33 绩效评估方法.docx
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33绩效评估方法
绩效评估方法
随着社会的发展和社会分工的细化，市场经济逐渐取代自然经济，作为市场经济主体的企业也越来越被人们所重视，在企业的发展过程中，自然离不开企业管理。
人是企业的核心竞争力，企业管理自然也离不开绩效管理。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：
绩效计划、绩效辅导、绩效评估与绩效反馈。
要想做好绩效管理，自然离不开绩效评估。
所谓绩效评估，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程；绩效评估是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效评估方法包括BSC、KPI及360度考核等。
那么，在企业管理中，一个管理者应该如何评估员工的绩效呢？
个人认为，应该从以下几个方面来考虑：
一、定义
所谓绩效管理，就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：
绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
所谓绩效评估，也称绩效考评，是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。
是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程将绩效考评的设计与实施作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。
二、绩效评估目的
1、考核员工工作绩效。
2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。
3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。
4、绩效考评制度的促进。
5、公司整体工作绩效的改进和提升。
三、绩效评估的流程与步骤：
1、人力资源部负责编制评估实施方案，设计评估工具，拟定评估计划，对各级考评者进行培训，并提出处理绩效评估结果的应对措施，供考评委员会决策。
2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。
3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。
4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。
如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调，另一业务直接主管对其进行考评。
各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。
5、主管负责与下属进行绩效面谈。
当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。
员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。
对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。
6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。
7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。
8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。
9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。
10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。
四、绩效评估考核指标
绩效考核包括业绩考核和行为考核，具体应包含：
工作能力、工作态度、工作效果、财务工作、技术工作、人力资源工作、生产工作、市场工作、行政工作及通用工作考核等。
绩效考核指标应包含以下内容：
1、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标。
2、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。
3、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
4、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。
5、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
6、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
7、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。
五、绩效考核指标选取原则
一）绩效考核指标选取八大原则
1、指标是否可理解。
指标是否可以被理解，如果交流的对方对你的指标不理解不认可，那它不是一个有效的考核指标。
2、指标是否可衡量。
指标是否可以被衡量，也就是是否可以被量化，如果任何一个指标，不可以被量化表达出来的时候，一定不是KPI的管理范围，它是目标管理法的管理范围，那么它不在KPI考核范围内。
3、考核结果可控制。
如果考核的结果不可以控制，那你这个指标将成为一个笑谈。
考核的结果如果控制在一个合理的范围内，那结果会更好。
4、指标获取成本低。
指标获取的成本较低，也就是是合理的。
这个人可以完成的范围内获取的成本较低，而不是说为了完成这个指标要去花费大量的市场费用、大量的其他成本注入进来，那就不是合理的目标的范围。
5、考核结果可提升。
这个考核结果可以设定到150%完成的程度，200%的完成程度，根据我们的目标去计算，也就是说在计算之前我们会知道，最大这项考核可能只能完成到一个什么样的程度，允许有一定的意外，但是意外也要有可控范围内。
6、指标与岗位相符。
只有指标和岗位相符合，效果才会更好。
7、指标是否可信。
如果大家觉得指标不可信，就不如不设考核指标，否则会起副作用。
8、指标符合战略目标。
指标要和企业发展的战略目标相结合，只有符合企业发展的大方向，起到良好的导向作用，绩效考核目标才会起到应有的作用。
二）、选取绩效考核指标的SMART原则
S（Specific）具体性：
明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标。
M（Measurable）可衡量：
可量化的。
一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。
目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。
没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差。
A（Attainable）可达到：
可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。
比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。
指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的。
R（Relevant）相关性：
实际性的、现实性的，而不是假设性的。
现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的。
T（Timebound）时限性：
有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。
如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
六、绩效评估指标计分方法
常用的考核指标的计分方法有五种:
层差法、诚分法、比率法、非此即彼法和说明法。
1、层差法
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如:
人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。
招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，
假设计分方式可以分为三种:
A、25日以内完成，得15分;
B、25~30日之间完成，得10分，
C、30日以后完成，得0分;
2、减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。
在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
3、比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式:
A/B*100%*相应的分数。
（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）。
例如:
人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数
4、非此即彼法
非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如:
信息部是负责公司--级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
假如是100%完成，得10分，假如没有100%完成，得0分;
5、说明法
说明法:
无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。
说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情祝进行说明，并设定每一-种情沉所对应的计分方法。
例如:
员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。
假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为:
2分、8分、4分、6分:
六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为:
招聘计划完成率*20。
七、绩效评估举例说明
比如某企业对其管理层实施绩效评估时，我们应编制评估实施方案，设计评估工具，拟定评估计划，对各级考评者进行培训，并提出处理绩效评估结果的应对措施，供考评委员会决策。
1、绩效评估实施目的
1）、加强和提升公司管理层的工作效率和公司绩效，保证公司经营目标的实现。
2）、检查管理层对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改进工作和调整工作提供依据。
3）、建立工作信息的反馈通道和与管理层的沟通渠道。
4）、为激励管理层员工的工作效率，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据，促进员工的升迁、赏罚的公平合理。
2、绩效评估原则
1）、一致性一一在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年内考核的方法具有一致性。
2）、客观性一一考核要客观地反映员工的实际情况。
3）、公平性一一对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
4）、公开性---员工应知道自己的详细考核结果。
3、绩效评估的内容
针对其管理绩效，我们选择以下项目作为绩效评估指标，即工作业绩如何、管理能力如何、工作态度如何、专业能力如何、职业操守如何，作为其绩效评估目标。
1）、工作业绩从目标实现程度和工作的数量、质量、效率、方法几个维度去考量，通过其主管的工作或部门的业绩来体现，是一个很重要的绩效考核指标；
2）、管理能力是指其在工作或部门的管理中，体现出来的决策能力、计划能力、组织能力、创新能力、沟通能力和协调能力，是可以保证其工作或部门运行的保障，也是一个很重要的绩效考核指标；
3）、工作态度是其在整个工作中表现出的某种状态或配合能力，包括服从精神、配合精神、责任感和忠诚度，是一个重要绩效考核指标；
4）、专业能力是其在工作过程中体现出的专业素养，包括专业水平和利用专业知识的能力，是一个比较重要的绩效考核指标；
5）、职业操守是其在工作中表现的敬业态度，包括遵守公司规章制度和个人职业道德记录，是另一个比较重要的绩效考核指标。
4、确定绩效评估指标所占比例
我们根据指标的重要程度，工作业绩占30%，管理能力占30%，工作态度占20%，专业能力占10%，职业操守占10%。
举例公司某中层王小帅的绩效评估与其详细占比如下图所示。
考核指标
具体内容
每项
得分
得分
工作业绩
（30分）
目标实现程度（10分）
9
25
工作数量（5分）
4
工作质量（5分）
4
工作效率（5分）
4
工作方法（5分）
4
管理能力
（30分）
决策能力（5分）
5
28
计划能力（5分）
4
组织能力（5分）
5
创新能力（5分）
4
沟通能力（5分）
5
协调能力（5分）
5
工作态度
（20分）
服从精神（5分）
5
18
配合精神（5分）
4
责任感（5分）
4
忠诚度（5分）
5
专业能力
（10分）
专业水平（5分）
4
8
利用专业知识的能力（5分）
4
职业操守
（10分）
遵守公司规章制度（5分）
5
9
个人职业道德记录（5分）
4
评价得分
88
5、绩效评估结果
人力资源部负责整理最终考评结果，加上其个人的述职报告与个人评估材料，最终确定其考核结果。
比如中层王小帅，对其绩效评估结果进行公示，并对其进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。
6、评估分级及结果使用
1、考核评分以100分为满分，等级分为五等，即A、B、C、D、E共五等。
A等（90分以上）一一表现杰出:
能达到所有工作要求，工作成果优于大多数同职级的人员；
B等（80分以上）一一满意:
能达到所有工作要求，并在几方面表现杰出；
C等（70分以上）一一尚达标准:
能达到多数工作要求，整体而言是可胜任的；
D等（65分以上）一一尚需改进:
属于及格边缘，整体的工作成果表现需要再改进；
E等（60分以下）一一不胜任:
胜任能力与知识显然不足以胜任这项工作
2、绩效评估结果使用
1）、年度综合考核成绩为“A”等以上者，每月绩效为工资的30%:
2）、年度综合考核成绩为“B”者，每月绩效为工资的25%;
3）、年度综合考核成绩为“C”者，每月绩效为工资的20%;
4）、年度综合考核成绩为“D”者，每月绩效为工资的10%;
5）、年度综合考核成绩为“E”者，相关部门及人力资源部将视情况给予降级、警告或辞退等处理。
八、绩效评估方法
常用的绩效考核方法严格说只有两种:
KPI和BSC。
360°考核其实并不是、或者说不能算是绩效考核的方法，而更应该算是一种考核逻辑;从实际应用看，360°更适合在调岗的时候，用来了解某个岗位的上级、平级、下级、外部客户、内部客户这五个维度的主体，对被评价者在某些指标方面的评价。
我们都知道，作为管理者尤其是部门负责人，不仅要对内进行管理，还需要与内外部客户进行沟通，这对管理者的沟通力、领导力、亲和力等方面都提出了更多的要求。
如果要提拔-一个人，肯定不能片面的从他/她的上司和下属那里了解情况，还需要从多个侧面去了解。
所以，360°其实更适合在晋升/调动某个员工的时候使用，并不适合作为--种考核方法。
KPI是最简单的绩效考核方法，指的是关键绩效指标考核法,可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。
另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。
但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效。
但难点首先在于KPI的选取是否合理。
多数企业习惯于用经验法来选取KPI，这并不不妥，但如果企业退出了新产品/新服务或者进入一个新兴市场，需要增设新的KPI时，就会面临KPI如何选取的问题了。
BSC即平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
确切的说它是一种战略管理思想，卡普兰和诺顿发明BSC的时候，其立意是为了打通从战略到行动的链接，但随后被学术界和企业界给引申延展，发展成一套比较成熟的绩效考核模型。
但是，在BSC的四个维度里，还需要将相应维度的KPI往里面填充。
这样才能够使用，否则只有BSC的话是无法考核的。
在实际的绩效评估过程中，还有以下绩效评估方法：
1、等级评估法
等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。
根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考评成绩。
2、目标考评法
目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。
在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。
在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。
目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。
3、序列比较法
序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。
在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。
将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。
最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。
总数越小，绩效考评成绩越好。
4、相对比较法
与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。
所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。
与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。
5、小组评价法
小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。
小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。
为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。
在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。
在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。
当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。
6、重要事件法
考评人在平时注意收集被考评人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。
对普通的工作行为则不必进行记录。
根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。
该考评方法一般不单独使用。
7、评语法
评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。
评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。
评语法在我国应用得非常广泛。
由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。
8、强制比例法
强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。
根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。
所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。
比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。
强制比例法适合相同职务员工较多的情况。
9、情境模拟法
情境模拟法是一种模拟工作考评方法。
它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。
它是一种针对工作潜力的一种考评方法。
10、项目管理法
采用项目的方式去处理。
领度采用泛化的项目管理理念，也是轻量级的项目管理方式，因此公司管理中的各项事务可以创建为项目，可以将部门内的工作按项目去管理，也可将突发的事情创建为一个新项目，项目成员可以打破部门的限制自由组合。
这样从管理者的角度能够很自由的利用现有的资源，去有序地应对突发任务，快速的解决企业的问题，保障企业能够良好的运作。
11、综合法
综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。
在实际工作中，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。
九、绩效评估注意事项
一）、不走形式
当企业进行绩效评估的时候，很多主管都倾向于选择“好”和“非常好”来定位所有的员工，尽管事实上员工的个人绩效可能存在很大差别，HR该怎样让绩效评估精确的反映员工真实的表现呢？
首先，绩效评估分数的泛滥和拔高可能由下面几个原因造成：
1、是企业没有给经理和员工清晰的界定到底什么是好的或者是期望的行为；
2、是经理和员工没有被恰当的培训该如何衡量和汇报绩效结果；
3、是经理和企业把绩效评估当成奖励员工，保持较高分数的一种方式而作出错误的评价；
4、是经理们可能没有参与过这样的系统——恰当的绩效评估是广义的员工发展计划的一部分。
作为HR，需要审查企业的绩效考评过程是否与企业的员工发展目标相适合，再判断它是否与企业的使命一致。
直线经理需要清晰地明白绩效评估过程以及“好的”和“期望的”绩效的确切含义，没有这些知识他们不可能恰当地评价员工的绩效，也就不能充分参与整个过程。
更重要的是，绩效评估是员工发展过程中的一步，最后的绩效排名必须经得起推敲，评估表格需要高于评估者层级的人审阅，高于期望和低于期望的绩效表现要有书面的资料来证实。
二）、评估陷阱
1、安排面试，却几乎不提供准备时间。
2、得出结论太迅速。
3、认为管理人员总是正确的。
4、几乎没有被评估者参与的单向对话。
5、封闭的“单方向”交流的氛围。
6、对社团或企业的要求与约束不敏感。
总之，绩效管理的过程循环分为四个环节，即：
绩效计划、绩效辅导、绩效评估与绩效反馈，绩效评估在此过程中起到非常关键的作用，在绩效评估过程中，我们应该根据自己企业的实际情况，选择适合自己企业的绩效评估方法，并且根据绩效评估情况，再进行绩效反馈和绩效评估方法的改进，才能得到事半功倍的效果。
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