件事：

第1，提供一个统一管理来自各个渠道的客户信息的平台；

第2，帮助企业各个部门为客户提供一致服务，为不同类别的客户提供不同的服务；

第3，有效地利用相关的客户信息为企业制定其市场、品牌战略提供决策依据。

其实，CRM这个名词虽然出现不久，作为其本质的“以客户为中心”的理念却早已被众多企业采纳。

民用航空领域应该说是最早出现CRM应用的行业之一。

早在上世纪80年代初，航空公司就开始引入常旅客计划。

那时作为一种客户忠诚度计划，的确取得了一定的效果。

随后世界上几乎所有的航空公司都有了自己的常旅客计划。

航空公司的常旅客计划被认为是民航史上最成功的市场创新活动。

然而，作为这一市场创新的先锋，航空公司却没能跟上CRM的潮流，并从中受益。

随着常旅客计划的不断扩展，常旅客计划的成本和产出之间的关系是值得质疑的。

曾经作为各航空公司突出各自优势的常旅客计划，在很多航空公司变成了一种限制其市场灵活性的不得不采取的防卫策略。

事实上，没有一家航空公司终止过其常旅客计划，相反，常旅客计划甚至被扩展到允许客户通过其他途径（酒店、租车等）累积其里程积分。

虽然它不是民航客户关系管理的全部，但是它是民航客户关系管理最主要和最核心的部分。

如果航空公司希望继续把常旅客计划做为一种有效的市场和品牌工具，那么，从客户关系管理的角度出发对常旅客计划功能和流程进行的改革甚至创新就是必须的。

认为民航常旅客计划应该建立在客户关系管理的基础上，而航空业客户关系管理的核心是建立在以旅客为中心的管理和运营思想，同时，增加利润来源、降低客户成本和有效管理客户的旅行体验三个方面。

在增加利润来源方面，必须优先考虑对能够更好地促进客户忠诚度的，相对更重要项目进行投资；在降低客户成本方面，要求以较低的成本进行运营，同时要将其对航空公司最有价值的客户在客户满意度和客户忠诚度的潜在负面影响控制在最小程度下的收入最大化；在有效管理客户的旅行体验方面，必须做到理解目标客户，根据价值定位和航空公司的能力为旅客提供对其具有价值的一贯服务。

常旅客计划存在的问题

杰克韦尔奇曾经尖锐地指出：

“大型企业的官僚作风使他们专注在企业内部，这并不是说他们厌恶客户，而是他们对自身的关注远远超出了对客户的关注”。

对于中国民航的很多企业而言，除了员工数之外，相比之下并不算是大型企业，但杰克韦尔奇这句话仍然一针见血地道出了民航常旅客计划虽普遍实施却并不成功的根本原因。

在中国绝大多

数航空公司的常旅客计划都有下面的问题：

1.“以客户为中心”对于很多的部门和员工来讲，只是一句口号，而不是一种发自内心的意愿。

造成这种现象的本质原因是企业没有定义一个完整的CRM远景和战略规划，从而在企业内部缺乏相应的流程、制度和考核激励体系来支持“以客户为中心”的行为模式。

与客户相关的流程和组织的建立也只是从企业自身的角度来考虑，而不是从客户的观点出发。

2.常旅客计划并没有达到与客户建立关系并管理这种关系的目的。

常旅客计划贬值成为了一种对最终用户的销量折扣模式。

甚至他们的常旅客系统仅是一种记帐系统，不过简单地记录下（而且经常还会有遗漏）关于某一个常旅客号码的飞行里程数和邮寄对帐单的地址。

3.航空公司不知道，也并不关心他们的常旅客在其他航空公司的消费情况。

事实上，经常乘坐飞机的人，他们大多数手上都有三、四个航空公司的常旅客卡。

很多航空公司的较少飞行的常旅客会员，往往在其竞争航空公司那里会是经常性飞行的常旅客。

4.航空企业都有多个与旅客联系的渠道，如客户服务部、800热线电话、电子商务网站、机票销售点、值机人员、机舱人员、其他合作伙伴等等。

然而，一方面这些渠道与旅客的沟通不够有效，例如一些航空公司的常旅客服务电话几乎整天都是忙音，另一方面，这些渠道没有能够整合在一起，也就是说，通过这些渠道与旅客发生联系的信息没有做到相互共享，数据并没有得到统一。

5.对于多年来积累的客户数据，并没有发挥它们的价值。

航空公司在收集客户信息方面具有得天独厚的优势，只有建立基于唯一客户标识符为主的客户信息存储、共享、交互、分析的数据库，为常旅客服务管理、呼叫中心、销售服务管理提供统一的信息源和信息共享、交互平台，并通过以上功能积累客户的动态交易日志，为分析客户忠诚度、客户贡献度、金牌客户筛选提供依据，这样才能发挥客户数据的价值。

关于常旅客计划应该考虑的几个问题

从上面的分析可以看出，如果航空公司的确想把常旅客计划作为一种有效的手段，那么就应该对其传统的常旅客系统和常旅客服务的定位以及功能模式进行创新和改造。

本文并无意用较短的篇幅为航空公司描述一个理想的常旅客计划，相反，笔者期待通过对以下问题的探讨，激发不同航空公司对常旅客计划的理解，从而结合自身情况对其传统的常旅客计划进行创新。

需要注意的是，对常旅客计划的创新和改造应该是一个长期的过程，随着市场环境、企业自身定位不断变化而调整。

1.常旅客计划的目的

只有搞清楚常旅客计划的目的，我们才能真正地运用好常旅客计划。

民航总局民航协会用户工作委员会对2001年国内航空运输市场调查分析表明航班时刻是影响旅客航班选择的首要因素，其次是航空公司，为了常旅客计划本身选择航班的人并不多。

这就说明，常旅客计划的定位不应该把扩大市场份额做为主要目的。

那航空公司实施常旅客计划的目的究竟是什么呢？

其实每一家航空公司常旅客计划的目的不会是完全相同的，我们可以从以下三个方面来考虑：

首先，从登记的常旅客卡会员中找出真正为企业带来高收益的忠诚的常旅客；但是仅仅找出真正的常旅客是不够的，常旅客计划一定要能为忠诚的常旅客提供超值的报答，否则是没有意义的；最后，常旅客计划才是作为一种市场营销的手段，比如说，可以通过提高奖励里程来促进某条航线的机票销售，当然，要达到这个目的，航空公司在该地区常旅客的数量必须达到一定的规模，否则得不偿失。

正因为常旅客计划可以达到的目的很多，所以必须首先界定企业的目标并按优先级排序之后才能相应地制定常旅客计划的模式。

2.不同规模的航空公司对常旅客

计划的运用模式是否相同今天，常旅客计划的主要收益公司是那些大型航空公司，因为他们拥有比较多的航线，里程累积获得奖励相对容易一些。

同时，由于在兑换奖励时旅客有更多的目的地可以选择，也使其里程奖励的价值得到提高，这样使得他们的常旅客计划对旅客更有吸引力。

因此大型航空公司的策略首先应该是快速扩大他们常旅客持卡会员的数量，借助这种吸引力使那些不太经常飞行的旅客增加其忠诚度。

对于小型航空公司而言，专注和联盟则是必不可少的，也就是说一方面应该专注在某一地区提供对常旅客具有特色价值的常旅客服务，另一方面应该在横向（如其他互补的航空公司）与纵向（如酒店、旅游等）与其他公司联盟增加常旅客计划的吸引度。

需要注意的是，花费在这方面的成本不仅只能作为一种增加积分和兑现奖励的方式，这种联盟完全可以为常旅客会员带来更多的附加价值。

从另一方面来看，小型航空公司因为其兑现奖励里程的压力远没有大型航空公司那样大，他们在里程累积和兑现奖励的规则上也可以相对慷慨一些。

3.常旅客计划的目标会员

最初，常旅客计划的主要目的是增强商务旅行者的忠诚度。

随着节假日的增加和人们对旅游休闲投资的增加，闲暇旅行者市场不断扩大。

从近几年的调查数据来看，旅游飞行市场的增长速度已经超过了公务飞行，而且这种趋势明显会延续下去。

其次，从旅客所属的地点来说，航空公司应该把主要精力放在那些其起飞航班比较多的城市，因为最有效的常旅客计划是在那些他们可以占市场优势的起飞城市。

另外，从旅客的年龄来看，根据民航总局的调查，26～44岁年龄段的旅客占到了全部旅客的63%，他们是民航旅客的主体，这些20世纪六、七十年代出生的旅客具有自身的特点。

因此，对常旅客计划目标会员的定位是一个需要考虑的问题。

4.累积里程计算

目前大多数公司对里程累积的计算方法都是直接基于每次飞行的实际里程数。

然而，这种方式可能对旅游者更为有利，因为一般而言，他们比起商务旅行者更倾向于乘坐长途和相对便宜的航班。

正如航空公司给予机票代销点的佣金会基于不同的市场情况，这样的规则有可能也可以适用于区别对待常旅客计划。

事实上，国际上已经有一些航空公司根据市场情况和运费等因素来对飞行里程进行不同的累积。

5.对里程累积的奖励是否达到预期的效果

目前航空公司对里程累积的主要奖励方式是免费兑换机票和免费升级舱位。

然而所兑换机票的实际价值可能因为不同起始地点、不同起飞时间而相差很大。

每年，都有很多旅客的里程兑奖券因为各种原因没有兑现而作废，其中有些是因为不少公务飞行的乘客没有时间去使用兑奖里程。

另外，多数航空公司在使用里程兑换机票或其他奖励时只能亲自到某一指定地点兑换，这样的不方便也降低了很多常旅客的有效体验。

虽然，这样减少了航空公司的成本，但是没有达到常旅客计划的初衷。

虽然说常旅客会员的级别（如普通级和贵宾级等）和其价值有直接的关系，但是，对于同一级别的会员其价值却是千差万别的，比如说购买全价票的旅客就比经常购买折扣票的旅客价值高。

单单靠上万公里的飞行奖励一张里程兑奖券是非常单一的。

一个可以借鉴的例子是信用卡消费积分，作为各银行促进其信用卡业务的手段，应该说与航空公司的常旅客计划有很多相似之处，但信用卡的积分兑奖级别和方式就要灵活得多。

航空公司也应该考虑在兑现奖励的方式方面有所突破，不仅这样会提高对忠诚的常旅客里程的奖励效果，也可以吸引一些中等飞行频度的常旅客会员。

6.如何真正让常旅客计划成为客户忠诚度计划，而不是被贬值为一种销量折扣的市场促销方式

CRM的一个核心理念，企业应该同等对待其客户，同时又区别对待其客户。

所谓平等对待客户是指航空公司应该保证他们在不同接触渠道、不同场合对旅客的服务水平是一致的；而区别对待客户是指航空公司应该有能力辨识出给他们带来80%的收益的20%的旅客，从而使这些旅客能够保证对航空公司的忠诚度。

常旅客计划是为了使航空公司留住客户并扩大市场份额。

然而，随着常旅客计划越来越普及，一方面几乎每家航空公司都有自己的常旅客计划；另一方面，很多旅客同时是多家航空公司的常旅客会员。

这样使得不少航空公司仅仅把常旅客计划作为他们不得不提供的一种销量折扣的市场促销手段。

同时，作为一种客户忠诚度计划，航空公司还应该考虑的是他们在旅客钱包中的份额。

也就是说，在他们的常旅客会员中和竞争对手相比所占的比例。

只有通过为常旅客提供对他们有价值的服务才能提高这种比例，达到吸引客户以及重获客户的目的。

比如说，在航空公司的常旅客会员中划分了普通卡、金卡（不少企业为细分客户还有银卡）的不同等级，持金卡者固然是真正的常旅客，但会如此频繁飞行的人比例毕竟非常小，只关心他们是远远不够的。

在服务也是一种商品的今天，为持有金卡或银卡提供的特殊服务（如在贵宾室候机、优先办理登机），为什么不能以有偿付费的方式提供给那些并不需要每个星期都坐飞机的旅客呢？

这些有偿金卡或有偿银卡的旅客，必定会是忠诚的常旅客。

总之，航空公司如果想要利用其常旅客计划创造效益，首先，也是最关键的就是建立起以客户为中心的企业战略，可以说没有这一点，任何的客户关系管理系统，任何的常旅客计划都只是一个增加成本的摆设。

航空公司一旦确立了以CRM为核心的服务方向，就应该通过业务流程和功能的重新定义，以及信息系统的建设来优化航空公司经营模式，带动航空公司转变经营观念以及管理模式，让CRM的信息服务渗透到航空公司为旅客服务的各个环节中去。

航空公司必须基于以客户为中心的战略，重新定义其各个职能部门的工作流程和考核模式，当然，流程的重建是一个漫长的过程，可以首先从直接与客户联系的部门开始。

最后，才是运用一些先进的技术和系统来支撑常旅客服务系统。

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