工作分析课程复习大纲资料讲解.docx

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工作分析课程复习大纲资料讲解

《工作分析》课程复习大纲

第一章：

工作分析综述

1工作分析的概念（s.s）

（1）工作分析的两个层面：

组织层面与岗位层面。

（2）组织层面工作的几个相关概念：

组织、组织结构、流程、岗位体系。

组织：

是社会发展过程中劳动分工的产物，是在目标条件下形成额人的有序集合

组织结构：

为了实现组织目标，在组织设计理论的指导下，经过组织设计所形成的组织各要素的排列组合方式，也就是组织个管理层次、部门及岗位之间在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构随组织重大战略的调整而调整。

流程：

为完成某一目标而进行的一系列有序活动的集合

岗位体系：

组织内部所有岗位按照所属关系和等级关系，形成的岗位组合系统。

（3）岗位层面工作的几个相关概念：

岗位、职责、任务。

岗位：

即职位，是某人所从事的职责及任务的规定（企业员工用岗位，事业单位、机关团体用职位）

职责：

之个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，包括主要主要职能及其要求

任务：

个体从事工作活动的单元。

在完成某项职责时通常要经过一系列必需的步骤，每一步都要有明显的开始和结束

（4）基于组织层面工作分析的内容：

组织结构优化、业务流程再造、岗位体系再设计。

（s.s）

组织结构优化：

在组织理论的指导下以组织职能优化为主要内容的工作分析，暴扣组织结构优化调整以及配套运行体系的完善设计两方面，内容上体现为职能的划分、部门的设置、管控模式的调整等方面。

发掘问题+组织优化六步骤

业务流程再造：

了解再造需求，选用不同方法对关键流程判断选择，诊断、简化业务流程

岗位体系再设计：

按照一定原则，在既定岗位的基础上对岗位体系进行重新设计的动态过程，岗位撤并增

（5）基于岗位层面工作分析的内容：

“5W1H“。

What——做什么。

岗位主要从事的工作活动和工作职责（管理与非管理责任）

Why——为何要完成此工作。

指该县工作在整个组织中的作用。

包括工作的目的和工作关系

When——工作何时做。

指工作活动进行的时间安排（固定时间表和活动开展频繁程度）

Where——在哪里做。

工作环境（自然、工作、心理、工作危险性）

How——如何完成。

如何进行工作活动以获得预期的工作结果（程序流程、工具设备、文件记录、关键控制点）

Which——需要哪些条件（人力资源物质条件）

（6）组织层面工作分析与岗位层面工作分析二者的联系与区别。

P6表1-1

2工作分析在管理中的作用

（1）组织层面：

实现战略传递（外部：

通过准确的行业选择和定位，使企业成长与发展依托巨大市场，把握外部机会，防御外部威胁；内部：

依靠组织内部资源整合提升竞争力）、提高企业竞争力（决策层管理层操作层）。

（2）岗位层面：

人力资源规划（在科学预测方法的基础上，对人员需求的数量、质量和结构进行预测）、人员招聘（招聘广告人员选拔）、人员培训（培训需求分析确定参训人员、内容、方式、目标）、绩效管理（确定工作类别确定绩效考核指标及权重、标准、考核者）、职业生涯规划（职业发展阶梯）、薪酬管理（为贯彻按劳分配原则、公平合理地支付工资提供了可靠保证，简历一套完整的评价指标体系和评价标准）。

第二章：

组织层面工作分析的基础知识与理论

1组织层面工作分析的相关理论

（1）组织设计理论：

古典组织设计理论的代表人物及主要观点（亚当斯密、泰罗、法约尔、韦伯、厄威克）

1、组织是一个分工的体系，根据劳动分工原则2、是一个权责分配体系有明确分配的任务3、一个层级管理体系，上下级之间的层层领导关系4、由规章制度构成的体系，按规章制度办事5、协调的体系，各内部各职能部门之间存在不同分工但有存在相互依赖关系6、目标体系任何一个组织都有总目标）

行为组织设计理论的代表人物及主要观点（梅奥、马斯洛、巴娜德、赫茨伯格、麦格雷戈）

1、组织是一种心理与需求平衡的系统。

2、组织是一种影响力系统3、认为组织是一个沟通的系统4、组织是其成员性格综合的系统5、组织是一个人机配合的系统6、在正式组织中存在非正式组织或团体

现代组织设计理论的代表人物及主要观点

1、决策理论学派-赫伯特西蒙

2、经验主义学派-德鲁克、戴尔

3、系统管理学派-卡斯特罗森茨维克

4、权变理论学派-路桑斯、钱德勒、豪斯

5、新组织学派-明茨伯格

（2）组织变革理论：

卢因三阶段变革模型（解冻帮助组织成员现有的态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式-变革给成员提供新信息、新行为模式和新的视角，进而形成新的态度和行为-再解冻强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态）

唐纳利八阶段模型（1确定变革力量，包括外部内部力量2认识进行变革的需要捕捉组织内需要改变的信息3诊断问题，弄清楚问题的实质，要进行那些改变，变革目标、方法和策略4确定可供选择的组织发展和方法和策略5认识限制条件，摸清其影响程度6选择方法和策略7实施计划8评价计划）

欧文斯模式（1不仅变革子系统，还必须改变整个系统2各个子系统是相互依存，关联的关系3具有整体性，要纵观全局，不能孤立地看问题4变革要依据人们的行为方式，作特定立场分析）

2基于战略的组织层面工作分析

（1）战略的含义及其三个层面。

含义：

战略是一个组织长期发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以获取竞争优势，从而实现利益相关方的期望，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性六大特点。

层面：

1公司层面的战略2业务层面3职能层面

（2）战略与组织层面工作分析的关系：

战略与组织：

组织是战略的支撑体系，为了实施与达成企业的战略，首先需要有一个合理的组织结构，是企业的各个层级部门之间有效有序进行沟通。

战略对企业的组织结构起决定性作用，组织结构决定目标和战略，资源配置等

战略与流程：

流程是战略实现的重要基石，承载发展企业的重要使命。

根据企业战略构建企业业务流向，是战略达成的重要保障。

战略与岗位体系：

战略对组织、流程的决定作用直接决定了企业的岗位设置，岗位是承载企业战略的最小单位。

战略的变化会改变企业的业务项目、深度等方面最终通过增减体现。

若岗位没有随战略的变化而即使改变，可能产生阻碍作用。

第三章：

组织优化

1组织概述

（1）组织优化的含义及其包括的内容

含义：

在组织理论指导下以组织结构优化为主要内容的组织层面工作分析

包括两方面：

1企业的组织结构优化：

根据企业变化和发展目标对企业原有组织结构通过调整、增加、合并或取消等方式进行的再设计

2保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计：

横向协调、管理规范、绩效评估制度、奖励体系、人员配备和培训体系等方面设计

（2）常见的六种组织结构形式（直线制、职能制、事业部制、子公司制、矩阵制和混合制）的区别。

直线制：

低复杂度、低正规化、最简单的集权式组织结构形式，从上到下的垂直领导，领导唯一——小企业，应用与现场作业管理

职能制：

U型结构，从上到下按照相同职能将各种活动组合在一起，专业分工代替全能管理者，直接指挥下级单位——现代企业一般不采用

事业部制：

分权制多分支单位，M型，集中决策，分散经营——适合经营规模大，业务多样化，市场环境差异大，要求较强适应性的企业采用

子公司制：

H型，比事业部制更加分权，母子公司之间不是行政上的隶属关系，而是资产上的连接关系，母公司凭借股权，董事会，股东大会决策发挥作用

矩阵制：

将事业部制和职能制结合在一起，弹性、适应性、协调性相对较强

混合制：

综合两种典型结构，应用于事业部制背景下，倾向于在不确定的环境中应用

（3）组织优化的目标。

1、确保企业组织结构的科学性、合理性

2、为企业的组织创新服务

3、提高组织运行效率，高员工的组织归属感

2基于组织结构优化的工作分析的组织与实施

（1）组织结构需要优化的两种情况：

企业自身陷入“困境“；企业状况良好，期望飞越。

（2）组织结构对企业贡献的三个指标：

效能、效率与安全。

（3）组织结构常见的四个问题：

部门定位不清晰、结构设计不合理、因人设岗现象严重、权责设计不匹配。

（4）组织优化的六步骤：

确定组织优化的目的、职能分解与优化、组织结构框架优化、纵横向管控关系及协调关系的确立、运行保障调整、反馈和修正。

第四章：

业务流程再造

1流程再造概述

（1）流程的含义：

为完成某一目标或任务而进行的一系列有序的活动的集合。

（2）流程的属性：

目的性、有序性。

（3）流程的分类：

业务流程（业务与业务之间的传递或转移的动态过程）、

管理流程（管理工作流）

（4）流程再造的含义：

对企业现有流程的一种再设计，类似于系统化改造法，通过分析理解企业的现有流程，提出相应的再设计方案，进而达到优化流程、提高绩效的目的。

业务流程再造（BPR）理论的提出者：

汉默和钱皮。

（5）常见的三种业务流程图：

直观流程图、岔道式流程图、泳道式流程图。

（6）流程再造的四点效果：

整合跨职能流程、强化对客户有价值的业务流程、强化企业风险管理、优化与节约成本。

（7）流程再造的五项原则：

以企业目标为导向调整组织结构；最高管理层具备改革决心和战略愿景；确认核心流程，进行规划和再设计业务流程；组织进行相应的配套变革、建立通畅交流渠道的同时；注意流程的持续改进。

2基于流程再造的工作分析

（1）需要实施流程再造的三种企业：

积重难返的企业、状况一般的企业、辉煌时刻的企业。

（2）选择关键业务流程时应重点关注四个方面的流程：

跨职能部门的业务流程、绩效低的流程、对客户满意度影响程度高的流程、具备可行性的流程。

（3）选择关键业务流程的四种常用方法：

绩效表现-重要性矩阵（组织绩效与流程选择直接挂钩的方法，提高组织绩效是流程再造的目标，对绩效低、重要性高的流程再设计）、流程优化矩阵（挑选关键业务流程）、成本-收益矩阵（考察再造流程价值贡献和过程可能消耗的成本）、学习五角星法。

（4）发现研究现有流程存在问题的六个方法：

鱼骨分析法、标杆法、ABC法、质量功能展开、时间动作研究、帕累托图。

（5）业务流程再造的四个步骤：

a）在业务流程诊断的基础上，针对流程存在的问题提出主要的变更建议，对所提出的建议进行深度分析和比较，上报企业高层领导以征求其看法和意见；b）经过高层领导者通过后，拟定新的业务流程方案；c）当新流程方案拟定且描述后，需要对拟定的方案进行试点验证；d）试点结束后，企业再将优化后的新流程逐步引入实施，在企业中逐步推广。

（6）业务流程再造的四个方法：

消除（没有必要的作业任务）、简化（去繁就简、突出重点、强化关键）、整合（压缩成一个作业任务，由一个人或一个部门来完成，减少活动时间重复）、自动化（利用信息技术手段优化、改进传统的企业业务流程，提升运作投入和产出水平）。

简称：

ESIA。

第五章：

岗位体系再设计与工作设计

1岗位体系再设计概述

（1）职位的含义及其特征

a）职位的含义：

是指某人所从事的职责及任务的规定，职位也称岗位。

b）职位的特征：

职位是客观存在的；职位是以事为中心设置的；任何一个职位都需要的合适的人去担任才能实现职位本身的功能。

（2）岗位体系的含义：

是指组织内部所有不同的领域的职位按照所属关系和等级关系，形成的职位组合系统，它是人员管理的基础。

（3）岗位体系再设计的含义：

是指为了配合组织优化和业务流程再造的需要，按照一定的原则，在已有职位的基础上对职位进行重新设计的动态过程。

（4）岗位体系再设计的内容：

包括两个方面：

横向：

职位序列；纵向：

职位通道。

（5）岗位体系再设计的五大原则：

战略导向原则（组织设计岗位体系必须从组织战略角度分析）；激烈作用原则（调动积极创造性，工作动机）；整分合原则（分工基础上进行有效合作）；专业化原则（按工作性质进行专业化分工）；权变原则（任何系统都要适应外部环境条件及