减不减库存到底什么样才是安全库存库存安全库存完整篇doc.docx
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减不减库存到底什么样才是安全库存商界郭保卫
“其实我要求公司增加的库存，根本就不存在着什么风险!
”张云飞说，“难道您没注意到，增加的库存其实主要是六七个品种，而我们销售部门做过市场调研，这几个品种目前是供不应求的，所以根本就不存在会成为死库存的可能性啊。
”
李威问了句：
“唐总也说了，自从公司提高了生产工艺，我们绝对可以在20天内交货。
他看了同行几个大公司的交期时间，一般来说都要25天以上。
也就是说，基本上不存在因为没有库存而影响销售的情况。
”
张云飞的脸一下子苦了起来：
“唐总对市场情况不了解啊，因为没有库存而影响销售的情况，他根本
就不知道。
我们销售员已经反映过很多次了，现在很多室外表演的，对交期要求一般是一个星期以内，人家一听要20天，根本就不理了，直接向别的有存货的厂家订货。
这个亏我们可是吃得多了!
”
“不过我们的库存也的确不少，现在的库存是三年前的几倍了。
”李威提出自己的疑问。
“李总，话可不能这么算。
”张云飞说，“没有这么多库存，销售额是怎么做上来的?
这些库存都是畅销货，都是能直接变成钱的。
只要查一下我们的库存周转率就可以看到，虽然库存增加了，但库存周转率也提高了，这就说明，这些库存是能创造效益的。
现在的市场竞争太激烈了，不进则退，我们必须牢牢地占领住市场，把其他竞争对手挤出去，才能在这个行业里占有一席之地!
”
“嗯。
你说的也有道理。
我再想想吧。
”李威的脑子又混沌了，他不想在这种混沌状态下做出决策。
从财务和考核的角度来考虑
李威想了一会儿，决定去找一个重要的人商量。
他马上站起身来，向着财务部走去。
财务部一直是由向天业当家，他做过几家外企的财务总监。
在他的操持下，财务部这几年的工作一直有声有色，财务分析、财务报告一直做得很好，在很多重大决策上，他能提供很多中肯的意见。
转眼间，李威就坐在了向天业的前。
“其实他们双方都有道理，不能说谁对谁错。
不过，李总，你有没有注意到一个问题?
”向天业说。
“什么问题?
”李威想不出自己忽略了什么。
“考核问题。
”向天业说，“其实两人是没有直接冲突的，增加库存对唐总来说还有个好处，就是避免销售部的人老是跟在他屁股后面催货。
但是，我们在年初设计考核方案的时候，就直接制造矛盾了：
我们要考核唐总的库存周转率。
”
“考核库存周转率怎么了?
”李威还是没听明白。
“关键是我们年初给唐总的考核指标有点高了，而且，这个考核权重占了20%!
如果完不成，对唐总年终奖的影响太大了。
”向天业分析道，“如果还是按照前年的库存情况，以唐总的能力，他还是能完成这个考核指标的。
但自从去年年底以来，张总强力要求增加库存，这就给了唐总很大的压力了。
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减不减库存到底什么样才是安全库存商界郭保卫这个道理一说他便能想明白，积压的库存，账面上值不少钱，其实只是一堆死物，再过一两年就只能卖废铁了。
但如果现在痛下决心，把积压库存给清理掉，将其换成现金流通起来，对公司只有好处，没有坏处。
“从长期来看，公司其实缺少一个有效的库存管理模式，我简要说一下安全库存的问题吧。
”
“首先，销售部要做出一个可靠的市场需求预测。
张总要求提高某类产品的库存，不能他说多少便是多少，他得拿出数据来。
”
“其次，生产部必须对产品的种类和交期有充分的了解，这一点，唐总和张总必须建立一个有效的沟通机制，只有双方沟通好，才能避免搞销售的不关注生产状况、管生产的不了解市场销路。
”
“再次，对张总、唐总提出的库存结构，财务要做财务分析，对持货成本、缺货成本进行充分了解，做出合理的评价。
如果确实持有成本过高，那库存便得削减。
销售提出库存、生产补充数据、财务确认库存，这样三方确定下来的，才是比较合理的安全库存。
到时候，公司的库存要不要减，就一目了然了。
”
“最后，研发部也要参与进来。
在每推出一个新产品之前，必须把之前的产品尤其是性能相近产品的库存给降下来，这样才不会造成冲击，不会产生商品积压或降价方面的损失。
”
郑通又对每一个要点解释了一番，说了一个小时，李威终于能放下心中的那块大石头了。
他端起手上的咖啡，喝了一大口，说：
“这是我喝过的有史以来最好喝的咖啡了!
”
点评一：
周转率和动销率才是王道
■文/郭保卫，酒仙网华南区物流总监
对于减不减库存，考核KPI主导的只是责任范围，以结果为导向，但库存控制没有结果，只有后果。
而安全存量管理则只是控制库存的一种手段，绝非利器。
真正的利器在于以日常数据为导向的周转率和动销率。
具体计算方式如下：
商品周转率=（月度售出商品的成本/月度平均库存总值）×100%
商品周转天数=360×周转率
商品周转次数=360/周转天数
商品动销率=动销品种数/仓库总品种数×100%
商品周转率越高，商品给公司带来的利润就越高;商品的动销率越高，滞销产品就越少。
一个关注商品价值变化，一个关注存放价值变化。
目前很多企业并不知道周转率代表商品的周转次数所带来的供应链效率，该效率决定资金流转的价值。
100元的商品一年周转12次，价值就是1200元，周转4次，那么该商品的价值就只有400元;动销率代表商品的销售状态，该状态不是决定销售业绩，而是决定销售层面的价值。
好卖的商品大家都能卖，把不好卖（滞销）的商品卖好才是销售人员价值所在。
当商品的周转天数达到30天周转一次，动销率在85%~90%之间，那么我们的供应链一定是健康的。
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减不减库存到底什么样才是安全库存商界郭保卫反之商品存放的成本会越来越高，仓储面积需求会越来越大。
所以企业仓库有多少万平米其实对企业而言并没有任何值得放在嘴里炫耀的资本。
真正值得炫耀的只有两个数据：
周转天数和动销率在什么水平，其他一切皆为浮云而已。
尤其动销率不但对减不减库存至关重要，更体现供应链管制的水平。
但也别以为库存动销率越高越好。
当我们的动销率高于90%时，意味着我们90%的商品都是畅销。
但其实这却只是表面繁荣而已，紧接着问题就会出现：
运营该主推哪些商品，该让哪些畅销商品更加畅销，该打造哪些商品为爆销款……最需要考量的，是你的供应链节奏行不行?
因为在中国的制造环境和运输环境下，做到零库存和准时制J对大众企业而言，在未来10年都仅仅只是一个梦想而已。
同时也不能被动销率的百分比所迷惑，只看数据的表面，不透过表面找到问题的实质。
商品的畅销、平销、滞销，有时绝对不仅仅是市场需求问题，也不仅仅是商品质量问题、过季问题、构造问题。
有可能是销售策略，也有可能是销售推广力度问题等。
这种误导案例数不胜数。
点评二：
不要盲目追求安全库存
■文/程晓华，财务技术网cfoteam讲师团队成员，集成供应链管理与库存控制专家
减不减库存?
这是一个很有意思的现象，也是大多数制造业经常看到的“正常”现象。
其实，这世界上根本不存在所谓的零库存。
丰田、联想、戴尔、海尔等企业也从来没有做到过零库存，只有相对合理的库存，而根本就不存在所谓零库存，盲目地追求所谓的零库存，企业就会走向另一个极端。
案例中有一个重要指标没有交代清楚——OTD（及时交货率）。
正常情况下，考核生产或者供应链管理的第一个指标就应该是OTD。
没有OTD，空谈库存或者库存周转率是毫无意义的，因为道理很简单，及时交货率与库存周转率是对立统一的——如果不能及时出货，你的库存肯定降不下来，而没有合适的库存策略，也一定不能保证及时出货。
案例中，李总说“现在的库存是三年前的几倍了”，这个话很不科学。
而看起来负责销售的张总反而比较明白，“虽然库存增加了，但销售也提高了。
”这话说的有水平——库存的多少是相对销售而言的，通常情况下，销售越大，库存可能越高。
但这个案例的关键在于，财务的向总说“库存的增加速度比销售的增加速度快多了!
”也就是说，库存周转率在下降!
这才是这家企业库存不合理的症结所在。
因此，单纯从考核上来想办法，是不可能彻底解决问题的。
第一，库存周转率不能光考核负责生产的张总，而应该是整个公司的指标;第二，库存周转率占20%的权重其实并不是很高，30%、40%也不过分;第三，张总要增加库存，唐总完全可以不去管他!
负责生产、供应链的部门只要保证达到一定的及时交货率，譬如99%，做销售的有什么权利干涉库存有多少?
这是完全没有道理的。
但向总提到，用库存来考核销售的张总，这是很有道理的，尽管永远不要指望搞销售的来帮你降低库存——但是用库存持有成本去考核销售，至少作为销售考核指标的一部分，这是必须的。
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减不减库存到底什么样才是安全库存商界郭保卫 ■案例提供：
梁飞，深圳金海湾企业管理咨询公司合伙人
为了增减库存的问题，这已经不知道是一个月里开的第几个会了。
一如既往的争吵，没有结果。
争吵的焦点，就是库存到底应该增加，还是减少。
以往，当部要求增加库存的时候，公司就增加库存;当生产部要求减少库存的时候，公司就减少库存。
而作为老板的李威，一直没有想好，公司的库存应该定在一个什么样的比例才算合适?
李威是天山音响公司的创始人之一，也是公司总经理。
经过二十年发展，从一家小企业成为国内知名音响企业，其中最重要的因素，在于公司从外部企业引进了一批研发、、生产方面的精英人物。
营销副总张云飞和生产副总唐冲就是其中的佼佼者——可以这么说，公司在三年内营业额翻了两番，如果没有张、唐二人，是不可能完成的。
可是在库存问题上，两个人的矛盾，也是不可调和的。
两边都有理
正所谓“屁股指挥脑袋”，张云飞负责销售部门，当然是希望扩大库存，无论要什么货，都能马上交货，无形中就比竞争对手多了竞争优势;而唐冲负责生产部门，必然关注库存量的增加，他多年来一直坚持“零库存”生产理念，和销售部冲突强烈，简直没有可以调和的余地。
时间一长，矛盾越来越突出。
李威自己也很苦恼，这么多年过来了，还真没想过库存要不要控制，控制到多少量的问题。
但问题摆到桌面来了，肯定是要做出决策的。
面对张、唐这样的强势人物，打“马虎眼”、“和稀泥”必定会寒了二人的心。
其实，唐冲早就向李威诉过苦了。
“现在公司每月增加几百万的库存，我看着心急啊。
”唐冲诉苦道，“张总想增加公司销售额的心情我能理解，可真的要增加库存才能解决问题吗?
原来公司的交期是要25天，经过这两年工艺改进，引进了两条新设备线，如果不是特别大的订单，我们交期从来不会大于20天的，这已经是在同行业里的最高水平了。
我相信这一点，在与其他同行竞争的时候，就已经是最大的竞争优势了。
”唐冲又说，“像丰田、联想、、海尔等大公司，他们都已经做到了零库存。
我们公司相对较小，零库存目前还做不到，但减少库存、增加现金流通速度，还是能做到的。
”
唐冲所说，正与李威前不久在一次总裁培训班上听到的生产指导思想不谋而合，而且他觉得也颇有道理。
的确，现在公司的库存数量也太大了，几乎是前三年的几倍了。
要不，跟张云飞商量一下，把库存降下来?
正思考着，会议室门响了，李威一听，就知道张云飞来了。
他当然是冲库存的事来的，李威让他开门见山。
“唐总的谨慎态度肯定是好的，也是为了公司着想，为了降低公司风险，这点我很赞同。
”张云飞的态度还是不错，“不过，唐总一直是负责生产方面，他对销售这一块不太了解啊。
”
“怎么说?
”李威有点好奇了。
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