某连锁药店整改计划药房第一阶段.docx
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某连锁药店整改计划药房第一阶段
某连锁药店整改计划药房第一阶段
现阶段整改建议与初期规划
XY医药连锁的现状到XY连锁的发展与战略远景（成为XY所在省区的知名医药连锁品牌）的实现，除了董事会或股东论证后的坚强决心与支持外，就是对连锁现有自身缺陷的改造；连锁必要条件的搭建；连锁发展的市场特性分析与自我修正；连锁发展的计划与实施步骤作出详细规划。
结合行业观察，我对XY企业作出以下阶段性工作规划。
第一阶段：
基础改造期
（2009年7月—2010年3月）
工作规划一：
连锁基础的修正、补充、完善
实施时间：
（2009年7月—2009年底）
连锁的建立首先是各种符合企业现状与连续企业发展的信息系统的建设、标准化制度的制定、标准化流程的建立、总部组织机构职能的强化、基础设施的配套，这是规范连锁发展的基础，所以以上基础项目建立应放在首位。
1）总部组织机构的建立与职能明确
推进时间：
2009年7月初—2009年7月底
总部组织机构是连锁的大脑，对连锁起到整体的管控职能、支持职能、服务职能、资源整合等职能，总部职能的健全与明确才能对连锁门店的战略规划、预算管理、资金管理、绩效管理等更为准确、更为专业、更为有效。
现有公司存在有部门机构缺失、职能细致、分工不明确等缺陷，所以我建议在短期内对上述缺陷进行改造与完善，对缺失的部门要建立招聘，如：
企划部与营运部，并对其职能进行确定，明确分工等，以适应公司将来的发展。
附：
总部组织机构职能图（另发）
2）XY大药房商品流程架构与体系的建立与培训（商品采购流程体系—商品储运流程体系—门店销售流程体系—以及与以上相关的流程）
如商品采购流程体系：
采购订货管理流程、采购招标流程、购销合同的制定与审批流程、供应商结算流程等。
如商品储运流程体系：
商品入库流程、商品验收流程、商品退货流程、商品配送流程等。
如门店销售体系流程：
门店请货流程、门店收货流程、门店退换货流程、报损流程、盘点流程、中药调剂流程、西药销售流程、门店间商品调拨流程、收银流程。
从商品的购进开始一直到商品的销售结束，中间有若干物流流程与对应的规范性操作，XY连锁必须对现有流程进行修改、补充、优化后建立标准化的物流流程与操作规范，即：
XY大药房连锁有限公司物流标准化手册，便于企业的标准化作业，便于技能培训与门店的连锁推广与复制，最终达到标准化、习惯化、统一化。
标准完整的作业流程是建立信息系统的基础，信息系统是流程与软件的高度融合，这样才能对连锁的运营起到最有效的支持。
3）商品分类标准的统一与信息系统的更换
A：
商品分类标准的统一
（推进时间2009年7月—2009年7月15日）
原因1：
信息的采集、整理、分析、传递和使用都是建立在商品管理规范化基础上，商品分类标准统一、商品分类原则统一、商品编码统一是信息管理的必要条件。
原因2：
采购、配送（主动配送）需要进行品类分析、库存分析和库存控制等，这些工作只有在商品管理规范化的条件下，以真实的经营数据作为支撑才能进行。
商品规范化工作（商品分类标准统一、商品分类原则统一、商品编码统一）的缺失,必将严重影响后续工作的实施。
商品基础信息的建设是以利于精细化分类数据的提取、利于营运分析、利于采购、利于储存和分拣、利于财务计税、利于门店收银、利于信息管理等为原则，现有XY的商品资料基础未能达到或部分未达到以上需求。
B：
信息系统的整改或更换
（推进时间2009年7月—2009年9月底）
信息系统是连锁发展、连锁运营的中枢与基础，在连锁长远意义上讲（成为XY所在省区的具备相当规模的知名医药连锁），连锁发展的核心就是信息系统的正常运行、独立运营，连锁需要建立独立的信息系统对连锁基础数据进行管理、连锁运营性数据进行处理、连锁运营流程正常运营、财务管理、门店间信息同步等，所以连锁需要功能更为强大、更为稳定、模块可自由开发的信息软件，才能对连锁的长远发展起到绝对支持的作用，而现有的信息软件只能满足小型连锁的简单运营，往往不成熟或功能落后的软件会成为连锁发展的障碍，所以建议以最快的时间更换（商品流程架构建立后进行）
4）XY大药房CI系统的建立与确定
推进时间：
2009年7月—2009年8月15日
CI系统（企业视觉形象识别系统）包括:
主要由理念识别（MindIdentity简称MI）、行为识别（Behavior.Identity简称BI）、视觉识别（VisualIdentity简称VI）三部分组成。
A、企业的理念识别MI，是企业的思想和灵魂，即企业的想法，属于企业的最高决策层次。
MI是整个CI战略的核心，是CI战略运作的原动力和实施基础。
它在是企业经营管理过程中形成的，并为员工所认同和接受的企业经营理念、发展战略、企业哲学、行为道德准则、企业精神、企业文化、经营方针、策略等
B、企业的行为识别是BI，是在理念指导下的企业一切经营管理行为，即企业的做法，是动态的识别形式。
一般分为对内和对外两个方面，对内包括：
保证正常生产运作的内部管理规范（岗位职责、行为规范等），先进技术的研究开发，提高干部员工素质和工作能力的教育、培训（技术水平、职业道德、服务态度、技巧、礼貌等），以及改善工作环境和条件等。
对外包括：
市场调研、市场营销、公共关系活动、广告宣传，还有公益性社会活动等。
C、企业的视觉识别VI，是企业理念的具体化、视觉化、亦称为企业的脸面，是静态的识别符号。
由基本要素和应用要素两部分组成，基本要素是视觉系统基本构成要素，又可分为主要的和辅助的，包括：
（主要的）企业标志、企业标准字、企业标准色；（辅助的）象征物、专业图案和版面编排统一设计。
应用要素是基本要素的应（图）用媒体，包括：
办公和事务性用品，招牌、标识牌和旗帜，员工制服，交通工具，建筑和环境，商品和包装，广告用品和展示陈列等
企业CI代表了企业的传播力与感染力，建立XY统一的CI系统尤为重要，目前XY大药房在上述3点中都存在或多或少的缺陷，有的甚至是严重缺失，所以要进行修正、修改或遍订，以便连锁企业视觉形象识别系统在门店的实施推广。
4）XY制度体系的补充与健全
推进时间：
2009年8月—2009年9月底
制度是规范个人行为与组织行为的各种规则与约束，制度的核心就是规则，共同的规则去约束、规范所有的员工，促使连锁组织有共同的目标，所以建立健全XY科学、有效、严格的符合本行业的制度，对公司的效率与生命力起着决定性作用。
连锁制度主要包括：
A采购管理体系制度、B行政管理体系制度、C财务管理体系制度、D门店管理体系制度、E配送体系管理制度等，制度的建立健全不是闭门造车，必须符合企业自身特点与现状，制度的补充与健全本人在这里不作个人绝对性建议，针对以上5项基本制度体系，结合XY现有制度与各部门研究协商后制定。
5）新制度、新流程、新系统、企业文化、零售技能（数据分析）的培训与推广
推进时间：
2009年8月—2009年底
企业员工必须对公司制度、作业流程熟悉并掌握，这样才能形成目标高度一致的团队。
营运线人员（采购、配送、门店管理）必须熟练操作系统软件并能知道其运行的原理，只有熟练的操作软件才能利用系统为各自部门提供更高效的工作效率与支持。
对门店店长进行零售技能的培训与严格考核，培训内容有：
计算机的常用功能培训、Excel工作表的使用、PowerPoint软件（PPT）的运用、数据分析原理、门店常用数据分析的培训等。
对所有员工（总部到基层营业员）进行CI系统的培训（主要以企业文化为主）
工作规划二：
现有门店的优劣评估、各门店业绩提升方案制定与实施、门店整合、硬软件改造。
实施时间：
（2009年9月—2010年3月）
1）各门店的优劣评估与定位
推进时间：
（2009年9月—2009年11月）
A：
各门店商圈定位，位置优劣的定位，制定不同的战略方向，城市的不同特点成就了不同的商圈特点：
1、交通要道2、老居民区3、商业区4、学校5、新居民区6、城乡结合地7、附近有大型超市（500M范围内）8、购物不方便地带9、医院10、专业市场等。
XY大药房已经开办了10多家门店，每个门店地处不同的位置，每个门店都有各自的商圈特点。
开店的决定因素是选址，尽管后天的运营可起一定的提升作用，但位置的优劣决定了门店业绩提升空间的大小，所以要根据各门店所处位置进行定位与分类：
1）可提升门店2）提升难度较大门店
B：
各门店销售特点进行分析，制定不同的战术型提升方案
每个门店在开办后3—6个月后就会体现出各自的销售特点。
销售常见数据有：
1高客单价（或低）、2交易笔数高（或低）—实际客流量、3高毛利率（或低）、4动销率高（或低）
各门店的销售特点都是由上述4点交叉后形成。
2）各门店业绩提升方案的制定与实施
推进时间（2009年11月—2010年3月持续进行）
注：
各门店的业绩提升推进并非限定时间进行，根据连锁实际状况可随时进行。
A：
对所有门店定位与分类后，连锁总部制定不同的战略投资、改造规划，原则是：
尽力给提升空间较大的门店给予投资支持与运营支持，不可固执的对难度较大的店做无用功投入。
B：
根据不同的门店销售数据所呈现的特点给予不同的战术支持与投入：
1低客单可采取：
联合用药培训、搭配销售、推销能力培训、买赠活动等。
2交易笔数低（来客数低）可采取：
提高商圈内知名度的定向活动、多频次的促销活动扩大商圈宣传范围、考虑相关商品品种、商品结构不能满足该商圈需求的因素、考虑是否门店的直观吸引力不足的因素、考虑是否商品价格过高的因素等。
3毛利率低可采取：
高毛利商品的引进、高毛利商品的首推培训、提升员工高毛利商品的提成比例等。
分析现有门店的特点，制定不同的提升方案，对门店的负责人提出针对性的策略支持与培训，强化方案的组织、实施、监督，逐步提升各门店的运营能力与盈利能力。
C：
以XY大药房会员管理体系精细化提升门店销售
现在大部分药店都实施了会员系统，并建立了会员利益平台（会员价、会员礼品），做会员的目的是通过为顾客提供利益获得、价值享受等不断的增值服务去对顾客进行锁定，使其成为忠实客户。
大多数的药店对于会员体系的发掘都仅限于会员的利益平台，而对于更为精细的会员系统没有做开发，如：
会员等级的区分、会员消费分析、会员忠实度分析、会员价值享受、会员病史维护等。
会员服务的实施项目包括：
*会员等级与会员细则的制定
合理的会员积分等级可以刺激消费者的购买欲，相反则没有实际效果。
*会员礼品的选择与返还时间
礼品选择是消费者日常最为常用的，随着季节的变化应选择季节性礼品进行更换，会员礼品的返还时间不应该固定，应随时进行。
*会员日的推行（会员折扣日）
根据本人现有的会员日操作，会员日的销售几乎翻番。
*日常会员价的推行
持会员卡，会员在平时可享受部分商品的折扣购买
*会员服务项目的重点推广
*会员增值服务项目的开发（会员等级的细化、会员非利益性项目等）
零售行为的过程就是研究消费者的过程，经营商品的过程也是经营消费者的过程，忠实的客户群体是企业最稳定最长久的收入来源，所以会员的精细化就是在做门店的业绩提升。
D：
社区服务的多频次开展，提高品牌知名度以提升销售
社区义务劳动、社区常见病预防宣传、特殊群体（孤寡、残疾）上门服务、举办社区联谊晚会、常用医疗检测活动（血糖检测、血压检测）等费用低、易操作性的社区活动要强密度、多频次进行，以提高苏中在消费者心目中的渗透力度，从而提升客流增加销售。
3）门店整合、门店硬软件改造
推进时间：
2009年9月—2010年6月
A：
门店整合与名称统一
推进时间：
根据老板与其他股东的协商
1：
XY大药房是门店的唯一的名称，对现有由于历史原因造成的名称不统一要进行协商处理，以达到品牌的唯一性。
2：
对现有门店进行综合分析与评定论证，分别采取：
迁址、撤销、改造等三种方法进行调整。
B：
门店硬、软件改造
1:
门店改造
结合国内优势连锁的先进布局特点与门店现有框架,对现有直营店进行合理性改造。
布局设置增加设置
根据观察，现有很多门店由于布局与设置的原因导致：
坪效严重浪费、商品陈列拥挤、购物欲不强、购物自由受限制、商品关联布局缺失等弊端，根据零售特点对部分门店进行改造提高销售。
步骤：
各门店布局现状作出论证—制定改造方案、预算—改造实施
2）企业VI的统一制作推广
针对门店分类不清晰、VI不统一、企业文化缺失等现状，在企业CI确定后，对所有连锁门店内部形象进行改造。
3）门店特色的挖掘与实施改造（以中药作为特色）
工作规划三：
提高连锁毛利率（自营商品的选择）、商品管理工作的系统性建设
推进时间（2009年8月—持续）
1）提高毛利率（自营商品的选择）
由于价格竞争的原因，药品主营利润不断降低（指普药、品牌药），所以要获得高毛利的出路就是发展自营商品（自代），准确的选择自营商品的品种是建立在以信息系统为基础，以精确的数据分析才得以实现，如何提高XY的整体毛利率？
如何科学的选择自营商品的品类？
如何提高自营商品在整体连锁中的销售占比？
是公司负责人、采购部、门店等营运线人员重点并长期要做的工作。
选择自营商品的原则：
1：
通过提取销售排行筛选出商品中销售贡献率较大的商品（指A类商品），选择相同的品种、相同的规格、不同成本价的商品，去覆盖A类的商品结构。
2：
自营商品的品种数与品类的选择，要根据准确的数据分析得出结论，不能凭感觉与经验。
3：
合理控制自营商品在商品结构中的品种数占比（15%—20%为适宜），不能将自营商品的引进简单的理解为是要取代A类商品。
4：
自营商品的引进要制定完整的销售方案：
*自营商品在基础资料中做特殊符号作为身份标识
*建立试销的跟踪监测与及时淘汰
*提成方案的制定与培训
*门店重视程度的培训
*自营商品的考核制度
*合理控制自营商品的库存
*自营商品的陈列
等
5:
自营商品要确保市场的唯一性（与生产商签定市场保护协议）
2）商品管理工作的系统性建设
商品管理的过程就是库存优化、商品结构合理化、品类优化、商品价格策略制定、货架资源的整合的过程,也是提升毛利率、实现科学周转、资金有效使用、门店动销率提升最终达到利润与销售共同的提升过程.
公司信息功能的强大、数据分析的应用实际上最终的目的,就是为通过商品管理实现资金管理,所以公司负责人要高度商品管理的数据化过程、营运线人员视数据化操作,它是公司运营的核心,也是一个长期、细致、复杂的过程而非阶段性过程。
实现商品管理的实施步骤:
1:
系统软件的熟练操作培训与考核（强化）
2:
数据分析原理、计算机操作技能的培训与考核（强化）
3:
商品管理概论的培训（重要性、目的）
4:
商品管理流程的培训与考核（强化）
具体包括以下实施项目：
*品类定义—商品分类结构、类别定义和商品的具体分类
*品类角色定位—确定一个品类在门店所有品类中扮演的角色
*品类评估—针对品类角色的定位对每个品类进行评估
*品类评估表—具体数据反应品类角色和品类评估的差距
*品类战略—制定相应的策略以满足品类的角色并达到评估的目标
*品类战术—为实现品类策略确定相应的应采取的行动
*品类管理的实施—实现商品管理的应用
商品管理（品类管理）是一项长期的系统工程,不是短期内就可成熟,需要我们长期重视并坚持
第一阶段的工作是连锁的基础,是现阶段的工作重点,也是我对XY的诊断与整改建议
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