人力资源管理师案例题攻略二级.docx
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人力资源管理师案例题攻略二级
二级案例题集锦
第一章:
人力资源规划
例1
某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。
目前，公司工作共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。
由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承担的业务量波动较大，因此，在工作任务繁重时，尤其是研发和技术人
员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。
问题1:
绘制该公司的组织结构图。
（上图）
问题2:
该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？
请为公司提供解决问题的建议。
P34-35
答案要点：
（1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余
（供大于求）两种不同情况。
（2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供
需变化做准备。
（3）应对人员紧缺时采取的措施：
A：
修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。
B：
制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能
尽快进入角色。
C：
平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。
D：
将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职
位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。
E：
短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。
F：
改进项目管理方法，从管理机制的角度来提高效率。
G：
将项目外包，在外寻求合作伙伴。
（4）应对人员冗余时采取的措施：
A：
改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。
B：
控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可
考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。
C：
在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。
D：
在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工资水平。
E：
在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工
的工作量，降低工资成本
例2
回归预测法主要是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测，通过建立人力资源需
求量与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。
最简
单的回归分析方法是单因素回归方程，即人力资源需求数量仅仅随着一个变量发生变化，
例如，一所学校中所需的教师人数随着学生人数变化，随着近年来该学校的不断扩招，对
教师人数的需求也在逐年增加。
下表中反映了该学校近年来的学生人数和教师人数的变化，假如2001年该学校的学生人数
为1200人，需要新增教师多少人？
P31-32
某学校学生人数与教师人数变化表
年份学生人数（X）教师人数（Y）
199138032
199245039
199352046
199458052
199565059
199672066
199780074
199889083
199998092
20001100104
20011200？
答案要点：
根据从1991年到2000年学生人数和教师人数的变化，可以得出一个一元回归方程，即：
Y=0.1X－5（Y=0.1×1200－5＝115）
由此可以得出2001年的教师人员的需求人数约为115人，新增教师人数为：
115－104＝11人。
当然这只是一个粗略的估计，因为可能还有其他变量的影响。
事实上，很多情况下，人力资源的需求数量并不是由一个简单的因素所决定的，而是由多个主要因素来共同决定，这些因素呈线性关系，就称为是多元线性回归。
例如，人力资源的数量由生产规模、劳动生产率等多个因素决定。
人力资源数量（因变量）Y和影响人力资源数量的因素（自变量）X1、、X2、、X3……Xn的关系近似于：
Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn
例3：
何仁现任和平公司人力资源部经理助理。
11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交
一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。
人力资源部经
理王先生将此任务交付给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：
1．公司的现状。
公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。
2．统计数字表明，近五年来，生产工人的离职率高达8%，销售员离职为6%，文职人员为4%，管理人员和技术人员3%，高层管理人员只有1%，预计明年不会有大的改变。
3．按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加10%，销售员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人则要增加5%，高层、中层、和基层管理人员可以不增加。
要求在上述因素的基础上提出合理可行的明年人员补充规划，其中要列出现有的、可能离
职的，以及必需增补的各类人员的数目。
假设你是何仁，请针对上述情况和前提条件，编制一份人力资源规划。
答案要点：
人员分类
现有
人数
离职率
离职
人数
增长率
增长
人数
预测需求人数（含替离职人员）
明年
人数
生产及维修工人
850
8%
68
5%
43
111
893
文秘和行政职员
56
4%
3
10%
6
9
62
工程技术人员
40
3%
2
6%
3
5
43
中层与基层管理人员
38
3%
2
2
38
销售人员
24
6%
2
15%
4
6
28
高层管理人员
10
1%
1
1
10
合计
1018
78
56
134
1074
例4：
某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。
总经理直接负责财务部和办公室的工作，
并直接管理家电、电信、及机械控制产品等3个部门的生产工作。
下设副总经理2名，其
中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作，另一副总经理负责研发部、销售
部及企业规划部的动作。
随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开
始显露：
如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑的趋势；管理人员人浮于事的
现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。
在
管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以
达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。
总经理1人
副总1人
副总1人
家电产品部
电信产品部
机械控制产品
人力资源部
行政部
研发部
销售部
企业规划部
财
务
部
办
公
室
问题1:
请描述原有组织结构的主要问题。
P1-6
答：
原有组织结构的主要问题：
（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。
（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；
（3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；
（4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。
问题2该公司组织结构应该如何进行调整？
P1-6
答：
组织结构的调整：
（1）权力下放。
在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。
而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；
（2）精简总部机构。
将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门；
（3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。
问题3:
促进变革中组织沟通的措施有哪些？
P5
答：
（1）使企业和员工构建变革与发展的共同愿景；
（2）以正式的沟通渠道传递公司的决策信息；
（3）建立良好的沟通渠道，保证下级的信息能及时地传递，并能及时得到答复；
（4）采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍；
（5）营造相互信任的氛围，减少流言造成的不利影响。
问题4:
人力资源管理部门在企业减员进程中起什么作用？
答：
（1）向高层管理者提出减员的实施计划；
（2）倾听员工的意见，并及时提供给高层管理者；
（3）做好减员的舆论准备；
（4）做好被减人员的赔偿金计算，及时发放，确保裁员过程的合法性；
（5）制定变革及压力管理培训计划；
（6）制定预防危机事件发生的预案。
例5：
顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损，公司总经理
郭福在没有和任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减10%
的员工。
这招致了公司核心盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他
开始，麦坚带领的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会对公司的经营业带来很大的影响，
总经理郭福陷入了困境当中。
问题1:
该案例中总经理郭福犯了什么错误？
（1）郭福只将人力资源成本作为企业成本，以为只要裁员就可以扭亏为盈，变现出了冷
漠无情的管理方式，也无助于解决企业亏损问题；
（2）公司裁员是关系到公司未来发展的重大决策，要求相关部门的人员参与，郭福在未
与他人商量的情况下作出决策，在实施过程中必然遭到相关管理人员的反对；
（3）所有部门均裁员10%的决定忽略了人力资源的结构化因素，短期内可能压缩成本，
但是长期看无助于形成结构合理的员工队伍。
问题2:
请为总经理郭福提出脱离困境的对策。
首先，他必须让各部门主管参与公司基本政策的制定和决策过程，和他们商量，让他们对决策过程有所贡献。
这样就可以让他们了解公司的短期财务需求和长期的发展方向，鼓励他们做出建设性的反应，并发挥团队精神。
其次，公司必须全面降低成本。
裁人这种解决方法不会受人欢迎，虽然短期内可起到一定的作用，但是从长远来看，公司在管理及业绩方面的问题依然存在。
郭福和各部门主管必须研究出新的策略，使公司扭亏为盈，这才是根本的解决之道。
最后，郭福还必须在部门主管的配合下，深入调查各部门的情况，和部门主管共同制定该部门的目标和衡量业绩的标准。
同时要考虑缩减人事费用以外的其他的节省方法，例如：
减少成品、半成品和原料的存货；除此之外，还得研究产品合理化的可行性。
总之，郭福必须放弃以前对亏损部门和盈利部门一视同仁的做法。
制定相应的政策，鼓励先进，督促后进，调动盈利部门的积极性，使亏损部门有危机感，变亏损为盈利。
例6：
某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。
李总上任后将直线制改造为事业部
制。
公司分为三个事业部，各自拥有生产、营销、销售的业务。
这三个部门除了和公司外
的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。
开始执行这种结构时效果，相当不错，销售额增长
了50%，然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门
的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。
公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，
但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。
李总认为，如果推动集中式管理，
肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能
出现不和。
问题1:
请阐述事业部制的缺点。
P4-5
事业部制的主要缺点是：
容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
问题2:
李总究竟该怎么办呢？
（1）李总当务之急是重新制定共同的原则，让每个人重新衡量自己所坚持的原则的正
确性；
（2）公司问题表面上是集中式管理与分散式管理之间的矛盾，即组织形式问题。
实际
上，公司所面临的是成本与利润的问题。
（3）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以
开阔的心胸来接纳其他主管和同事。
问题3:
从该案例中，可以得到什么经验教训？
（1）企业的生存与发展是最根本的问题，这是判断其他问题的原则。
（2）分散式管理与集中管理没有好坏之分，只有适合与否；
（3）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。
例7：
某大型企业职能部门的员工年龄结构如下表所示。
请分析相关数据并回答下列问题。
项目
人数（人）
职能部门年龄结构
25岁以下
35
26——30岁
85
31——35岁
253
36——40岁
325
41——45岁
95
46——49岁
45
50岁以上
13
问题1:
该公司职能部门员工的年龄具有什么特点？
职能部室人员大部分都是31-45岁，占总人数将近80%，而25岁以下只有4%，人才后备力量不足，管理人员没有形成梯次，并且形成了一个庞大的年龄板块，如对此不加以重视的话，人才断层将影响分公司未来发展。
问题2:
从员工职业发展的角度看，该公司目前需要注意什么问题？
由于部门人员的年龄结构主要集中在31-45之间，如果公司在此期间没有大规模的发展，员工会由于看不到发展机会而出现以下问题：
（1）组织学习和创新能力下降。
（2）工作上不思进取，得过且过。
（3）寻求机会另谋发展，导致人才的大规模流失；
（4）由于职业发展的内在要求，员工之间的关系可能会变得紧张复杂，不利于低龄员工的成长和发展。
问题3:
请为该公司改善员工年龄结构提出建议。
（1）打破干部身份界限，建立能上能下、能进能出的人才配置机制；
（2）设计多渠道的员工发展通道；
（3）采用多种手段强化激励机制，鼓励创新学习。
例8、在许多公司中，总能听到人力资源部门的工作人员抱怨时间不够用，单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。
这边人事经理整日被总经理催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用人部门追着要人，要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名其妙告到总经理那里，此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干跳槽、员工纠纷等棘手的问题。
好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。
即使最终拟出一份工作计划，却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面：
岗位职责界定不清，人员冗余；人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足；人员素质不高，缺少发展动力。
人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象，在这种情况下，很多人事经理最后被迫早作打算。
请回答下列问题：
（1）出现这些问题的根本原因是什么?
（4分）
（2）如何实施战略性人力资源规划?
（16分）
【评分标准】
（1）该公司缺乏以核心价值观和战略实施为核心的战略性人力资源规划。
公司的招聘、培训、调配等相关的人力资源管理较为混乱，缺乏必要的规划。
（4分）
（2）要实施战略性人力资源规划应做到：
1）收集有关信息，确认现阶段的企业经营战略，明确此战略对人力资源战略规划的要求，以及人力资源战略规划所能提供的支持；（2分）
2）确定规划的期限。
规划可分为长期规划、中期规划和长期规划，不同的期限规划的内容是不一样的。
3）人力资源盘点：
要对本企业各数人力资源数量、质量、结构、利用及潜力状况、流动比率进行统计，并对企业人力资源历史数据进行分析。
获取职务分析的有关信息情况，职务分析应明确地指出每个职位应有的职务、责任、权力，以及履行这些职、责、权所需的资格条件。
（2分）
4）人力资源需求预测：
主要是根据企业的发展战略和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。
（2分）
5）人力资源供给预测：
主要包括两个内容：
一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及共未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况。
（2分）
6）计算出净需求，并制定人力资源战略规划。
主要包括四个方面的内容：
战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划。
（2分）
7）执行人力资源战略规划和实施临近：
按照制定的规划进行有效实施，并定期进行检查和控制。
（2分）
8）.评估人人力资源战略规划：
为了给企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行评估，由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。
（2分）
例9:
某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。
该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。
另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。
各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。
集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？
请设计其组织结构图，并说明理由。
（10分）
答:
（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：
总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
（2分）
该集团的组织结构如图所示：
（2分）
轿车
轻型汽车
轿车发动机
轻型汽车发动机
轿车车身
轻型汽车车身
轿车变速器
轻型汽车变速器
总经理办公室
图1集团总体组织结构图
组织结构图评分标准：
层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分，画到分厂一级即可。
（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？
请设计其组织结构并说明理由。
（20）
答:
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：
研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。
（2分）
发动机厂的组织结构如图2所示：
厂长
售后服务组
零部件生产车间
轻型轿车研发组
销售中心
研发中心
销售业务组
市场调研部
发动机组装车间
设备动力科
轿车研发组
总工程师室
生产中心
质量管理科
厂长办公室
图2发动机厂组织结构图
组织结构图评分标准：
层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分
例10、某电子产品公司的组织结构.该图表明,总经理对公司的财务和人事全权负责,并直接管理家电产品车间、电信产品车间及机械产品车间3个生产部门。
设副总经理2名，其中一名负责企业的行政部和办公室的工作；另一名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。
公司的业务流程是，由企业规划部在总经理和1名主管副总的领导下，根据市场信息来规划产品的研制与生产；研发部门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工作，新产品研发成功，经公司领导讨论决定后，交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的产品，并负责收集市场反馈信息。
（1）该公司现有组织结构存在哪些问题？
答：
原有组织结构的主要问题：
缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。
要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业。
（2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。
该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。
（3）为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施？
答：
促进变革顺利实施的措施有：
①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；
②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
例11、W公司是一家民营房地产企业，19936年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。
负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐馆的老板。
由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。
人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。
人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。
例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：
追究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都聚在一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？
让他颇为忧闷的还有，各门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。
此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。
目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。
请您根据本案例，回答以下问题：
（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？
（10分）
答：
①公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；（2分）
②公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行；（2分）
③公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难；（2分）
④导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：
公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战
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