五大战略之成本领先战略.docx
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五大战略之成本领先战略
五大战略之---成本领先战略
成本领先战略的类型
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略；
（4）人工费用降低型成本领先战略；
（5）生产创新及自动化型成本领先战略；
从国际范围角度来看，在20世纪70年代随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐成为多数企业所采用的战略。
这一战略的优势在于：
∙企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。
∙面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以低于购买商讨价还价的能力。
∙当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难。
∙企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
∙在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
成本领先战略的收益与风险
采用成本领先战略的收益在于：
（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；
（2）抵御购买商讨价还价的能力；
（3）更灵活地处理供应商的提价行为；
（4）形成进入障碍；
（5）树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：
（1）降价过度引起利润率降低；
（2）新加入者可能后来居上；
（3）丧失对市场变化的预见能力；
（4）技术变化降低企业资源的效用；
（5）容易受外部环境的影响。
案例:
淮南矿业集团成本领先战略[3]
1、构建完善的成本控制责任体系。
重点解决成本控制过程中职责不清，权限不明问题。
建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门、科区和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成本责任逐层落实到位，压力层层传递。
2、建立严谨的成本管理科学体系。
按照现代成本管理七个职能，建立严谨的成本管理科学体系。
（1）成本预测。
根据企业目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析法，对企业未来成本水平和变动趋势进行预测。
（2）成本计划。
根据成本预测及其可控性，编制计划期内成本总目标和各级分目标，健全成本目标控制体系。
煤炭行业成本费用要素主要包括12项：
材料、电力、工资、福利费、折旧费、维简费、新井建设基金、安全费用、修理费、地面塌陷赔偿费、劳动保险费和其他支出。
其中，通过一定方法和手段能够控制其消耗数额的成本为可控成本，如材料费、工资、电费、设备修理费等；反之，不能对其耗费加以控制的成本即为不可控成本，如按产量计提的维简费、新井建设基金等，按工资总额计提的养老保险金、住房公积金、福利费等。
成本目标控制体系重点抓可控成本，尤其是在成本构成中占大头的材料费、电费、工资、修理费等。
（3）成本决策。
根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案。
（4）成本预算。
是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，研究实现目标的途径和方法。
（5）成本控制。
为实现企业经营目标，就必须对企业的生产活动加以控制。
就是对企业的生产经营活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。
它按控制时期的不同分为事前控制和过程控制。
（6）成本分析。
构建成本控制信息体系，对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素以及每种原因造成的影响，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的调控措施，及时纠正偏差。
（5）成本考核。
构建成本考核体系，完善激励和约束机制。
对原料、主要材料、辅助材料等可控指标执行情况与预算的差距，明确责任，实行奖惩，以确保成本计划顺利完成。
根据各单位各部门，规定不同的考核指标，按期进行考核评比，重点是严格程序、办法实施成本考核，确保成本考核的刚性的否决性。
成本管理的7个职能之间相互联系，相互依赖。
目的在于挖掘企业内部潜力，厉行节约，不断降低产品成本，增加企业盈利，提高企业经济效益，保障企业目标实现。
3、实行要素成本自主管理，拓展成本管理空间。
根据生产作业流程、岗位职责，落实各单位要素成本自主管理责任。
（1）完善全面物资管理信息化系统，加强材料物资管理。
一是建立全面物资管理信息化系统，推进物资管理规范化。
二是发挥集中采购优势，降低采购成本。
三是完善材料分类、分级管理制度。
按可控性原则，分解落实到分管领导、相关职能部门和区队，相关职能部门和区队要层层分解到班、组、个人或岗位，材料管理部门负责对材料指标跟踪管理，做到旬分析、月考核，及时查找超节原因并提出整改意见。
四是加大材料回收复用和修旧利废。
配备专职人员负责回收和修旧利废工作，建立回收复用台账，制定奖惩措施。
（2）进一步优化劳动组织，调整人力资源结构，降低人力资源成本。
一是优化人力资源结构，控制用工总量，实现减总量增活力，建立人员上下进出等有序流动机制。
二是规范劳务派遣工和市场化队伍的管理，调控总量和结构。
建立劳务派遣工和市场化队伍淘汰竞争机制，考虑效率及投入产出关系。
三是完善薪酬分配体制，推行劳动工资定额管理，实行以工作量计资、以定额成本计资相结合办法，充分发挥工资杠杆作用，增强活力。
（3）加强用电管理，降低电力消耗。
一是从设备选型、设计源头控制功能性浪费，从简化工程入手降低设备运行费用。
二是严格执行峰谷分时电价管理，制定避峰调荷措施，做到调荷节电，峰时检修、谷时生产，工作面尽可能装表计量，加强大功率、高能耗设备管理，提高大型机电设备运转效率。
三是建立电力经济运行指标体系。
电力指标分解分峰、平、谷时段下达，按月考核；办公、工广场所核定用电总量；生产用电，根据最大计费负荷、功率因数、吨煤电耗等指标，制定考核办法。
四是利用节能降耗机制，降低电力消耗。
确立节能目标，建立长效机制，常抓不懈，推动降成本工作。
（4）加强装备费用管理调控。
一是对装备费用实行总量控制。
根据吨煤装备费和年度总产量，确定年度装备总费用，然后分解落实到各单位。
二是按照轻重缓急统筹安排，实行分级、分类管理。
生产设备、设施优先保证，辅助设备、设施合理安排，非生产性地面设备、设施控制发生。
制定修理费计划，落实到责任部门和责任人，严格考核。
三是规范大修理项目管理程序。
包括修前鉴定、预（概）算审核、招（议）标、签订修理修缮合同（协议）、修后验收结算等。
责任部门加强过程监督，尽量降低维修成本。
四是实行承修商准入制，杜绝维修的无序竞争。
承修商实行比质比价，招（议）标确定，减少修理成本。
（5）严格控制管理费用，大力压缩非生产性支出。
重点对办公费、会议费、差旅费、业务招待费进行控制。
一是严控办公费。
各种办公用品建立购买、消耗管理台账，严格控制购置高档办公用品。
逐步推行无纸化办公，降低办公耗材。
及时修订通讯费用管理办法，控制通讯费用。
办公费用分解到科室、基层区队直至个人，严格考核，奖罚兑现。
二是严控会议费。
取消集团公司部门召开会议权，内部会议尽可能利用视频，开短会、讲短话，节约时间，提高效率。
严格会议费报销程序，严控费用标准。
三是严控差旅费。
严格控制市外出差次数、人数、地点，严禁出差绕道，严禁以“出差”名义公费观光旅游。
市内差旅费据实报销。
出差报销餐费发票，不得支付伙食补助。
差旅费实行总额控制，不得列支购物支出、景点门票等。
四是严控业务招待费。
严格执行集团公司内部单位不得相互宴请、工作日中餐“禁酒”等有关规定。
4、推行结构成本管理创新
结构成本管理是淮南矿业集团针对企业领导层和机关部门在成本管理中长期存在的管理缺失提出的一种管理创新，主要是解决技术源头的浪费、市场经营中的浪费和衔接政府中的浪费，同时为集团公司管理和决策服务。
结构成本管理的责任在领导层和机关部门，管理的关键是让技术经济一体化在领导层和机关部门扎根。
（1）建立全成本口径的结构成本框架体系。
按三大板块进行构架，一是安全生产技术板块，主要包括物耗、资源、装备、工程和安全成本；二是经营金融板块，主要包括采购、销售、人力资源、资金、税费成本；三是生态环境板块，主要包括拆迁、棚户区改造、环境修复、“三废”治理和土地成本。
集团公司经营口负责将结构成本每项内容分解给各部门，各部门对相关结构成本管理负终端责任，负责对每项内容进一步进行细化分解，并制订落实管理责任的思路、重点、措施和目标。
（2）建立基于管理需要而不是核算需要的结构成本统计口径、统计模式和统计资料。
结构成本统计不同于要素成本统计，不是为考核基层单位要素成本指标和上报会计资料服务，而是直接为落实集团公司领导和部门成本管理责任，为集团公司的管理和决策服务。
因此，必须建立一套能全面、真实、动态反映集团公司成本构成及其变动发展状况的统计分析基础资料。
（3）建立结构成本管理规范。
与质量标准化和“两规范”工作相结合，研究制订结构成本每个管理单元、每个管理环节的管理规范，从方案、措施、标准、规定等技术源头和制度层面，重点规范集团公司领导和机关部门的成本管理行为。
（4）提出结构成本年度管理目标。
与集团公司年度各项工作目标相结合，与年度预算相结合，能量化的量化，不能量化的提出定性的目标要求或规范性要求。
（5）建立结构成本日常管理和考核问责机制。
各板块、各部门每月进行一次分析汇总。
集团公司根据日常工作需要随机召开碰头会，每两个月召开一次结构成本调度分析会。
针对单项成本管理工作，建立技术后评价机制和技术失误责任追究制度。
年度对各部门结构成本管理情况进行一次全面考核和问责。
问责主要是与部门绩效考核挂钩，与部门负责人“帽子”挂钩，与具体工作人员的岗位挂钩。
5、全面推进安全生产技术经济一体化。
（1）充分考虑投入产出关系，树立“大成本”观念，从设计源头控制。
工艺、装备、材料、技术选择落实“先进、适用、集成、经济”原则，重大生产技术方案进行经济论证，在保证安全可靠性、技术合理性的同时，做到经济最优化，提高工程效率和效益。
（2）探索和实现最佳经济规模安全系数。
统筹考虑安全生产、瓦斯治理、煤质管理、人力资源配置、资源环境、成本控制等，简化系统，合理集中，提高技术的经济贡献率，测算最佳经营点。
（3）推广“Y型”通风、沿空留巷技术，多打岩巷多打钻，实现矿井瓦斯治本，以技术进步降成本。
四是加强资源环境管理，实现资源成本效益。
从方案源头考虑井下与地面的对应关系，充分利用有关补偿政策，积极协调地矿关系，确保正常生产。
6、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制。
（1）建立信息化平台，提高经济活动分析的时效性。
通过经营管理平台分层次提供安全、生产、成本等综合信息，实现成本费用控制实时化、自动化。
（2）按照“分层分类、实用实效、循序渐进”原则，研究经营管理中的重大问题，实行经营调度定期分析制度，变事后分析为事前控制。
（3）完善成本管理基础工作。
建立各类消耗辅助台账，将成本消耗价值量与实物量相对应，成本分析既考虑价值量变化，也考虑实物量消耗过程。
淮南矿业集团上述成本管理方面的探索与创新，为企业近几年来的高速发展和战略推进，提供了有力的支撑。
特色优势战略
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。
它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
案例：
Stop&Shop超市将经营特色转化为战略优势
分销渠道是商业中最活跃的部分，它带领着商业潮流，在该领域到处都是游击队。
当然，它们必须要找到方法使自己与其他游击队员区别出来，否则很难生存。
Stop&Shop是美国东北部一家很大的连锁超市，他们就面临这样的巨大压力。
有一个超市价格比他们低，还有一个超市产品比他们更有档次、质量更好，而价格也算相当合理。
他们处于一个两面夹击的尴尬状态。
在探讨战略的过程中，我们发现Stop&Shop有一个突出的经营特色，那就是他们实实在在的价格。
他们不管从供货商那里争取到多大的价格空间，也只取固定的一个合理比例作为毛利，不管他们采购到了多么难得的商品，他们也不会加价，还是坚持那个固定的比例。
据此，我们建议他们可以利用自己的这一经营特色建立起区隔于竞争对手的战略定位。
也就是说，他们对于生意是非常诚实的，实在的。
那么如何让顾客感知到这一切呢？
我们的答案是：
“价格透明化”，这种“透明”可以区隔于它的两个竞争对手。
有了“价格透明”的定位之后，该公司进行了一系列的重整。
Stop&Shop开始把发生在货架后面的故事告诉顾客，它要做些什么才能够保证顾客得到最好的产品，而且支付非常实在的价格。
它告诉顾客，它是如何让鱼变得新鲜，并保持所有产品的质量，而它的成本是多少、毛利是多少，等等。
很多东西是人们不知道的，人们不知道超市到底如何来进行运作，那Stop&Shop来告诉他，它是如何为顾客寻找到好的东西，怎样定一个实实在在的价钱。
结果非常成功。
Stop&Shop的CEO罗伯特专程给我们发了一封感谢信，他说：
“在我们进入变革期的关键时刻，是您与我们共度——您的知识无价。
我们现在获得了提升和利润，你们应得一份功劳。
”实际上是“价格透明”的定位挽救了这个公司，当一个欧洲集团要购买他们的时候，它付出了29亿美元。
一个定位使得Stop&Shop加强了在市场的位置，而最终也使公司在出售时获得了非常高的价格——非常透明的高价。
目标集聚战略
目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，是在市场内部的某个特定狭小空间或者某产品系列的一个细分区段做出的战略选择，是针对某细分市场选择以低成本或者差异化的产品服务作为竞争力来实现竞争优势。
案例：
当瑞士钟表业在市场上被日本石英表全面击溃时，一种名为Swatch的新手表诞生了。
迄今Swatch的全球销售量已高达两亿只以上，为股东带来了滚滚财富。
仔细推敲，不难看出SWATCH的目标集聚战略：
1.目标定位在手表行业的低端细分市场中。
瑞士手表业中低于100瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生产。
要找到一个方法，在瑞士以30美元的价格出售手表。
2.手表的差异化。
改变了手表单纯的计时功能，并开发了其作为服装配饰的新功能，使计时工具走向时尚。
3.品牌的特色化。
什么是SWATCH呢？
Swisswatch和secondwatch，然后就是Swatch。
4.质量的差异化。
低端市场往往会与劣质相连。
然而Swatch手表尽可能保持最高的质量。
它的返修率不到1%。
而世界上最好的手表的返修率是不到3%。
5.成本领先。
他们把手表的零部件从155个减少到51个。
减少了转动的部分，也就降低了损坏的几率，并且公司在组装手表时所需的人手也少得多，而这些瑞士工人的工资都很高。
由此，劳动力成本从30%降到10%。
到底选择在强壮的身体下逐渐长大还是选择不强壮的成长，通过此，结论不言自明。
目标集聚战略是围绕行业中某一个或某几个特定目标市场开展战略经营活动。
它要求零售商着眼于行业中一个狭小空间来做出选择，为这一狭小市场顾客量体裁衣并开展服务。
1．目标集聚战略的益处
（1）集聚战略便于零售企业集中精力，更好的服务某一特定目标。
（2）集聚战略能够使零售企业更好的“知己知彼”。
（3）战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程易于控制，带来管理上的简便。
2．目标集聚战略的风险
（1）由于企业将全部精力和资源集中于某一特定市场，当顾客偏好发生变化或替代品出现时，企业就会受到冲击和威胁。
（2）当竞争者打入企业选定的市场，并采取优于企业的服务方式时，企业风险非常大。
（3）当市场销量减少，生产成本增加时，使得企业集聚战略优势削弱，甚至战略难以为继。
四、结论
1.目标集聚战略是不具备足够多资源和足够竞争实力的企业的首选。
以我国企业为例，一方面由于绝大部分的中国企业尚不具备足够多的资源和足够竞争实力，另一方面由于跨国公司无暇顾及产业内一些狭小而偏好多样的消费群体，因此，选择目标集聚战略可以获得比较巨大的成功。
见缝插针，是市场后来者或者中小企业的立足之道。
每一个市场后来者和弱势者都可以利用目标集聚战略来创造自己的竞争优势，而且最终同样能够占据强有力市场位置。
2.目标集聚战略是有实力大企业实施扩张的必要战略。
对于实力雄厚的大企业，在选择进入新的、不熟悉的行业和产业的时候，同样要像小企业那样寻找目标集聚点，实施目标集聚战略。
并且通过多次多个目标集聚战略组合实现扩张，获取更丰厚的利润。
这样所获得的竞争优势会远远高于盲目追求全产业内总成本领先战略和标歧立异战略。
可见其在企业的各阶段都是具有其广泛适用性。
战略联盟
战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。
当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。
战略联盟是现代企业竞争的产物，它是指一个企业为了实现自己的战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式网络化联盟。
它可以表现为正式的合资企业，即两家或两家以上的企业共同出资并且享有企业的股东权益
或者表现为短期的契约性协议，即两家公司同意就某顶课题，例如开发某种新产品等问题进行的合作。
战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到阶段性企业目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补性资源形成合力优势，共同对付强大的竞争者。
一、目标
①增强自身规模。
②扩大市场份额。
③迅速获取新的技术。
④进入国外市场
⑤降低风险。
二、方式
1、品牌联盟
2、供求联盟
3、研究开发联盟
4、市场共享联盟
5、销售联盟
6、投资资本联盟
三、成功要素
1、合作伙伴的选择标准
①必须具有良好的兼容性。
②必须具有企业所缺乏或者重视的能力。
③对联盟的目的应该和本企业有共同的认识。
2、战略联盟的管理
3、对待合作伙伴的态度
①一家企业能否从战略联盟中获益，取决于它向战略伙伴学习的能力。
②企业所有的工作人员都应该了解合作伙伴的长处和短处。
③好的合作伙伴不会为了自己的目的而机会主义地利用它的合作伙伴。
案例一：
思科系统公司[6]
所谓战略联盟，是指以多种方式显著提高成员公司及其客户之间收益的一种关系。
这种合作伙伴关系是思科系统公司发展战略的基石。
2002财年，思科来源于战略联盟关系的收益占到公司总收入的10%，总额高于20亿美元。
当前，商业竞争异常激烈，产品和服务普及速度日益加快，风险也随之增高，因此客户和投资者一般都追求短期投资回报（ROI）。
在横向商业模式兴起的今天，联盟关系正顺应了此潮流。
思科联盟致力于帮助思科及其战略联盟合作伙伴降低成本并创造收入。
在合作方面，思科制定了风险和道路各不相同的六个发展目标。
只有经过认真规划，才能通过联盟实现增加收入的最终目标。
战略联盟计划六步走
第一步：
了解联盟在构建决策或购买决策上的ROI。
计算何时应自主开发解决方案，何时应购买解决方案，何时应建立联盟或合作伙伴关系。
一般在这几种情况下，思科会考虑建立联盟：
合作伙伴拥有自身不具备的技术或专业优势；内部对目标技术或服务知之甚少；并购存在的障碍过大（如并购对象实力很强，并购费用太高）。
第二步：
选择最好的合作伙伴。
思科战略联盟副总裁SteveSteinhiber说：
“我们需要分析思科是否适合与潜在合作伙伴建立联盟。
首先，两家公司必须能从合作中得到短期和长期利益，这是联盟之关键。
但执行和运作部门的配合状况是合作伙伴关系能否成功的标准。
如果没有良好的配合，合作伙伴不久就会分道扬镳。
”
第三步：
制定目标明确的商业计划。
计划应该包括明确的客户价值取向、现实的共同目标、可执行的有效赞助关系以及与重大成效和成功紧密相关的投资。
许多公司常犯的错误是，没有经过认真的分析和研究，就匆忙建立了新一轮联盟或合作伙伴关系。
如在事先没有拟定完善的商业计划、组织模式不适用或者人力不足的情况下就签署协议。
据ThompsonFinancial/P.PekarJr.Studies/Forbes调查，正是因为这些原因，美国公开宣布的合作伙伴联盟数量从2000年的10,000迅速下降至2002年的6,500。
第四步：
经常分析联盟是否取得成功并与业绩挂钩。
商业计划和联盟目标中需规定应审核的内容。
思科战略联盟合作伙伴Intel公司的执行副总裁SeanMaloney说到，“我们的经验表明，制定发展目标以及双方认可的审核指标是保证双方能够通过合作提高业绩的两大关键因素。
为鉴定联盟是否取得成功，思科制定了详细的运作规程，以便衡量每种合作伙伴关系是否达到了特定的商业目标和指标。
审核的指标不但包括可定量的数据，如市场份额增加值、市场加速度、收入增加额、客户满意度和推行的新解决方案，还包括非定量数据，例如标准推行进度等。
第五步：
掌握结束联盟的时机。
合作伙伴必须按照预定指标审查联盟的成果，并确定联盟是否取得了成功。
在这个阶段，大家都不愿意看到联盟因个人或公司的失败而结束，我们更愿意看到，合作伙伴关系在取得了预定目标之后圆满结束，或者因市场情况变化以及其中一方公司的战略变化而结束。
值得注意的是，结束联盟关系也要象建立联盟时那样认真规划。
联盟结束之后，客户需受到保护，正常关系也要保持下去，因为以后存在再次合作的可能。
第六步：
做好善后工作。
善后工作包括确定所需要的技能，聘用适当的人员，建立牢固的联盟管理系统，组织强大的联盟运作管理队伍等等。
为实现这些目标，思科做了大量工作。
如公司建立了相应的部门，可为每个新合作伙伴快速设计定制课程，使其员工能够快速了解所需要的思科知识，保证为客户提供一致的高质量服务。
战略联盟收益影响
组织良好的联盟通常能实现多赢。
一方面客户能够获益，另一方面每家合作伙伴也能继续以核心业务为重，同时可将产品和服务推向新市场。
Steinhilber说到，“战略联盟能够按照客户的特殊要求，将最佳产品融入到定制解决方案中。
客户不需要自己寻找产品，也不需要将多种解决方案组件融合在一起，因为思科及其战略联盟合作伙伴能够预测客户需求并事先为他们做好相关工作。
”
通过战略联盟，思科合作伙伴能够在财务方面大大获益。
举个简单的例子，思科每从联盟关系上挣一块钱，其合作伙伴就能因解决方案和服务面拓宽而平均挣两到三块钱。
其它的益处还包括能将产品和服务迅速推向新市场，节省研发费用，共享最佳实践经验等等。
合作伙伴关系不但有利于快速进入新市场（如思科通过与四家存储系统市场领先厂商建立合作关系，快速进入存储市场），还能显著降低研发费用。
思科战略联盟一般能够在两到三年内收回成本，ROI高于30%。
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