绩效管理案例教学文案.docx

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绩效管理案例教学文案

绩效管理案例

案例一

某公司年底考评工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。

该部门共有员工25名，其中销售员22名，销售主管3名，其人员使用效果如图1所示，部分员工的工作情况和绩效表现如表1所示。

低工作能力高

图1某部门人员使用效果分析

表1部分员工的工作情况和绩效表现

员工姓名

职位

工作情况

绩效表现

王波

销售员

应届大学毕业生，工作时间不长，业务较为生疏，在工作中频频出现小失误，但勤奋好学，工作态度很积极。

刚刚签了一个52万的销售合同，销售业绩（销售员排名）从第19名跃升为第3名，综合考评结果为良好。

张蕊

销售员

公司的老员工，工作表现一直很忧秀，有很强的计划能力和执行能力，市场开拓能力很强，愿意将自己的销售技巧与同事们分享。

销售业绩为该部门销售员的第一名，连续三年的综合考评结果为优秀。

李勇

销售主管

猎头公司推荐的资深销售人员，在面试的过程中获得了一致好评，但进入公司十年以来，经常迟到早退，有离职倾向，也不愿意和其他同事合作。

销售业绩几乎为零，综合考评结果为不合格。

请仔细阅读后，回答下列问题：

（1）一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员？

（2）表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人？

在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题？

（1）企业最需要培训的人员：

①通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人

②因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人。

③因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。

（2）答案：

①王波属于A类人。

对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。

在为其制定培训和使用方案时，要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力，保持较高的销售业绩。

②张蕊属于C类人。

对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。

张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀，具备了提升为管理者的部分素质，应当是公司重点培养的后备力量。

可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。

鼓励其向同事宣讲自己的成果，分享销售经验和体会。

③李勇属于D类人。

首先要弄清李勇工作积极性不高的原因，并对症下药，提出具体的对策。

若该员工认为公司不能为其提供良好的个人发展空间，或现有的岗位不适合他，则公司可以根据实际情况做相应的调整。

如果是不愿意对工作投入精力，经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，则停止对该员工的培训投入，并做好解除劳动合同的准备。

案例三：

亚太公司的绩效评估

亚太公司到了年终绩效评估的时候了，由于去年的时候采取了比较公开的方式，结果因为打分高低的问题出现了不少矛盾，因此，今年为了避免重演去年的悲剧，决定采用背靠背的打分方式，即主管人员为员工打一个分数但并不让员工知道，而员工也需要为主管人员打分作为民意调查的结果。

这几天业务三部的办公室力的气氛跟往常有点不大一样。

一向比较矜持冷峻的王经理这几天也对部下露出了一点笑容，平时经常上班迟到的小邓这几天早早就来到了办公室。

每个人心中都各自打着小算盘。

老张心想:

我在这里资格最老，这么多年，没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳。

现在的年轻人，书本上的理论知识一套一套的，可真正做起业务来，还不得靠我这样的老业务员么!

王经理要是比较有头脑的话，一定不会亏待我的。

”小蔡暗自想:

“我可是名牌大学毕业的，我觉得我在这里的能力最强，去年把我评了个先进，那帮老家伙老大的不乐意，今年王经理会不会害怕别人的闲言碎语不敢把我评得太高呢?

”老吴心里琢磨:

“那天王经理说了句:

‘现在的年轻人外语、计算机水平都比我们强，真实青出于蓝胜于蓝啊!

’看来我们这些老同志是一天不如一天值钱了，不知年终奖金能分到多少?

”小郭心里想:

“经理看我的眼神有点不对劲，肯定是那天开会我给她提了一条意见她还耿耿于怀呢，看来今年我算倒了霉了。

”看来在评估的结果出来之前，大家的心情每天都会这么紧张。

每个人的小算盘还会打多久？

分析：

存在问题，原因，对策。

分析：

其实绩效评估是否能够得到期望的目的是取决于很多前提条件的。

因为首先绩效评估不是一项孤立的工作，它是完整的绩效管理过程中的一个环节，所以，在绩效评估之前的全部工作都会对绩效评估产生重要的影响，绩效评估是否能做好，取决于绩效评估前后所有的活动。

所以，绩效计划充当了必不可少的角色，我们在做绩效工作的时候，应当把绩效计划的任务放在前面。

只有把绩效的第一个环节作好，才有可能成功地完成整个绩效工作。

这就是绩效计划的重要性。

案例4：

失败的绩效沟通

经理：

小A，有时间吗？

（评：

面谈时间没有提前预约）

　　小A：

什么事情，头？

　　经理：

想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。

（评：

谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通）

　　A：

现在？

要多长时间？

　　经理：

恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。

哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。

可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。

（评：

推卸责任，无端牢骚）

　　A：

……

　　经理：

那我们就开始吧，我一贯强调效率。

　　于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。

（评：

面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。

双方最好呈90度直角面谈）

　　经理：

小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？

（评：

评估没有数据和资料支持，主观性太强，趋中效应严重）

　　小A：

头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事做了很多的工作……

　　经理：

年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！

　　小A：

可是你也并没有因此调整我们的目标啊？

！

（评：

目标的设定和调整没有经过协商）

　　这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！

”

　　经理：

好了好了，小A，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！

现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看（评：

HR部门在考核的时候多注重了形式而忽视了内容），而且，他们还对每个部门分派了指标。

　　其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低（评：

将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。

明年你要是做的好，我相信我会让你满意的（评：

轻易许诺，而且有第三人在场）。

好了，我现在很忙，下次我们再聊。

　　小A：

可是前年，去年年底评估的时候……

　　经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。

分析：

问题，原因，对策

分析：

这是一次失败的绩效面谈，由于经理缺乏准备和根据，绩效考核仅仅流于形式，最后都未能达成一致意见，必然对员工产生不满情绪。

不难看出，这个谈话之所以不成功，主要存在这样几个问题：

一、考核的着眼点是关注过去，不重将来；二、针对人，评价性格；三、气氛严肃；四、感到突然；五、缺乏资料、数据的支持；六、凭主观印象；七、单向沟通等等原因。

案例5：

俄罗斯矿山爆炸

在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：

最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。

所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。

研发部门经理B说：

我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。

我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。

没钱怎么开发新产品呢?

财务部门经理C说：

我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。

采购部门经理D说：

我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗?

俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。

这时，ABC三位经理一起说：

哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。

人力资源经理F说：

这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了

分析：

问题，原因，对策

这两个故事共同说明了一个问题，在实施绩效管理时，当员工的绩效出现问题的时候，人们喜欢归罪于外，喜欢推卸责任，而不是共同查找导致失败的原因，并加以改善。

案例中管理培训和企业的经理们都找到了在他们看来“合适”的理由，最后都把责任推给组织以外的人，目标最终未达成，和自己无关。

绩效管理的最终目标是让员工和组织一起成长，帮助员工改善绩效，而不是分清责任，当绩效指标出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。

企业实施绩效管理的时候，责任是个伪命题。

遇到绩效考核指标完不成的时候，人们最先想到的是责任，如何把责任归罪于外，把责任推出去，是一些人首先做的事情。

遇到问题，就想到分清责任的思维，还是与企业对绩效管理的定位有关。

如果企业把绩效管理定位为落实战略、帮助员工成长，那么，在出现绩效问题的时候，人们首先想到的是目标是什么？

完成目标的行动计划是什么？

实际的结果是什么？

结果与目标之间的差距有多少？

没有达成目标的原因有哪些？

怎么做才能把目标完成？

当大家把思维集中于达成目标的时候，责任就不再重要了，因为大家的目标是找到能够达成目标的措施，而不是未达成目标的借口。

案例五

A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。

但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。

因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。

2004年起，新的考评制度开始实行。

公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。

每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。

考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。

考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。

部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。

人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。

员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。

普通员工的考评自评占30％，人事部门评分占10％，部门经理评分占60％。

部门经理的考评自评占30％，下级评分占20％，人事部门评分占10％，上级评分占40%。

考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。

请根据以上案例，回答下列问题：

1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？

2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。

3、合理对策有哪些？

一、内容：

1、考评主体：

规定了考评者和被考评者。

2、考评方法：

采用了多角度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。

）

3、考评指标：

包括业绩、态度、能力三个方面。

4、考评时间和期限：

规定了月末位考评时间，月度为考评期限。

5、考评流程：

规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。

二、主要问题：

①员工只参与评价，没有参与目标制定。

②参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。

③人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。

④考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。

⑤考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。

案例六：

某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：

第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开