中国连锁零售企业店长作业管理手册.docx
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中国连锁零售企业店长作业管理手册
中国连锁零售企业
店
长
作
业
管
理
手
册
中国华夏管理中心编订
前言
店长是门店运营的核心。
一个优秀的店长，既是一个有效的总部的执行者，又是一个成功的门店经营者，带领着团队，对顾客进行满意服务，为公司赢得相应利润，起着重要的承上启下的作用。
门店是连锁体系中最终端的一环，也是最重要的一环，需要店长出色的经营，包括对总部连锁思想和各种规范的有效执行，包括对门店各种日常琐事的处理。
店长的工作是事无巨细的，所谓：
零售就是细节，从店长的工作职责中体现得淋漓尽致。
门店的重要工作是规范化，严格按照总部的要求和标准化规范培训员工，要求员工，提升业绩。
正是因为每个门店对规范的有力执行，才使得连锁的统一性和规范性成为可能，才能形成规范模式，不断加快连锁的步伐。
门店工作的另外一面又是灵活性，即根据总部的整体经营目标和规范要求，根据所在区域的实际情况，提出切合实际的经营建议和促销活动，以符合当地消费者的消费习惯，提升营业额。
店长最高的工作境界就是：
这是我的门店，我一定要经营好。
祝每一位店长都成为成功的店长。
中国华夏管理中心
二零零五年十月
第一章前言
第二章门店组织架构与店长工作职责
第一节门店组织架构图
第二节门店店长工作职责GH—OP—WI—004
第三节门店店长应具备的能力GH—SM—WI—001
第四节门店的目标考核制度GH—SM—OP—001
第五节门店店长每日每周工作流程GH—SM—OP—002
第三章门店店长的管理规范
第一节设备维护管理流程GH—OP—WI—011
第二节晨会（晚会）制度GH—OP—OP—002
第三节商品ABC分类管理规范GH—OP—WI—016
第四节门店的价格管理GH—SM—WI—002
第五节门店的快讯操作管理GH—SM—OP—003
第六节店长每日/每周/每月报表制度GH—SM—OP—004
第七节营采责权划分GH—SM—WI—003
第八节营采定期交流制度GH—SM—OP—005
门店组织架构图
文件名称
文件编号
GH—OP—WI—004
生效日期
2005年10月1日
门店店长岗位职责
版次
第1版
页次
共1页
1．0目的
为明确门店店长的工作程序，充分发挥门店店长的作用，加强门店管理，特制定本管理规定。
2．0适用范围
公司各门店店长适用。
3．0相关文件：
（无）
4．0名词解释（无）
5．0职责
5．1完成总公司下达的门店经营指标。
5．2门店人员的管理和培训。
及成本的控制。
5．3促销计划的确认与有效执行。
5．4提供门店的营业额、毛利，加快商品周转次数。
5．5门店商品库存金额及其损耗的控制。
5．5控制生鲜毛利。
5．6商品陈列标准的规范执行及提高。
5．7维持商品的续订量，保证卖场不缺货。
5．8商品品项的建议与调整。
5．9同业市场的调查与分析。
5．10为顾客提供良好的服务。
5．11为顾客提供舒适安全的购物环境。
5．12门店固定资产、设备的管理和维护，保护公司财产不受损失。
5．13处理好门店同政策部门和周边社区的关系。
5．14对全店的人、财、物负责。
核准
制订
修订次数
01
02
03
中国华夏
中国华夏
修订日期
文件名称
文件编号
GH—SM—WI—001
生效日期
2005年10月1日
门店店长应具备的能力
版次
第1版
页次
共2页
1.0目的
为明确门店店长应具备的能力，提高店长的综合素质，加强门店管理，特制定本管理规定。
2.0适用范围
公司各门店店长适用。
3．0相关文件
3．1《门店店长的岗位职责》
4．0名词解释
（无）
5．0职责
（无）
6．0工作程序
6．1领导能力
能充分调动门店员工的积极性，领导他们取得理想的经营业绩。
6．2培训能力
按照公司的要求和岗位规范，有能力指导并培训新老员工，完善他们的工作技能。
6．3财务能力
能有效利用计算机系统和各类报表，并能对各种经营数据进行整理和分析，以此改善门店的经营水平。
6．4判断能力
对例外情况和突发事件能及时做出正确判断，并有能力解决。
6．5学习能力
随着市场及门店情况的变化，有能力补充一些新的知识和技能，以适应不断变化的形势的需要。
6．6经营能力
掌握超市经营的专业技术，具备超市经营的专业知识并能熟练运用，全面提升营业额的能力。
6．7计划能力
具有很强的计划性，善于制定目标，激励员工努力向前。
6．8组织及实施能力
具有良好的组织能力和实施能力，从而能够带动全店员工实现公司制定的经营目标。
6．9顾客服务的能力
良好的顾客服务意识，主动的顾客服务行为，具备一定的顾客服务技巧，能给门店员工表率的作用。
6．10自我完善能力
不断完善自我的知识结构和品格修养，产生上行下效的积极效果。
核准
制订
修订次数
01
02
03
中国华夏
中国华夏
修订日期
文件名称
文件编号
GH—SM—OP—001
生效日期
2005年10月1日
门店店长的目标考核
版次
第1版
页次
共4页
1.0目的
为明确店长目标考核的内容，加强目标考核的规范，特制定本管理规定。
2.0适用范围
公司营运部各门店。
3．0名词解释
（无）
4．0相关文件
（无）
5．0职责
营运督导部负责对公司各门店店长的目标考核。
6．0工作程序
6．1店长的目标考核分为经营指标考核与日常管理考核两部分。
6．2经营指标考核：
6．2．1经营指标考核主要指与经营有关的门店费用控制、销售毛利等有关的指标，是硬性的数字指标，也是衡量门店经营状况的重要数据。
6．2．2经营考核指标分为费用指标和收入指标。
6．2．2．1费用指标：
是指总部对门店费用开支的定性指标，包括：
A.门店费用率，费用占销售额的比例；
B.人力成本费用率，人员工资、福利占销售额的比例；
C.水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额的比例；
D.客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额的比例；
E.办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例。
F.损耗率，商品顺号金额占销售额的比例。
6．2．2．2收入指标：
是指门店经营的各项数据要求，包括：
A.日/月/年均销售指标，门店每日、每月、一年的销售额任务。
B.米效，门店每平方米的销售金额。
C.毛利率，门店各商品部门的综合平均毛利率。
D.周转次数，门店平均库存金额除以平均销售金额的数据。
E.库存天数，门店商品的平均库存天数，平均库存金额除以周转次数所得。
F.库存金额，门店为保证正常销售所应当配备的存货。
G.来客数，门店每天前来购物的人次。
H.客单价，门店每次交易所发生的平均金额。
6．3日常管理考核：
6．3．1日常管理考核主要是指对门店日常经营管理的常规工作的考核。
6．3．2日常管理考核包括：
6．3．2．1门店卫生考核；
6．3．2．2门店考勤考核；
6．3．2．3门店设备维护考核；
6．3．2．4门店订货作业考核；
6．3．2．5门店屯货管理考核；
6．3．2．6门店收货考核；
6．3．2．7门店补货/理货考核；
6．3．2．8门店问题商品处理考核；
6．3．2．9门店变价管理考核；
6．3．2．10门店自用品控制考核；
6．3．2．11门店库存更正考核；
6．3．2．12门店商品退换货考核；
6．3．2．13门店商品调拨考核；
6．3．2．14门店商品盘点考核；
6．3．2．15门店顾客退换货考核；
6．3．2．16门店顾客投诉考核
6．3．2．17门店收银工作考核
6．3．2．18门店顾客服务考核；
6．3．2．19门店促销活动执行考核
6．4门店考核的实施：
6．4．1门店考核由营运督导部进行；
6．4．2经营指标的考核：
6．4．2．1经营指标的考核由电脑部、财务部于每月2日打印出上一个月的经营状况报表，交给营运督导部。
6．4．2．2营运督导部根据电脑报表、财务报表将各门店排序，分析上月各门店经营状况。
6．4．3日常管理考核:
6．4．3．1由营运督导部根据平时每周周二及每月15日的门店巡查进行；
6．4．3．2质量控制部价格、质量专员，企划部促销组主管及其他相关部门的同事，均需要把相应的日常管理考核表上交营运督导部。
6．4．4考核的评比与公布：
6．4．4．1营运督导部于每月5日评出上一月各门店对经营指标和日常管理目标的达成情况，上报营运总监、业务副总审批。
6．4．4．2营运总监、业务副总审批后，于每月10日召开业务会议，公布考核结果，重点表扬前三名门店。
6．4．4．3业绩突出的门店，公司将给予店长及门店相应奖励。
6．4．4．4各门店应重视考核的结果，不断调整，争取更好的控制成本，提升业绩，提高公司盈利。
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