产品和供应链架构必须匹配.docx
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产品和供应链架构必须匹配
产品和供应链架构必须匹配
（原载《strategy+business》第39期，原文标题为AreYouModularorIntegral，作者CharlesH.Fine，麻省理工学院斯隆管理学院教授）
戴姆勒奔驰及克莱斯勒，是1990年代经营最成功的两家汽车公司。
在全球汽车产业有一点摇摇欲坠的那10年间，这两家公司生意都做得很兴旺，也都各自建立了一个足以传世，但彼此截然不同的商业模式。
很不幸地，1998年，戴姆勒奔驰以360亿美元的价格并购克莱斯勒后，却发现两家公司的商业模式不相容。
名为戴姆勒克莱斯勒的这家新公司，从合并的第一天起，苦难日子也随即展开。
和1998年相比，它的股价到今天已被腰斩，利润则从超过70亿美元，降到只剩下5.62亿美元。
从这两家公司的合并故事，我们学到了一个很重要的功课：
如果戴姆勒奔驰了解两家公司商业模式的差异之处，并设计出一套合并策略，即便日后面临经营风暴，也能从容应对。
○克莱斯勒的商业模式：
模组
克莱斯勒于1990年代建立的商业模式，成功要素有四：
快速、创新的新车设计流程；大量外包各种工作给数量众多的供应商；不同供应商之间彼此高度信任，促进各供应商相互支援，藉以提升互通性；特别着重经由创新，以降低供应商成本。
这些要素互相运作，到了一定程度，即逐渐形成一个系统，构成了所谓的“模组化”方法：
赋予供应商高度自主性，由它们各自负责制造独立发展的次系统，再通过彼此充分合作，顺利组合成最终产品。
举例来说，在克莱斯勒的商业模式之下，从刹车、排气管到空调设备等系统，均有自主性很高的供应商在负责，它们可能需要针对克莱斯勒的众多车型，分别开发不同的系统；藉着把开发乃至于制造各个模组的工作外包出去，并给予供应商足够空间，允许它们视实际需要自行决定最合适的做法，克莱斯勒反而可运用更充裕的时间，设计出更时髦的车款，用更快的速度淘汰旧款汽车。
另外，克莱斯勒通过资讯分享、长期承诺及签订长期合约，鼓励供应商不断降低成本，省下大量金钱。
在这种伙伴关系的支撑下，有强烈企图心的供应商可获得额外的设计与开发任务，研发出更多零组件及次系统，并在此过程中，提供更有创意的降低成本建议，进一步压低零组件与次系统的价格，为克莱斯勒的制造及工程设计作业，节省了非常可观的成本。
克莱斯勒管理阶层为整个组织设定高难度的成本目标。
努力达成这些目标的结果是，和1980年代相较，克莱斯勒的作业效率大幅提升、组织结构精简许多，而且全公司已变成一个收益导向组织。
最棒的是，这一策略让这家汽车制造商推出名噪一时的创新车款，尤指高获利的货卡、休旅车，以及一些让人眼睛为之一亮的代表作车款，例如Prowler及Viper。
90年代那10年，克莱斯勒的营收与利润双双大幅上扬。
○戴姆勒奔驰的商业模式：
整合
相反地，1990年代期间，戴姆勒奔驰旗下的主要品牌奔驰，所使用的商业模式，完全不同于克莱斯勒的模式：
它用一气呵成的“整合”方式，进行汽车的设计、工程及制造。
戴姆勒奔驰要求供应商的工程师，寸步不离地跟着总厂工程师一同工作，以确保所有次系统完美地整合出最后成品。
为了制造出一辆可让车主享受无上驾驶乐趣、绝佳操控性能，且经久耐操的汽车，奔驰汽车做到这样的地步，你不可能再有更多要求了。
正因为过去一向专注于追求完美，致力于达成手工打造艺术的极致，奔驰公司从未将商业模式，从工艺制造改为大量制造。
戴姆勒奔驰运用精湛手艺精心打造的汽车，生产成本昂贵，实际售价不菲。
和其它采用精实生产，甚至大量生产模式的同业相比，奔驰汽车不仅人工成本较高，生产流程时间也长得多。
1990年代初期，日本三大车厂分别推出顶级汽车品牌：
丰田的凌志、本田的阿库拉，及日产的无限。
许多消费者开始有了新想法：
他们可以用较少价格购置豪华轿车。
为应付这一波日本制豪华汽车带来的威胁，其它汽车制造商最终无不以严肃态度，面对必须采用精实生产模式的课题。
戴姆勒奔驰即决定全面引进及时生产制度及改善观念，加速产品开发流程，缩短供应链前置时间，及持续降低库存量。
渐渐地，奔驰厂的生产效率，已经和全球汽车制造工厂的生产水准不相上下。
然而，奔驰仍要求负责设计及制造任务的总厂工程团队，和外包次系统维持密切的伙伴关系。
藉着在制程方面的改进，奔驰得以用更快速度推出新款汽车。
这一连串的创新，让该公司能够在不增加产能下，不断开发出完美无瑕的高级车款。
和克莱斯勒一样，奔驰的营收与利润也双双大幅上扬。
眼见新商业模式缔造出如此亮丽成绩，戴姆勒奔驰及克莱斯勒，不约而同地兴起无穷野心，想要在全球各地扩张事业版图。
然而，戴姆勒于1998年并购克莱斯勒之后，却遇到意想不到的大麻烦：
两家公司的商业模式太独特了，难以在短时间内顺利合并。
克莱斯勒可以不计任何代价地压低成本；戴姆勒却愿意不计任何代价追求其公开宣示的目标，打造出他人无法超越的顶级豪华轿车。
克莱斯勒将各个模组外包出去；奔驰工程师却须跨越功能界线，和不同部门的人密切合作，各系统合而为一，一气呵成地进行汽车设计与制造工作，因而打造出举世闻名的汽车，品质优异，且经久耐用。
克莱斯勒将主要产品开发工作，交由高自主性供应商负责；奔驰则以一丝不苟的态度控制供应商的工作，所有供应商均设在奔驰斯图加总厂。
克莱斯勒仅维持最核心的内部技术及创新能力，对供应商依赖程度越来越高；而为了创造出能够不断领先同业的产品创新成果，奔驰却坚持维持非常高比例的核心技术能力。
○两种商业模式互不相容
无论从品质、可靠性，或从奢华性的角度来看，克莱斯勒制造出来的汽车，都不能和奔驰这个品牌相提并论。
奔驰也无法通过它的商业模式，用很短时间及很低成本开发出一款款的新车，如同克莱斯勒一样。
因此，从两家公司合并的那一刻起，双方本质上互不相容的商业模式，即成为一种遍及全组织的障碍，迫使两家公司努力寻求一种混合模型，好让该模型能撷取两个截然不同事业伙伴的长处。
克莱斯勒无法突破困境而不支倒地。
2001年严重亏损了58亿美元，总共关闭了6座工厂，裁掉超过12.5万名员工。
然而，到了2003年，克莱斯勒的损益表再度出现赤字。
其时，J.D.Power公布的车主满意度调查报告则显示，受访者对奔驰车品质的抱怨，百分比有逐年上升的趋势。
尤有进者，广受世人瞩目，由克莱斯勒奔驰合作开发的新车Crosstire、双人敞篷小跑车Roadster，刚一上市即成为人们讥笑的对象。
美国《商业周刊》甚至称它为独一无二的异类车。
戴姆勒原有的卡车事业群，经过重新设计组织结构后，原期望取得合并后所创造的综效，却在两年内亏损了9.6亿美元。
戴姆勒克莱斯勒原本计划收购三菱汽车，期待藉以进一步扩充供应链综效，后来却被新董事会否决，被外界视为戴姆勒与克莱斯勒合并努力最终失败的一个讯号。
到了2005年，克莱斯勒品牌重新夺回一部分市场占有率，获利率也回升了一些，但奔驰车却持续亏钱。
报纸杂志开辟了很多篇幅，分析戴姆勒克莱斯勒合并失败的原因，却都忽略了最关键的一点：
今天，不论是成本、品质及顾客服务，都不容许业者犯任何小小的错误。
处在这样的商场环境中，谁能建立一套架构，让产品及供应链完美搭配，谁就有成功的机会。
单独来看，克莱斯勒以模组化供应链搭配模组化汽车开发流程，因此经营绩效非常抢眼；奔驰则以高度整合的供应链为基础，成功打造出高度整合的汽车，并以此闻名于世。
但两个商业模式兜在一块儿，却出了问题。
就象油无法溶于水一样，模组化架构也无法和整合型架构融为一体。
在这里，架构指的是不同零组件的配置方式，及它们之间的关连性。
○两种架构各有特色
模组化架构，是一种高弹性的结构，具有高度标准化的互通性，各次系统之间均有标准连结。
音响设备中的扬声器，即为模组化产品的最佳范例。
不同款式扬声器的音质及音量各有不同，但它们均装有相同的接头，可接到各式接收机与扩大机。
企业通常可用较佳零组件取代较差的零组件，藉以提升模组化产品系统的等级。
许多模组化产品亦为开放式系统，各零组件之间未采用专利界面。
只要不改变标准界面，任何人都能发挥创意，以特定模组化产品为基础，开发出新的模组化产品。
模组化供应链也有相当高的弹性，而且各供应商、顾客及事业伙伴之间，都有可互换的关系。
以汽车制造业为例，为了让本身负责的次系统和其它次系统顺利整合，好帮助制造商打造出一款款的汽车成品，身为模组化供应链一分子的供应商，经年累月下来，必定累积了许多关于这方面的知识。
因此，当制造商从这一款转变为另一款车时，供应商通常很快就能适应新的整合任务。
反观整合型架构，通常通过结合各个次系统所构成；这些次系统各有独特的特色，不易和其它系统结合。
尽管加此，它们彼此之间的关系却协调得非常好。
整合型架构产品，通常使用既复杂且非标准化的界面，而此类架构的次系统，明显用于制造（或至少是定制）特定的产品。
苹果公司所生产，在世人眼中留下鲜明印象的音乐播放机iPod，即称得上是以整合型架构为基础制造的产品。
诚然，iPod部分零组件使用了标准化界面，例如将声音输出到耳机或喇叭的部分，却把音源内建于iPod内，产品内部亦使用大量非标准化的零组件及软件。
整合型供应链的特色包括，全公司各部门之间有非常紧密的连结，同时对新竞争者而言，进入门槛相对很高。
另外，不论就地理位置、组织性质、文化，甚至就电子连结程度来看，供应链成员彼此都很近，例如，制造商及其主要供应商便很有可能集中于同一城市或地区，所有权为同一来源，或各自握有对方的所有权，分享某个商业文化及社会文化，或建有关系非常紧密的电子沟通网络。
像奔驰或宝马汽车这种整合程度非常高的制造商，一旦供应商宣告破产，整个制造流程将受到严重打击。
制造商必须另起炉灶，找到新供应商，让这个新成员的工程师和制造商的工程师，和其它主要供应商的工程师建立关系后，制造流程才能逐渐恢复正常运作。
产品功能与零组件的关连性，是模组化架构与整合型架构之间，一个很有趣的差异。
通过模组化架构制造的产品，特定零组件通常只被赋予—种功能。
反观整合型产品，不同零组件常互相混用，每一种零组件可能不只一种功能。
举例来说，汽车音响系统即为一典型的模组化产品。
它的功能很清楚：
从收音机及其它影音零组件接收及播放声音。
汽车音响系统的设计者与车体设计者之间，几乎没有什么互动。
然而，汽车音响系统通常都能直接安装到大部分的汽车上，且能发挥正常功能（少数极高价位的汽车例外，这类汽车制造商通常会要求音响系统设计者，参与非常复杂的音响工程设计过程）。
车主甚至可通过网络订购汽车音响系统，在家自行安装。
反观采取整合型架构制造的喷射机，其机翼即有好几种功能：
它的形状可帮助载运货品、存放喷射燃料、通过操作鼓翼板协助控制飞机起降的动力，还载着引擎等等。
飞机机身设计师和机翼设计师必须密切合作。
你大概不会想要搭乘一架机翼是由网络订购来的喷射机吧！
○产品与供应链架构的协力合作
乍看之下，尤其看到制造商如何制定其设计决策时，一般人通常会认为，供应链架构与产品架构之间，似乎没有什么关连。
但实务上，供应链架构及产品架构，彼此都会互相影响，而且影响力量不容忽视。
例如，采用模组化产品设计，会让模组化的供应链，更容易执行，供应链成员可能分散在世界各地，组织结构互不统属，文化差异很大。
这些都无妨，因为它们负责供应的次系统界面，或为标准化的界面，或可以在离总厂很远的地方进行设计。
次系统具备模组化性质，也便于制造商进行品管稽核，否则，对模组化供应链来说，品管稽核就成为一大挑战。
为说明产品架构与供应链架构一致的重要性，让我们来看看以维持优良供应商关系而闻名的三家公司：
丰田、戴尔及诺基亚。
这三家公司都因为摸到诀窍，让供应链架构和产品架构，搭配得丝丝入扣，建立牢固的竞争优势。
以品质可靠及性能优越打响名号的丰田汽车，采用的是高度整合的供应链及产品设计；戴尔最出名的模组化设计，和该公司标准化多层次销售供应链之间的搭配，完美无缺；诺基亚有计划地设计了一套混搭模式，半导体及软件核心采用模组化设计，其余零组件采用高度整合设计，另外设计了一个可与它们互补的供应链。
1、整合性范例：
丰田汽车
丰田生产的汽车，被世人视为整合型架构的典范。
该公司经营哲学一再强调，新产品开发最重要的工作，就是通过跨功能的协调，开发出绝大多数汽车产品所需的次系统。
藉着严密监视各汽车次系统之间的交互运作，丰田得以造出高灵敏度的油门踏板及刹车；设计完善的空调系统、音响系统，及其它能够提升驾驶舒适度的配备；有效运用车内空间；及让人感到愉悦的内部装潢。
丰田汽车的供应链架构和其产品架构之间有很完美的搭配。
传统上，丰田与其供应商之间一向维持很友善的关系。
某些时候，丰田会持有供应商部分股权以示交好。
为坚定彼此在商业上的情谊，许多主要供应商均选择到丰田市（东京与大阪之间），也就是丰田设立工程及研发中心所在地附近，成立工厂或公司。
除了在地理位置、社会及文化上，丰田及其主要供应商有高度的一致性外，丰田和供应链的所有成员，也会针对车体及次系统的设计，持续进行双向回馈。
丰田总厂工程师用不少时间实地访视供应商，确保次系统及零组件维持很高的整合性。
丰田汽车的产品架构和供应链结构是相辅相成的。
整合型产品架构要求各主要供应商彼此密切协调，建立一高度整合的供应链。
有了这么一个高度整合的供应链，丰田得以持续开发及制造出高水准的汽车产品。
2、模组化范例：
戴尔电脑
全球最大的个人电脑制造商戴尔，则位于架构光谱的另一端。
戴尔所生产的个人电脑，以现购零组件通过标准界面结合装配而成，称得上是最标准的模组化产品。
戴尔当初以快速接单制造个人化的产品而打响名号。
戴尔所建立的模组化系统架构，可选择不同尺寸的显示器、不同容量的记忆体，及其它各种配备，作各式各样的搭配。
戴尔几乎从未从事冒险的技术开发行动，例如需要对不同次系统同时创新的研发。
一如其个人电脑产品，戴尔的供应链也是由一系列可互换的要素构成的。
由于戴尔生产的是模组化产品，除了英特尔及微软以外，其它大部分供应商均非不可或缺的供应商。
戴尔个人电脑所需的其它零组件，则由许多家供应商分别负责供应。
和其它个人电脑制造商一样，戴尔持续施加压力，要求供应商不断降低成本、提升品质及改进生产技术。
未达到要求水准的供应商，戴尔会威胁换掉它们。
这些供应商负责设计及开发戴尔所需的零组件，因无需和戴尔直接协调及互动，因此可在距离戴尔数千里以外的地方设厂生产。
就戴尔而言，生产架构与供应链架构能否协力合作，将直接影响到该公司能否有效接单生产，及能否同时在零组件这个层级，善用价格决策来管理，在供应链的供需之间取得平衡。
3、两种模式混合范例：
诺基亚
要知道不同架构互相协力合作这件事有多么重要，我们可用一个较复杂的例子来说明，也就是诺基亚的移动电话事业群。
移动电话被归类为整合型产品架构，部分原因为，受限于产品本身及电池尺寸，电池及接收无线电波的零组件，须全部塞进一个很小的空间内。
因此，移动电话势需成为一个整套的高度整合型产品。
人们无法像使用个人电脑一样，随意搭配或换装不同配备，如记忆体、显示器、微处理器或键盘。
因此，诺基亚和其主要供应商长期维持良好的关系，彼此高度依赖。
然而，该公司也走模组化路线，将模组化零组件纳入移动电话的两个要素：
软件及引擎。
诺基亚手机上广受使用者欢迎的软件，包括其操作系统，可转换到该公司所有新款手机，容许使用者重复利用及持续更新原有资料，也就是手机产品的“模组”部分。
在移动电话的价值链中，诺基亚已独立出操作系统这个重要事业，目前已发展成为一个独立的产业集团，叫Symbian，从而发展出一个模组化程度更高的供应链架构，以搭配现有的模组化技术关系。
1998年6月，在诺基亚大力促成下，Symbian成为一家独立经营的私营企业，持股者还包括爱立信、摩托罗拉。
这么一来，诺基亚操作系统供应链架构的模组化程度，变得比以前更高了。
某些诺基亚手机的操作系统来自Symbian，其它款手机的操作系统却是诺基亚独力研发成功的。
移动电话手机的引擎，或硬件“核心”（即手机中的整合电子次系统，主要经由自动化电路板装配线生产），也是因为策略性原因而走近似模组化的路线。
诺基亚的引擎平台可用于该公司各款手机，如此一来，在设计新款手机时，研发人员无需从无到有地设计引擎。
尤有进者，由于引擎架构与手机其余部分的架构，维持着一种模组化的关系，因此，引擎装配的地点及时程，无需与最终产品的装配同步进行。
既然在同一次系统内，能够结合模组化产品及模组化供应链，因此，诺基亚即可选择将引擎的装配，外包给外部制造商，将主力投入手机的开发，研究如何整合更时髦、功能更强大的特色，以满足顾客多变的口味。
○架构搭配不当的代价
如前所述，戴姆勒克莱斯勒已陷入架构搭配不当的困境。
这些案例告诉我们，一旦陷入此困境的公司，从成本结构、产品定价、顾客需求到品质，无一不出现格格不入的情形。
为降低成本，它们往往选择把供应链一部分要素外包出去，却须面对非预期的协调成本、被迫拉长的开发时间，甚至因为出现非预期的复杂性，及无法合作的架构，而导致产品开发专案胎死腹中。
戴姆勒奔驰并购克莱斯勒后，似乎遇到这种情形。
克莱斯勒实行模组化系统的一大长处，即为该公司能快速研发推出新款汽车。
而习惯于较长新车研发流程的奔驰主管，来到克莱斯勒看到“居然没有什么人在研发新车”的现象，一定会感到惊惶失措。
为什么克莱斯勒投入研发的新车型数量这么少呢？
于是乎，他们引进奔驰的工程设计方法，想要“改善”这个问题。
奔驰花了整整两年时间，试图将克莱斯勒的模组化架构，改为整合型架构，却未去思考，应如何结合产品架构与供应链架构的课题。
他们逐渐发现，克莱斯勒的供应商，对奔驰和供应商密不可分的关系，感到很陌生。
因此，经由新引进的工程设计流程研发出来的克莱斯勒新车型，既不能满足克莱斯勒原有客层的需要，价格也无法维持原有水准。
尤有进者，在这段期间，克莱斯勒的新车开发进度停滞不前，对克莱斯勒的影响远大于对奔驰的影响，因为前者习于在三到四年的新车开发流程内工作。
投入大量努力，经历了巨额亏损，克莱斯勒事业群找到了一个可发挥高生产力的新平衡点。
然而，为了让克莱斯勒事业群达到这一平衡点，奔驰事业群却须付出代价，牺牲其维持传统整合模型的能力，结果导致奔驰车出现品质瑕疵增多的问题。
专家多将这一现象归咎于，为处理合并后的组织问题，戴姆勒克莱斯勒采取了不当的解决方案。
1980年代的宝丽来案例，情形也很类似。
50年前，发明家兰德独资创立了宝丽来公司，其照相机使用的是和传统截然不同的立即显像技术。
该公司采用高度整合的产品架构及供应链架构，传统照相机上没有任何零件甚至镜头，可用于宝丽来的立即显像照相机，所有供应商均选择在宝丽来总公司的附近设厂生产，其中大多数供应商的股份均由宝丽来持有，且交由专业经理人与技术专家负责经营。
到了1980年代，宝丽来将其照相机装配工作外包出去，先是苏格兰，后来是中国大陆，但这种产品仍维持整合型设计，不同零件之间的界面，仍维持独特且复杂的关系。
因此，宝丽来工程师必须经常飞到苏格兰及中国大陆的工厂视察，一方面影响该公司推出新产品的能力，或许也影响该公司忽略了数位相机带来的威胁。
2001年，宝丽来宣布破产，次年被其它公司收购。
○让产品和供应链架构齐步走
由于商场上不乏同时拥有运转顺畅的模组化架构与整合型架构的成功案例，因此决策者常受不了诱惑，想要作一些改变，让两者合而为一。
1990年代，朗讯科技与北方电信这两家电信设备公司，都因为同样理由，亦即为了对抗来自思科的竞争，而禁不起想要改变现状的诱惑。
思科某些产品的价格，甚至低于朗讯或北方电信同级产品的制造成本。
思科能够做到这一步，完全归功于该公司所采用的模组化架构。
朗讯及北方电信看到这一点，因此决定将大部分供应链都外包出去，卖掉专门制造电话交换机的工厂及设备。
但两家公司并未同步让产品变成模组化架构，因此产品设计的工作仍然繁重，成本依然居高不下。
换言之，两家公司并未立即省下预期可省下的钱。
这一切，均未能让两家公司在2001年，电信市场从崩盘到恢复元气的那段时期，获得任何好处。
反观思科，在同一时期却能较快恢复生气。
其中一个主要原因，当然是该公司之前的深思熟虑，积极采取让供应链架构和产品架构，建立协力合作关系的策略。
思科基本上有三条产品线，其中家电产品线冠上Linksys品牌，如同戴尔电脑，一开始即设计为模组化架构，大部分零组件均外包给协力厂商制造。
思科一位高阶主管曾说：
“我们甚至不去碰这条产品线的外包装盒。
”
再来是占公司总营收65%的企业路由器产品线，这一产品如同诺基亚的手机，大体上属于整合型产品架构，但包含一小部分的模组化零组件。
最后一条产品线是为电话公司客户制造设备。
该高阶主管说：
“这个部分如同手工打造的法拉利汽车一样，思科工程师针对客户需求精心设计，整个过程均看得到我们细心呵护的影子。
”
○协力合作设计模式
看了这么多例子，人们不禁要问，一家公司到底应该如何设计其产品架构及供应链架构，以确保两者能维持协力合作的关系？
“三维同步工程”的观念，也就是让工程、作业及采购，一起同步参与产品开发、程序开发，及供应链发展过程，可得到这个问题的合宜解答。
如此做的目的，是要确保及时取得零组件，乃至于及时进行产品制造作业；减少更改设计次数及产品重新设计的次数；通过一开始就成立跨功能团队，共同参与专案开发，可减少日后品质出现瑕疵的问题。
不论采取模组化架构还是整合型架构，当公司决定将主要系统外包出去时，在产品开发的初期阶段，一定要邀集供应链方面的专家协力合作。
这种三维同步的工程模式，涵盖了制造工程师、设计工程师，及来自供应商及主要事业伙伴的工程师，以确保产品设计，完全吻合供应链的限制及需要。
将产品架构和供应链架构相互吻合，一方面可让公司展现充沛活力，另一方面亦可维持前后一贯的商业模式。
在设计过程中，产品架构可能有所调整，供应链架构也将随着调整。
如果产品次系统有复杂的互动，厂商建立供应链以后，必须和供应商维持密切的关系。
如果供应商供应的是标准零组件，制造商即可与供应商维持模组化的关系。
丰田、戴尔、诺基亚及思科的成功，归功于它们落实执行协力合作的策略。
戴姆勒克莱斯勒、宝丽来、北方电信及朗讯的困境说明，不同产品架构与供应链架构，各朝各的路发展，最后双方被迫互相硬配所带来的挑战，是何等之大。
（ZYQ）
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