产业链整合战略与组织结构变革研究.docx

产业链整合战略与组织结构变革研究.docx

《产业链整合战略与组织结构变革研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《产业链整合战略与组织结构变革研究.docx（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

产业链整合战略与组织结构变革研究

产业链整合战略与组织结构变革研究

摘要：

产业链整合战略是企业获得市场势力、扩大市场范围的有效途径，企业内部和外部的诸多因素在进行产业链整合的过程中都将发生变化。

本文研究了我国企业实施产业链整合战略的组织结构选择，提出当企业进行产业链整合后，应当如何进行动态调整其组织结构来进行匹配，以获得最佳的整合效益，并以中集集团为例对该研究主题进行了更为深入分析，进一步阐述了产业链整合战略与组织结构的关系。

关键词：

市场分散性；跨地域；横向拓展；产业链整合；组织结构产业链整合是产业链环节中的某个主导企业通过调整、优化相关企业关系使其协同行动，提高整个产业链的运作效能，最终提升企业竞争优势的过程。

可以说产业链整合是对产业链进行调整和协同的过程，它通过产权纽带或契约的关系将产业链的上中下游联结成一个整体，或内化到企业内部，获得产业链的系统竞争力。

由于所经营业务增长空间有限，或者受到上下游的挤压利润稀薄，打通上下游产业链，通过产业整合形成竞争优势成为一些企业所追捧的战略选择。

一、产业链整合战略研究对于产业链整合的内涵，相关学者给出了各自的观点。

丙明杰，刘明宇（2006）指出只要是产业链上的企业能够直接或间接控制链上其他企业的决策，使之产生期望的协作行为，就视为产生了某种程度的“整合”。

杜丹清（2008）认为产业链整合是基于价值链或产业链进行并购整合，以实现产业链价值关系的合理性，整合的目的不是淡化乃至消灭分工,而是通过再造产业间纵向关系模式，更好地发挥分工后的协同效应；产业链整合的实现形式多种多样,具体包括战略联盟、长期契约或是产权联系。

对此，王明夫（2008）认为整合是产业结构优化和资源重新配置的一种现象或一个过程，是企业的一条可供选择的成长路线［1］。

产业链整合不仅要进行上下游间的纵向关系整合，以此来贯通产业链，实现资源的获取和资源的优化配置，而且还要基于产业链整合成功的需要，在产业链各个环节上进行横向的兼并，或者是产业的整合，以提高该环节的市场地位或竞争力。

可以说产业链整合是产业链实现从无序到有序演化的重要途径，其实质是企业突破边界，为降低交易成本，在产业链上寻求最佳资源组合，通过拓展可利用的资源空间来修正资源约束条件，实现资源从狭义向广义、外部向内部的转变；产业链整合的主体是企业,包括产业链上的核心企业、其他节点企业和依附于产业链、为产业链整合提供辅助配套服务的相关企业,产业链整合的客体是各种生产要素,包括资源、资本、知识等（程宏伟等，2008）［2］。

通常认为产业链整合的方式通常有三种，即水平整合、垂直整合和混合整合。

水平整合可以提高市场集中度，增强企业对市场的掌控力，从而提高绩效、获得好的利润。

垂直整合也就是其产业链上下（游）的整合，包括垂直合并和纵向约束；混合整合是指对不相关业务类型经营的企业间的整合。

二、产业链整合的意义随着我国经济的快速发展，尤其是邓小平同志南巡之后和中共十四大确立社会主义市场经济的改革方向，我国的经济发展更是有了质的飞跃。

中国开始显现出极大的市场潜力，但这个时候我国还是缺乏占据垄断地位的大企业。

因此，许多企业开始通过产业链的横纵向整合来进行市场规模的扩张，通过整合来获得对产业价值链的控制。

企业进行产业链整合，可以降低交易成本、获得规模经济和范围经济。

1．降低交易成本。

当企业通过市场交易来完成与上下游生产环节的联系时，会产生较高的交易费用，而且会面临契约不完善、信息不对称、交易不确定等问题。

企业进行产业链整合后，企业之间的交易就变成了企业内部的协调，从而大大降低了交易成本。

2．获得规模经济和范围经济。

一个产业的发展依赖于原材料、能源、运输等上下游诸多产业的支撑，产业链整合有利于企业在产业链上各产业的持续协同发展，获得规模经济和范围经济。

3．扩大市场占有率。

通过横纵向整合，企业可以控制产业链条上的关键资源，提高整个产业链的联动能力和控制能力；并能对所在行业的企业进行横向收购，迅速提升在市场上的占有率。

4．降低经营风险。

当企业与外部其他企业进行交易时，由于各方面的不确定性会产生一定的风险。

当企业进行产业链整合后，其外部交易变成了内部协作，从而使交易变成了稳定的协作关系。

5．获得多点竞争能力。

面对全球竞争日益激烈的市场，企业需要通过产业链整合进行相关多元化发展，来获得多点竞争的能力。

6．产业链整合有利于合理配置资源，促进产业结构的优化和升级。

通过产业链整合，企业可以提升产品的综合配套能力，优化原有的产品结构，提高市场竞争能力。

三、产业链整合战略与组织结构的关系组织结构调整的出发点是解决企业过去经营中存在的各个管理环节之间的不协调和不适应市场的问题，着眼点是积极应对行业发展变化、提高产品的市场地位和市场份额，以提高企业整体效益。

由于产业链整合所带来的变化对企业的管理模式和发展模式都具有重大的影响，对不适应企业发展的组织结构的调整是必不可少的。

一个有效的组织结构允许企业去充分利用现有的竞争优势和开发新的竞争优势。

因此，选择何种组织结构以及如何调整组织结构是企业在各个发展阶段都必须考虑的问题。

企业在进行产业链整合时，这种横纵向的整合会影响企业内部的整个运营，引发企业内部结构管理的诸多问题，使企业的组织结构复杂化。

由于经营范围的扩张，使企业内部的各种经济关系的协调和管理面临了诸多新的问题。

例如管理的地域跨度增大，管理的二级经营单位增多，企业所处的环境复杂多样等等；包括集权程度的掌握、计划的制定和控制的执行、正式组织结构的形成、信息系统的建立以及汇报流程的确定等，而这些都是组织结构设计的内容。

因此，好的组织结构会提高企业横纵向整合的效果以及对各种资源的利用水平和利用效果，原因在于即使是在技术方面的大规模财力投入，如果未得到组织结构上的积极因素的支持，也不会很快带来业务上的回报（schnitt，1993）［3］。

组织结构在合理设计并实施之后并不是一成不变的，随着企业外部和内部环境的变化（例如，企业在进行产业链整合前后的环境会有所变化），组织结构会显现出某些不适应新的环境的地方，因此需要对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新的构架。

四、中集集团案例研究中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称：

中集集团）成立于1980年，并从1982年9月开始投产，并于1993年开始在集装箱行业进行横向购并拓展，通过在国内的跨地域横向整合来扩张市场，提高国内市场的占有率。

可以说，中集集团是我国以集装箱行业为主进行横向整合效果最好的企业之一。

经过近30年的发展，中集集团已经成长为多产业、全球化经营的企业集团，在多个领域都进入了全球领先行列，甚至全球第一。

中集集团目前的主营业务为集装箱，道路运输车辆，能源化工及食品装备，海洋工程，空港设备等五大产业，并涉及物流器材及服务，轨道装备，房地产等九大产业。

目前，中集集团是全球唯一能够提供干货集装箱、冷藏集装箱、罐式集装箱及其它各类特种箱等全系列集装箱产品、并拥有完全自主知识产权的集装箱制造和服务企业。

1．中集集团产业链整合的历程。

自1996年以来，集装箱都是中集集团的主营业务，其销量一直保持世界第一的市场份额。

中集拥有华南、华东、华北三大区域34家集装箱制造工厂及服务基地，分布在中国沿海主要港口或城市，占据世界集装箱行业近60%的市场份额，是集装箱行业标准的制定者，是全球集装箱行业最强的企业。

中集集团在2000年开始进入木地板，开始在国内扩大集装箱木地板原料的生产供应基地，木地板的成功为中集创造更多的利润空间。

中集的半挂车业务2002年正式开始，其后通过兼并收购，使半挂车业务成为新的利润增长点。

2009年中集集团以安瑞科控股公司为基础对相关业务进行了重组，形成了中集能源、化工和食品装备业务板块。

该板块致力于为能源、化工、食品行业客户提供运输、储存、加工等主要装备、系统解决方案和工程服务，目前已经拥有位于中国以及欧洲等地15个制造基地和研发中心，初步形成了国际化运营的产业格局。

中集在集装箱领域的并购扩张，始终围绕两大主线展开：

一是不断扩大产能，形成规模优势；二是不断吸收技术，进行产品升级。

通过并购来提升技术水平是做强的一方面，而通过并购来扩大产能，形成规模经济，进而取得成本领先优势则是中集做强的另一方面。

中集集团之所以在大规模扩张之后还能够成为一个世界级企业，其原因之一是中集集团在进行横纵向整合时坚持相关多元化，中集的五大主营业务之间都具有较强的相关性，尤其是在客户、原材料、技术等方面都有很强的相关性。

由于这种业务之间的紧密相关性，导致中集的各业务之间存在许多共性，例如相同的原材料、相同的生产工艺或相同的成本管理方法等，从而使中集在拓展的过程中核心竞争力不断增强，市场份额也不断增加，直到行业之首。

2．产业链整合战略与组织结构的配适。

选择何种组织结构以及如何调整组织结构是企业在各个发展阶段都必须考虑的问题。

因为组织结构在合理设计并实施之后并不是一成不变的，随着企业外部和内部环境的变化（例如企业在进行产业链整合前后的环境会有所变化），组织结构会显现出某些不适应新的环境的地方，因此需要对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新的构架。

（1）产业链横向整合阶段（2001年以前）。

中集集团从1982年开始投产，并于1993年开始在集装箱行业进行横向购并拓展。

在1988年以前，中集集团通过自主创新相继开发出开顶箱、超高箱、超长箱、折叠箱等新箱种，其中的开顶箱和折叠箱等特种箱都填补了国内产品的空白，生产出适应不同客户需求的产品。

中集在1993年开始实施了一系列跨区域的横向收购兼并等活动。

例如，在1993年至2001年间，相继收购了大连货柜工业有限公司、南通顺达集装箱有限公司、青岛现代冷藏箱公司等近十家公司的部分或全部股份。

中集在1999年又进入了特种集装箱业务，同样取得了良好的成效。

中集于1995年10月开始以集团化的方式运作，由单体企业向集团化企业运行模式转变。

由于制度等种种原因，中集下面的成员企业均为独立法人，它们与集团公司都是受资者和投资者的关系。

这种母子公司制的组织形式是一种较为复杂和松散的管理模式。

在这个阶段，中集集团所经营的业务除了主营业务集装箱外，还进入了集装箱木地板和空港设备的制造，但相对来说还是比较简单，都是以集装箱业务为核心的现代化交通运输装备行业，因此其组织结构也相对较为简单，采用了职能型的组织结构。

（2）产业链横纵向整合阶段（2002年至今）。

中集在集装箱业务方面一开始是通过横向购并去整合的，到后期也开始进行纵向整合了。

2002年至2007年，中集通过收购青岛宇宙集装箱公司、扬州通华专用车股份有限公司、济南考格尔特种汽车有限公司、驻马店华俊车辆有限公司与张家港圣达因化工机械有限公司等公司的部分或全部股权，进入了专用车辆生产领域。

除了在国内实行并购战略，中集集团在世界范围内也进行了大规模的并购活动。

例如2003年5月2日，中集集团通过全资子公司购买了美国hpamononcorporation的半挂车生产相关的资产和零部件配售中心的相关资产。

2007年7月，中集集团并购了新奥集团旗下的安瑞科能源。

2008年，收购了卢森堡tgegas公司，同年还收购了总部设于新加坡的烟台莱福士公司的部分股权。

通过对以上三项的收购，中集已经初步完成了对天然气上游开采设备、中游运输设备和下游分销设备三大领域的布局。

进入21世纪以来，中集集团通过向产业链上下游延伸有利的实现了最佳的地区布局和产业布局，从干货箱到冷藏箱、特种箱，到成为全球唯一能够提供所有集装箱品种的供应商，再到进一步增加了集装箱堆场和维修业务；而公司之所以进入登机桥业务、车辆业务和罐式业务，实际上是延伸了集装箱产业链，从航运运输设备延伸至空中运输设备和陆路运输设备。

中集的纵向整合是源于对资源的控制，例如在集装箱的三大原材料木地板、钢材和油漆中，木地板是一个非常紧缺的资源，失去对木地板的控制就存在被别人控制争夺市场的危险。

在实施产业链整合战略后，中集集团对其组织结构又进行了创新，创造了一种特殊的基地化管理模式来管理。

这种模式实际上是一个区域的概念，通过在全国范围内建立8大基地来进行区域范围内的协同管理，使其资源的利用最大化。

中集用基地化的概念去代替二级或者三级集团公司的概念，是在子公司上一级的管理机构，通过基地去实现地方企业与总部的对接。

例如中集在新会的基地管辖了8个企业，这8个企业共同组建成一个基地，这样既兼顾了地方区域特点，又减少管理上的孤岛，使资源的利用最大化。

这个阶段，中集集团已经涉及到除集装箱业务外的多个领域，其主营业务包括了集装箱、道路运输车辆、能源化工及食品装备、海洋工程和空港设备等五大产业，其生产基地遍布全国及世界各地。

3．案例小结。

在中集进行产业链整合的进程中，无论是集装箱制造、机场地面设备、道路运输车辆，还是能源化工设备和海洋工程设备，都始终围绕物流装备制造这一核心，从未偏离。

因此，中集才能够在产业的不断升级中始终把持运营协同这一核心，充分发挥采购协同、研发协同、生产协同、品牌协同、渠道协同和服务协同等的同一协同优势；同时，中集集团在进行产业链整合时，对其内在的组织结构也不断进行动态的调整，以帮助企业实现分散市场下的高度整合，发挥包括规模经济和范围经济在内的组合效应。

五、结论中集集团的横向兼并之所以取得了成功，究其原因也离不开其良好的组织资源。

产业链的整合是企业节省交易成本、扩大规模经济和范围经济的有效途径，然而产业链的有效整合以及要获得产业链整合所带来的各种组合效应又需要合理的组织结构来支持，即选择怎样的组织结构形式是保证企业产业链整合战略顺利实施的重要保证。

因此，企业在进行产业链整合时，必须考虑新整合出来的新的产业链在组织结构上有什么要求，并对不合时宜的组织结构应进行有计划的变革，避免自己被以往旧的组织结构的束缚，从而让企业获得产业链整合所带来的整合效益。

中集集团的扩张发展历程可以用从单一产品到多元化、从横向拓展到纵向拓展来概括，其组织结构也经历了从简单到复杂的变化；同时，中集集团选择的是与人结盟的产业链整合扩张之路，这使得它在较短的时间里得到迅速扩张。

中集集团在实施产业链整合战略之后，调整了组织结构，选择了基地化管理模式的组织结构，使集团通过并购整合的异地子公司之间能够实现资源和能力的整合和优化，这样才能使企业在不同的区域内进行有效控制、加大对国内市场的垄断、提高国际竞争力。

参考文献：

［1］王明夫．高手身影：

中国商业原生态实战案例［m］．北京：

机械工业出版社,2008.［2］程宏伟,冯茜颖，张永海．资本与知识驱动的产业链整合研究——以攀钢钒钛产业链为例［j］．中国工业经济,2008（3）:

143-151.［3］schnitt,d.l.reengineeringtheorganizationusinginformationtechnology［j］．journalofsystemsmanagement,1993

（1）:

14-20.［4］王晓健.中国企业地域多元化的控制机制研究：

信息技术能力的视角［d］．华南理工大学工商管理学院博士学位论文,2010.出师表

两汉：

诸葛亮

　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

　　宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：

愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：

愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

　　亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也

。

　　臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

　　先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

　　愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

　　今当远离，临表涕零，不知所言。