第二章决策与决策方法.docx
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第二章决策与决策方法
第二章决策与决策方法
教学内容：
决策的涵义；决策理论的演进；决策过程与方法（重点为定性方法）；决策的影响因素。
教学目的：
通过学习掌握决策理论和方法，了解决策前沿理论及发展动向；通过案例讨论分析，掌握理论和方法的应用，培养学生分析和解决问题的能力。
教学重点：
决策基本理论和方法。
教学难点：
决策理论的演进；决策方法。
教学方法：
多媒体演示、讲授，问题讨论、启发等相结合的方法
教学时间安排：
本章教学时间为4课时。
引言：
世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。
原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。
决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。
第一节决策与决策理论
一．决策的定义
杨洪兰：
从两个以上的备选方案中选择一个的过程（决策的最古老和直接的定义）。
而这只是现代决策概念的一部分。
周三多：
所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
张石森、欧阳云：
人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
本书的定义：
路易斯、古德曼和范特：
管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
问题是指理想状况与现实条件之间的差异。
例如，一家医院可能有过多的空床位没有病人住进来，而理想的状况应该有90％甚至更高的入住率。
管理学所说的机会就是顾客需要的反映。
利用机会就是确定满足顾客需要的条件。
内涵：
决策的主体是管理者；
决策是一个过程，不是瞬间的拍脑袋；
决策是从搜集信息到分析、判断，再到实施、反馈活动这样一个完整的过程，否则就很难合理地决策。
决策的目的是解决问题或利用机会。
决策前必须明确所要解决的问题和所要达到的目标。
决策的目标有时是一个，有时是相互关联的几个目标，而且目标是具有一定层次的。
如果决策前缺乏明确的目标，将会导致整个决策过程偏离方向，最终导致决策的失败。
2、决策的原则
假定你是一个财管或国贸专业的毕业生，你希望在省内找到一份月薪1000元的工作。
假若你在六安找到一份月薪1500元的工作，这是不是最优选择呢?
也许在安庆你能找到一份月薪2000元的工作。
因此，决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
最优决策须满足的条件：
获得全部信息；找出所有的方案；准确预测。
3、决策的依据
信息
二．决策理论的演进
1、古典决策理论（无限理性模式）
盛行于20世纪50年代以前，基于经济人假设。
即认为人是理性的，并以利益为追求目标。
这种人具备关于其所处环境各有关方面的知识，而且，这些知识即使不是绝对完备的，至少也相当丰富、相当透彻。
此外，这种人还被假设为具备一个很有条理的、稳定的偏好体系，并拥有很强的计算技能；他靠这类技能就能计算出在它的备选方案中，哪个方案可以达到其偏好尺度上的最高点。
此类人拥有起码的道德底线（利己但不损人）。
是西方经济学模型的基本假设之一！
决策目的是为了获得最大的经济利益（从经济的角度）。
主要内容观点：
（1）最优化标准。
决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是理性的、能按最优化的原则作选择。
（2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。
（3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。
问题讨论：
古典决策理论对指导实际决策活动的局限性？
2、行为决策理论：
（20世纪50年代以后）
西蒙为代表人物，在《管理行为》一书中提出，有限理性和满意原则。
主要观点：
（1）决策就是管理，管理过程就是决策过程。
（2）以满意标准代替古典的最优化标准：
人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间；不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响（是指由于认知能力有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象）；决策时间及可利用资源的限制等。
（3）风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。
第二节决策过程
一般认为，决策过程可以划分为六个主要阶段：
1、诊断问题、识别机会
注意到问题的存在是解决问题和制定决策的开始，也就是说，解决问题和制定决策的第一步是明确理想条件和现实状况之间的差别。
有时候，一个问题是强加于管理者的。
另外，诊断问题时还要注意区分问题的症状与问题的实质，这需要进行大量考察和思考。
2、明确目标
目标的概念、内容
目标的时间要求
注意的问题明确各分目标的关系
决策目标的约束条件
决策目标尽量用数量表示
3、拟定备选方案
机会或问题被正确地识别出来后，管理者就需要提出解决问题的方案，尽可能挖掘出较多的方案，即使它们看起来不切实际。
这一步骤需要创造力和想象力。
优秀的决策者和一般的决策者之间经常存在的差别是，前者一般不会接受他们想到的第一选择，相反，他们不断发掘直到找到最好的解决方案。
管理上有一条格言：
当看上去只有一条路可以走时，这条路往往是错误的。
毫无疑问，只有一种备选方案就无所谓择优，没有了择优，决策也就失去了意义。
4、筛选方案
筛选方案，就是评价并选择方案。
评估方案就是对备选方案的相关价值进行比较，通常可进行成本收益分析。
如果某一种方案的成本比它所带来的收益高，就不可行。
另外，如果几乎可以肯定一个方案的结果无法令人满意，那么应该放弃这个方案。
5、执行方案
选择出方案，决策过程还没有结束，决策者还必须使方案付诸实施。
实施中应注意：
（1）资源能否保证；
（2）进行目标管理。
6、评估效果
决策的最后一步是评估方案执行的有效性。
职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施；对目标无法实现的应重新确定目标，拟订可行方案，并进行评估、选择和实施。
第三节决策的影响因素（自学）
第四节决策方法
决策的方法依据其特点的不同，总体上可分为两大类：
主观决策法和计量决策法。
主观决策法是指据决策者的主观经验进行决策的决策方法。
该方法虽然容易受到决策者的主观意志的影响.决策准确性差，但毕竟该方法简便易行，因此，它还得到了广泛的推广与应用，计量决策法是指依据数学工具、数学模型进行决策的决策方法。
由于这种方法是建立在精确的数学模型的基础上，决策的准确性与科学化程序较高，但由于并非所有的决策问题都可以用数学工具与数学模型进行决策。
因此，其适用范围毕竟有限。
虽然如此，在实际进行决策时，还是要尽量采用计量决策法。
计量决策法主要包括：
确定型决策法、不确定型决策法、风险型决策法。
一.定性决策方法
定性决策方法，也称决策软方法，它是运用社会学、心理学、组织行为学，政治学和经济学等有关专业知识、经验和能力，在决策的各个阶段，据已知情况和资料，提出决策意见，并作出相应的评价和选择。
1．头脑风暴法：
（畅谈会法）
头脑风暴法（BrainStorming），又称智力激励法、BS法。
它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。
它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。
它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。
1）确定议题
一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始。
因此，必须在会前确定一个目标，使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题，同时不要限制可能的解决方案的范围。
一般而言，比较具体的议题能使与会者较快产生设想，主持人也较容易掌握;比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长，但设想的创造性也可能较强。
2）会前准备
为了使头脑风暴畅谈会的效率较高，效果较好，可在会前做一点准备工作。
如收集一些资料预先给大家参考，以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态。
就参与者而言，在开会之前，对于要解决的问题一定要有所了解。
会场可作适当布置，座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利。
此外，在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考，以便活跃气氛，促进思维。
3）确定人选
一般以8人～12人为宜，也可略有增减（5～15人）。
与会者人数太少不利于交流信息，激发思维;而人数太多则不容易掌握，并且每个人发言的机会相对减少，也会影响会场气氛。
只有在特殊情况下，与会者的人数可不受上述限制。
4）明确分工
要推定一名主持人，1～2名记录员（秘书）。
主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律，在会议进程中启发引导，掌握进程。
如通报会议进展情况，归纳某些发言的核心内容，提出自己的设想，活跃会场气氛，或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等。
记录员应将与会者的所有设想都及时编号，简要记录，最好写在黑板等醒目处，让与会者能够看清。
记录员也应随时提出自己的设想，切忌持旁观态度。
5）规定纪律
根据头脑风暴法的原则，可规定几条纪律，要求与会者遵守。
如要集中注意力积极投入，不消极旁观;不要私下议论，以免影响他人的思考;发言要针对目标，开门见山，不要客套，也不必做过多的解释;与会之间相互尊重，平等相待，切忌相互褒贬等等。
6）掌握时间
会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。
一般来说，以几十分钟为宜。
时间太短与会者难以畅所欲言，太长则容易产生疲劳感，影响会议效果。
经验表明，创造性较强的设想一般要在会议开始10分钟～15分钟后逐渐产生。
美国创造学家帕内斯指出，会议时间最好安排在30～45分钟之间。
徜若需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论。
7）筛选阶段
会议结束后的一二天内，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议记录。
然后将大家的想法整理成若干方案。
原则：
①独立思考，开阔思路，不重复别人的意见
②意见建议越多越好，不受限制
③对别人的意见不作任何评价
④可以补充和完善已有的意见
2．名义小组技术
在集体决策中，如对问题的形式不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。
在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。
这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。
在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的被选方案和意见写下来。
然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。
在此基础上，由小组成员对提出的全部被选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的被选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。
（简单作叙述）
3．德尔菲法
德尔菲是古希腊地名。
相传太阳神阿波罗（Apollo）在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。
阿波罗不仅年轻英俊，而且对未来有很高的预见能力。
在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预卜未来的神谕之地，于是人们就借用此名，作为这种方法的名字。
1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。
据《未来》杂志报导，从60年代末到70年代中，专家会议法和德尔菲法（以德尔菲法为主）在各类预测方法中所占比重增加到24.2%。
德尔菲法是60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。
为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。
德尔菲法的一般工作程序如下：
（1）确定调查目的，拟订调查提纲。
首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。
（2）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包括理论和实践等各方面专家。
（3）以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。
（4）对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。
每一轮时间约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果，时间过短因专家很忙难于反馈，时间过长则外界干扰因素增多，影响结果的客观性。
请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次（四轮）信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。
注意：
①选择好专家
②决定适当的专家组（10~50人）
③拟定好意见征询表
4．经营单位组合分析法
这种方法可以帮助企业根据自己的特点，选择企业或某个部门的活动方向。
在纷繁复杂、迅速变化的市场中，每个企业都会面临这样的问题：
我们是做什么的，我们将来应该做什么，以及我们怎样才能做到最好。
这就是领域界定。
领域界定的主要目的是给企业做出关于哪些业务领域应该建立、哪些应该保留、哪些应该收缩、哪些应该放弃等决策提供依据。
领域界定的方法以经营单位组合分析法的应用最为广泛。
在一个大型企业中，特别是在企业集团里，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。
企业集团一般把对应同一类客户群、处于同一竞争领域、有着同一竞争对手的产业或服务单位组织在一起，按照集团总体战略和目标的指导，相对独立地展开经营活动。
每个经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。
经营单位组合分析法是由美国波士顿咨询公司首先提出来的，他们认为大部分公司都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品——市场片，公司应该为每个经营单位分别确定经营方向。
他们将企业在市场上的相对竞争地位和业务增长情况作为考虑的两个重要因素，以此可将企业的经营分为四种：
金牛经营单位、明星经营单位、幼童经营单位和瘦狗经营单位。
不同经营单位的决策选择如图2-1所示。
图2-1经营单位组合分析矩阵
（1）“金牛”经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低。
较高的市场占有率能够带来高额利润和高额现金。
而较低的业务增长率只需要少量投资。
这样，“金牛”经营单位就可以提供大量现金去满足整个公司的经营基础。
（2）“明星”经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，因而所需要和所产生的现金数量都很大。
这种经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此，应该增加必要的投资，扩大生产规模，以维持其有利的市场地位。
（3）“幼童”经营单位的特点是业务增长率较高，而目前的市场占有率很低，这可能是企业刚刚开发的有前途的经营领域。
较高的增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金。
因此，企业应投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使它转成“明星”。
如果企业认为这种新的领域不可能转变为“明星”，则应及时采取放弃策略。
（4）“瘦狗”经营单位的特点是市场份额和业务增长率都比较低。
由于市场份额和销售量都比较小甚至出现负增长，因此，这种经营单位只能带来较少的现金收入和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过它们所提供的现金收入，从而可能成为资金的陷阱。
企业对这种不景气的经营单位应缩小规模或放弃经营。
在运用经营单位组合分析法确定经营方向时，应采取以下五个工作步骤：
1．把公司分成不同的经营单位；
2．计算每一单位的市场占有率和业务增长率；
3．根据在企业中占有资产的多少来衡量各经营单位的相对规模；
4．绘制公司的整体经营组合图；
5．根据每一单位在图中的位置，确定应选择的经营方向。
经营单位组合分析法是以“企业的目标是追求增长和利润”这一基本假设为前提的。
拥有多个经营单位的企业具有这样的优势：
它可以将当前获利较高，而潜在增长率不高的经营单位所创造的利润，投向那些增长率高、潜在利润也高的经营单位，从而使资金在企业内部得到最有效的利用。
5．政策指导矩阵
政策指导矩阵法是由荷兰壳牌公司创立的。
这种方法用矩阵形式，根据市场前景和相对竞争地位来确立企业不同经营单位的现状和特征。
市场前景由盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素决定，分为吸引力强、中等和无吸引力三种；相对竞争能力受到企业在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素的影响，分为强、中、弱三种。
由此，可将企业的经营单位分成九种不同的类型，如图2-2所示。
图2-2政策指导矩阵
处于区域1和区域4的经营单位竞争能力较强，也有足够理想的市场前景，都应优先发展，保证这些经营单位所需的一切资源，以维持它们有利的市场地位。
处于区域2的经营单位，虽然市场前景很好，但企业未能充分利用这种发展机会，同时该经营单位已有一定的经营基础，但还不够充分。
因此，企业应努力通过分配更多的资源以加强其竞争能力。
处于区域3的经营单位要求企业投入大量的资源，才能提高企业在该领域的竞争能力，但考虑到企业资金的情况，企业可以采取两种不同的决策，一是选择少数最有前途的业务，增加投入，加速发展，二是放弃该业务领域。
处于区域5的经营单位，一般在市场上有2至4个强有力的竞争对手，因此，没有一个公司处于领先地位。
可采取的对策是分配足够的资源，使之能随着市场的发展而发展。
对于区域6和区域8的经营单位，由于市场吸引力不大，且竞争能力较弱，或虽有一定的竞争实力，但市场吸引力很小，因此，应缓慢地从这些经营领域退出，以收回尽可能多的资金，投入到盈利更大的经营部门。
对于区域7的经营单位，企业可以利用自己较强的竞争实力，去充分开发有限的市场，为其他快速发展的部门提供资金来源，但该部门本身不能继续发展。
对于区域9的经营单位，因其市场前景暗淡，企业本身实力又较小，所以应尽快放弃该业务单位，并将其资金转移到更有利的经营部门。
二、定量决策方法（自学，补充盈亏平衡分析法）
定量决策方法，也称决策的硬技术，是指利用数学模型进行的分析决策。
分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策。
1．确定型决策方法：
确定型决策是指各种决策方案未来的各种情况都非常明确，如，投资于国库卷，年利息10％；银行存款，年利率5％。
决策者确切知道需要解决的问题、环境条件、决策过程及未来的结果，在决策过程中只要直接比较各种备选方案的执行结果，就能做出精确估计的决策。
事实上，在组织中，确定型决策并不多，特别是对高层管理者来说，这是一种理想化的决策活动。
一般来说，这种确定性决策问题可以用数学模型求最优解，如线性规划方法、盈亏平衡决策等。
线性规划方法：
用于解决两类问题：
①资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。
②任务一定的条件下，力求资源节省。
注意：
线性规划方法的理解使用见第三学期的线性代数。
盈亏平衡分析法（量本利分析法）：
研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。
盈亏平衡分析法也叫量本利分析法，它是通过分析成本、销售收入和销售数量三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的投入获得最大产出的经营方案。
企业的利润是销售收入扣除生产成本以后的剩余，其中销售收入是产品销售数量及其销售价格的函数，生产成本包括固定成本和变动成本。
固定成本是指在一定生产规模限度内不随产品产量而变动的费用，如按平均年限法计提的固定资产折旧费、行政管理费、管理人员工资费用及实行固定基本工资制的生产工人的工资等。
可变成本是指产品成本中随产量变动而变动的费用，如构成产品实体的原材料、燃料、动力、实行计件工资等。
图2-1描述了企业利润、生产成本和销售收入之间的关系。
企业获得利润的前提是生产过程中的各种消耗能够得到补偿，即销售收入至少要等于生产成本。
为此，企业必须确定保本点产量和保本点的收入。
计算过程如下（假设企业生产的产品全部售出，即产品产量等于产品的销售量）：
销售收入=产量×单价
生产成本=固定成本+变动成本
盈亏平衡点产量=固定成本/（单价-单位成本）
=固定成本/单位产品贡献值
上述公式表明，当单位产品贡献值为正数时，在销售量达到一定水平时，全部销售收入将和全部成本相抵；而全部固定成本等于单位产品销售单价与单位可变成本之差乘以盈亏平衡点产量。
例题：
某企业生产一种产品，固定成本为30,000元，单价变动成本为10元/件，销售单价为15元/件，计划销售量为10,000件，试确定盈亏平衡点？
并回答下列问题：
（1）企业在计划销售量下目标利润是多少？
（2）如果增加利润10,000元，其目标销售量是多少？
（3）如果由于原材料涨价，单位变动成本要增加2元，而企业又不能提高销售价格，如果要维持
（1）问中的利润所确定的目标利润销售量应增加多少？
（4）假如该企业产品没有销路，现有采购商订货，价格是12元/件，问是否可以接受订货？
（1）目标利润R＝PQ－（F＋vQ）＝15×10,000－30,000－10×10,000＝20,000
（2）目标销售量：
QR＝（F＋R）/（P－v）＝（30,000＋30,000）/5＝12,000件
（3）目标销售量：
QR＝（F＋R）/（P－v）＝（30,000+20,000）/（15-12）＝16,667
增加的销售量16,667－10,000＝6,667
（4）除弥补变动成本外，还可部分弥补固定成本，可接受。
2．风险型决策方法
风险型决策是指决策者对未来的情况不能完全确定，但它们出现的可能性——概率的具体分布是已知的或可以估计的。
对于这类决策，决策者应该在计量化基础上进行辨别、筛选，如企业产品开发、扩大规模的投资决策等，这些都属于风险性决策问题。
如，某公司将100万元投资于某股票。
已知这种股票在牛市中能获得20％的报酬；在股市一般情况下，能获得10％的报酬；在熊市中能亏损5％。
现根据各种资料分析，估计明年牛市的概率为30％，一般的概率为40％，熊市的概率为30％。
风险型决策方法主要有两种：
决策收益表法、决策树法。
（1）决策收益表法
决策收益表法是一种以决策收益为基础的，在表中进行计算并确定决策方案的方法。
例：
某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有两种方案可供企业选择：
方案1，新建大厂，需投资300万元。
据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。
方案2，新建小厂，需投资140万无。
销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。
服务期为10年。
试选择方案。
方案
销路好（概率0.7）
销路差（概率0.3）
投入
期望值
1
100
-20
300
340
2
40
30
140
230
E1=[0.7×100+0.3×（-20）]×10-300=340万元
E2=[0.7×40+0.3×30]10-140=230万元
比较E1，E2，选择方案1为最好。
（2）决策树法：
用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。
决策树由四个要素组成：
（1）决策点，表示决策的结果；
（2）方案枝，表示决策时可采取的方案；
（3）收益点，表示各自然状态所能获得的收益值；
（4）概率枝，表示各种自然状
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