企业生产管理方案.docx

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企业生产管理方案

企业生产管理方案

小型企业的管理首先需要完善的管理体制，和明确的奖罚制度。

要懂得如何鼓励员工的积极性，让他们更加努力的工作。

鼓励员工主要有奖金、物质奖励和记效考核几个方面。

奖金是工作做的出色，公司会拿出局部酬劳奖励给员工。

所谓物质奖励和奖金根本相同。

记效是根据每个人的工作来发工作，多劳多得，少劳少得，不劳不得。

还有就是充分发挥每个员工的价值，针对他们不同的特点来着身定做一些适合他们的工作，让他们在本岗位中获得成就感。

不要经常批评员工，适当的时候给予一些鼓励，在做的好的时候要当众给予表扬，激发员工的斗志和向心力。

公平公正也比较重要，对待任何一个员工都要做到公平二字。

十几年来，该公司一直沿用家族式管理模式，目前不少中层干部是跟随公司十几年的“功臣”。

日常各项业务运作过程中，各职能部门人员主要凭经验和感觉办理，大小事情习惯由主管经理拍板决策。

随着公司规模的不断扩大，公司各项业务工作量、复杂程度增加，运营过程产生的问题越来越多。

而公司管理人员素质、管理理念、管理模式和管理方法却没有得到同步开展和提高，因而导致公司管理效率低，产品质量不稳定、生产周期长、本钱高、延期交货、客户投诉频繁问题一直得不到改善，严重制约了公司的进一步开展。

 1.员工缺乏责任感

 由于公司缺乏有效的考核、监控和鼓励机制，各部门人员缺乏配合和协作精神，本位思想严重、工作过程各自为政。

 2.员工缺乏应有的培训

 多年来，公司对员工培训的重要性缺乏认识，新录用的职能管理人员，既没有一套业务标准作为指导，也没有相应的培训过程，导致新聘员工难以适应公司的工作。

对原有管理人员，公司也没有一套有效的培训制度。

 3.工作绩效与工资收入没有挂钩

 长期以来，公司管理人员的工资主要由根本工资和加班工资组成。

工资收入水平没有与工作表现和工作质量挂钩，也没有与部门的工作效果和公司经营效益挂钩，因而员工大多不关心公司整体效益。

 4.缺乏有效的员工鼓励机制

 公司经营者主要是通过感情手段对员工进行管理，对员工的工作评价主要是凭领导者的主观感觉。

 5.缺乏行之有效的岗位职责

 多年来，公司运行主要是凭习惯和经验来保证，各部门和人员的工作职责不清晰，不少工作责任界限不明，缺乏工作标准。

 6.员工流动率偏低

 多年来，公司对员工实行一种较为宽松的管理，一般情况下不会主动辞退员工，只要不出什么大错，就能在公司混下去。

公司在员工招聘、考核评价、辞退等方面缺乏一套有效的机制，导致一些持假文凭的人混入了公司。

这种状况一方面导致员工队伍素质和水平得不到应有的提高，一方面也导致公司员工没有工作压力和人员竞争压力，养成了工作松松垮垮，不讲效率、不讲能力、不讲质量的不良气氛。

由于招聘和培养工作不到位，不时出现关键岗位员工为到达个人要求以辞职来威胁公司的现象。

 针对公司上述存在问题，我们对公司职能部门人员进行了深入的访谈调查。

分析结果讲明，目前问题主要出在管理人员队伍素质、岗位职责、员工鼓励机制上。

为此，我们提出了在公司实施绩效管理的建议。

目标是：

通过绩效管理提高管理人员队伍素质，提高员工的积极性和主动性，降低本钱，提高效益，增强竞争力。

 1.绩效管理与绩效工资

 要有效地实施绩效管理，优化绩效目标，必须配合推行绩效工资体系，绩效考核与员工工资挂钩。

为此，我们把绩效考核与绩效工资作为绩效管理的重点。

 2.绩效指标的分类

 确定绩效指标必须有明确的目标和导向作用。

应根据被考核部门和人员的工作内容和产生的影响，设定相应的考核指标。

绩效指标按考核方法分为定量指标和定性指标，定量指标由指定部门统计和提供，要求保证指标的及时性、准确性；定性指标由考核对象的主管上级、相关部门定期地进行考核评分，要求做到公正、公平、合理。

绩效指标按层次分为公司指标、部门指标和个人指标。

公司指标是各个职能部门均要考核的公共指标，如产值、本钱、延期交货。

设定公共指标的目的是，协调个人、部门利益，鼓励各部门和人员密切协作，维护公司的整体利益。

部门考核指标是根据各职能部门的特点设定的专用指标，这些指标的改善有赖于部门全体人员的共同努力。

个人指标主要取决于个人的工作努力程度，目的是鼓励个人在改善公共指标和部门指标的根底上，积极做好本岗位的工作。

 3.绩效指标的设置与考核

 为保证绩效考核起到应有的鼓励效果，必须针对不同部门的工作内容、特点确定相应的绩效指标、考核方法、工资随指标变动的敏感度等。

绩效考核分两级完成，即由公司考核部门，部门考核员工，分别得出两级考核结果，并据此计算员工的绩效工资。

 3.1定量绩效指标设置

 定量指标的设定原则是既要准确，又要有可操作性。

以下是我们设定的局部定量绩效指标：

产值增长率、平均延期交货（天）、产品平均不合格率、平均在制品占用额（万元）、单位（产值）产品生产周期、变动本钱率、平均库存物资占用额、外购、外协品平均不合格率。

 上述指标计算所需数据以及指标值本身的计算由公司的计算机管理系统完成。

而一些定性指标的考核，需要定期组织相关人员按相应的表格内容要求填写，绩效考核每月进行一次，与绩效工资相对应，按绩效考核结果计算绩效工资。

 3.2定量绩效指标考核标准

 为了衡量考核对象的绩效值优劣，对上述指标还需设定相应的基准值。

按绩效值与基准值的比较结果，决定相应的加减分幅度。

在实施绩效考核初期，指标基准值的设定可参考近年来各月实际数的统计平均数取略高值。

采用基准值作为考核标准，有效地简化了考核方法。

如在设定绩效考核指标过程中，个别部门提出一些非本部门原因和责任造成考核指标受影响如何处理的问题，只要确定基准指标值时也包含这些因素，且运行环境和条件没有发生重大变化，上述所提出的问题就可不予考虑。

由于各项绩效指标的重要性不同，根据绩效考核目标，还要对不同部门和人员分别设定各绩效指标的权重。

 斗绩效考核软指标的设定与考核

 软指标是指如工作态度、工作能力、工作改良等形式的指标。

这是一类较难把握和操作的考核指标，把握不好容易流于形式。

因此要求指标应尽量合理和具可操作性，评价方法要科学、简单、易操作，评价过程要严肃认真，要尽量做到公平、公正，对被评价人不能带有个人偏见和好恶。

另一方面，对考核评分过程要做到公开，对每项指标评分要有根据和说明。

若考核对象认为考核过程和考核结果有问题，容许其向更高一级领导提出申诉。

 5.绩效考核的实施

 新绩效考核方案经过多轮征求意见和修改后定稿。

方案得到了公司高层和全体管理人员的普遍认同。

为了保证该方案的顺利实施，在公司董事会的支持下，我们对有关人员进行了绩效考核专题培训，组成了公司的绩效考核领导小组，负责组织每月的绩效考核数据收集、统计和分析，绩效工资核算和处理投诉等工作。

目前，新的绩效考核方案已在公司中全面推行，并取得了明显的效果，公司各职能部门员工的工作主动性、积极性、生产协作明显好转，生产本钱明显下降，工作效率显著提高，延期交货问题得到了改善。

尽管在实施过程中，个别指标及其考核方法需进行调整，但绩效管理已发挥出其明显的鼓励作用。

ERP是EnterpriseResourcePlanning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术开展及企业对供给链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的开展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。

ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。

它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。

除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。

浅谈现代企业生产管理与传统生产管理的区别

如何有效的管理员工？

何谓员工制度？

1管理者在管理过程中,一定要注意尊重员工,这一点几乎所有人都知道,但能做到并持之以恒的寥寥无几.

2在薪酬上做到内部公平和外部公平兼顾,通俗点说就是让员工的工资拿的服气,与同行相比有底气.至于有的朋友说到股份制,由于可操作性不强,所以成功率不高,有时搞不好会适得其反,所以不推荐.

3在绩效考核上,做到公平公正公开,并虚心听取别人意见不断完善考核方法.比方对厨师来讲,不但要比谁能做得一手好菜,还要比谁的本钱最低,更要比谁的菜受欢迎等等

4在规章制度执行上,要一丝不苟,一视同仁,以身作则,就这些就是要提醒管理者,破坏规矩的往往是管理者自己!

!

一旦出现这种情况,那么制度在员工心目中的威信必将一落千丈,以后的管理将难上加难.

5大事小情必奋勇领先,冲锋在前,领导者不走在前面是没办法\"领\"和\"导\"的,也同样不能在员工面前树立威信和榜样,不能与员工\"打成一片\"\"心贴心\".

6平时多关心员工个人生活,在条件允许的前提下,适当给员工以帮助（可以是任何形式的）或者提供适当的便利,让员工有\"家\"的感觉.条件允许时,可以搞一些联欢或表彰之类的活动,既聚人心,又有鼓励作用.

7工作中,适当给员工一些鼓励.关键的时候,拍拍肩膀,真心的一句\"XXX,你辛苦了\",这句话的威力有时是你想像不到的.

8蒙牛的牛根生说过\"财聚人散,财散人聚\",时常提醒自己别忘了.

9流水不腐,户枢不蠹,适当的员工流动比率是正常的,企业要开展,当然需要新鲜血液的注入,不合格和不适应企业开展的员工当然要淘汰,但关键员工要花点心思留住,至少不能让对手挖去.

10牢记:

企业永远是企业,员工永远是员工,企业永远以追求利益为第一要义,在运营过程中的各种方法和措施只是为了低本钱高效率地到达目的的手段,手段高明了,就是员工与企业各自到达了自己的目的,也就是\"双赢\",这就是\"管理的艺术\".

根据制度的建立和员工对制度接受程度，建立一种制度一般有两种形式：

一个循序渐进式的，一种是大刀阔斧式的。

渐进式的，就是在大问题上从严要求，从大到小的逐步推行更为严格的制度，期间可能会导致很小一局部员工离职。

此时，本人不建议从小到大的推进，因为大问题是大事大非的问题，一旦有人触及就是触到了高压线，必严惩不贷；如果从小问题上入手，很容易导致两天打渔三天筛网的境地。

快进式的，就是大小问题同时抓，一切从严。

很大可能会遇到的问题是，员工一时无法接受，甚至难以忍受新制定的规章制度。

此时，领导层就要在实行新制度之前开生产分析会，晓之以理，动之以情，说说事故，谈谈问题，想想未来，总之一句话，就是让他们有一个心理准备，对即将到来的新制度有一个消化的过程。

就像加息对股市的影响影响一样，加息时间都是周五，周六周日可以给人消化的时间。

当然，此时可能会有员工离职，这只能说明他们不适合这种标准制度。

但是反过来想，不适合公司标准制度的人就不必要在留在公司了，领导层也不必挽留。

最后一条最重要：

生产管理本来就是一个持续改良的过程，发现问题及时纠正并预防再次发生，而采取的方法还是一个话：

把改良的过程及形成的要求进行制度化，文件化，习惯化。

人靠薪水和前景选择公司，而公司靠制度文化选择人。

浅析生产型企业一线员工定岗定编的方法——精益生产管理体系中的人员管理

发布时间:

2011-03-03作者：

侯昌志推荐RSS订阅

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从2008年下半年开始，经济危机在全球每一个角落如瘟疫般无情地蔓延，工厂倒闭，高管减薪，工人下岗，经济增长速度减慢……“噩耗”如雨后春笋似的频频传出。

中国也无法逃脱经济危机的洗劫，经济开展快速的珠三角一带，已经出现很多企业倒闭，即使仍持续生产的企业也举步维艰；长三角一带由于经济开展时间较长，经济结构更为稳定，受损程度较小，但是前景也不容乐观；其它地区的企业也或大或小地受到很严重的影响。

面对经济危机，许多企业为度过难关首先考虑到的解决之道就是裁员。

然而，裁员就真正能解决经济危机的影响吗？

这正是每个企业管理者所需要认真思考的问题。

众所周知，企业无论在什么时候，都要时刻提升企业内部的工作效率，以到达企业利润的最大化。

经济危机时刻更是如此，要到达此目的人的效率是最重要的局部，而精益生产体系正是秉承了这样的理念，注重人的开展，以人为本，呈现“人是创造财富的财富”。

精益生产方式的核心理念是消除浪费，降低本钱。

其中制造本钱的浪费包含四个层次，第一个层次是过剩的生产能力的存在，呈现在：

过多的人员、过剩的设备、过剩的库存。

由于这些浪费的缘故，就会产生第二层次的浪费，特别是在工序中人员过多的情况下，每个生产循环中本来就经常或多或少出现空闲时间（即等待时间），而为了防止等待就生产出了多余产品，就是第二层次的浪费——制造过剩的浪费。

其结果就是在生产线后面和中间堆积多余的库存，这就是第三层次的浪费——过剩库存的浪费，如果发生搬运、重新摆放这些库存的作业，制造过剩的浪费就会更难以发现，正是因为存在产品过剩，反过来才需要过多的人员。

这样就会引起第四层次的浪费——扩建仓库、雇佣搬运工、买叉车、增加管理人员、增加维护人员等等。

于是，消减第一层次浪费——过多的人员是四个层次浪费中最重要的，如果能够解决第一层次的浪费，其它层次的浪费解决起来就更加容易，那么将如何解决第一层次的浪费呢？

笔者认为，通过对一线员工进行定岗定编的设计是解决第一层次——人员过多的有利方法。

一、一线员工定岗定编的依据

要进行一线员工定岗定编设计，首先要找到一线员工定岗定编的依据，并要明确的知道一线员工的定岗定编不同于职能部门和管理部门的定岗定编，它需要根据市场需求和具体岗位具体的工作内容进行制定。

在进行一线员工定岗定编设计时，可依据以下公式：

二、定岗定编的具体的步骤和所使用的工具

对一线员工进行定岗定编时，可以通过以下五个步骤进行，以到达企业提高生产效率的目的：

第一，要将市场的需求（即顾客的需求）转化为生产现场需要生产的数量，将外部的需求转化为具体生产现场的生产速度，简单地说就是生产一件产品需要的时间，也就是在精益生产体系中所指的“生产节拍”，“生产节拍”可以用以下公式表示：

生产节拍=1天的工作时间/1天的市场需求量。

第二，要对生产现场存在的问题进行诊断并加以解决，这一局部将需要由二个步骤来完成。

首先，就是重新设计设备布局和生产流程，其目的是为了使生产顺畅化，这是精益生产体系一个“流”生产的前提条件。

在进行设备布局前，需要对生产各工序的流程进行优化，要按照生产的顺序进行设计；然后再对每个工序的设备需要数量进行测定。

其次，就各工序的作业内容进行诊断和测量，发现其中的浪费，并对浪费进行改善，最终对改善的作业内容进行标准化。

其中优化工序流程的目的是通过对现场的宏观分析减少和消除不合理、不增值的工艺内容、方法和程序，设计出最优化、经济、合理的工艺程序，缩短加工路线和制造周期。

使用的主要工具是程序分析。

所谓程序分析是以整个生产过程为研究对象，研究分析一个完整的工艺（加工、制造、装配）从第一个工作地到最后一个工作地全面研究，通过流程程序图分析有无多佘或重复作业，程序是否合理，搬运是否太多，等待是否太长等。

进行程序分析时根据ESCRI原则和动作经济原则，用5W2H提问技术对每个工序逐一剖析。

流程程序图由操作、检验、搬运、暂存、贮存五种符号构成。

根据研究对象的不同可分为：

材料或产品流程程序图（物型）和人员流程程序图（人型）。

其中ESCRI五大原则是：

取消（Eliminate）：

剔除不合理、不增值工序，取消不必要的操作；

简化（Simplify）：

必要的工作尽可能采用简单高效的动作和方法实现；

合并（Combine）：

将相邻工位可以合并的工作合并，以消除重复作业的浪费；

重排（Rearrange）：

找出最合理高效的操作顺序，重新安排工序操作；

新增（Increase）：

增加工序或设备有效提高生产效率。

第三，对已经标准化的各工序的作业内容的作业周期（Circletime）进行测定。

测量的对象越大测量精度就会越高，方案的实施度自然也越高。

作业周期一般要取最小值，因为最小值的动作浪费最少，比最小值大的局部一定是浪费的局部，但是考虑企业情况不同（包括人员的技能水平、部件的来料质量等等），作业周期也可以选取测量的平均值，这样可以保证改善的成功率，以后再进行持续改善，最终实现到达最小值。

第四，根据一线员工的定岗定编的依据对需要的人员数量进行计算。

最理想的人员数量就是各工序的作业周期之和与生产节拍值的比值，但是考虑实际各工序很难按照生产节拍规定的时间生产，所以要对各工序人员进行调整，最终形成可以实施的定岗定编人员数量。

第五，为了保证员工的定岗定编方案的顺利实施，需要做一系列的工作进行支持：

1． 对一线员工进行OJT（在岗培训），使员工能够到达标准作业的工作标准；

2． 对生产现场管理组织架构重新设计，保证由于人员变动等异常发生时生产正常运转；

3． 对新设立的岗位职责进行重新制定；

4． 制定统一作息制度；

5． 重新制定薪酬体系和评价、鼓励体系。

三、实施后的效果

笔者根据以往在企业实施的经历发现，企业在实施了一线员工的定岗定编工及相关的工作后，企业的生产效率会得到明显的提高，生产效率提升一般保持在40%左右，有的企业甚至到达了55%。

可见，一线员工的定岗定编对企业生产效率的提升起到了关键性的作用。

综上所述，企业通过对一线员工定岗定编的设计，消除了生产现场人员浪费作业的现象，减少了附加作业及作业人员的数量，到达降低制造本钱，大幅度地提高现场人员的作业效率，从而提高企业生产效率的目的。

流水线生产管理中，人是最积极、最活泼的因素，与其它生产因素相比，人具有一直支配性，属第一资源。

水、电、物料资源用完后不可再生，而人不一样，工作了一天，吃顿饭休息几个小时后又会恢复到原动力。

所以，在流水线生产管理中，如何调动操作人员的积极性与能动性，使其才有所用，物有所出，才是关键。

然而，在实际生产中，员工的积极并不是很能调动好的，因为笔者认为，大多数基层班组长只将员工看做为只会听话的工具，更有甚者，把他们看成机器。

从管理基层人员的意识中可以看出，他们没有推动、宣导正确的车间“用人观念”，从而使积极性一调再调，结果事与愿违，积极性没有调动起来，反而调起了员工的投机心理和懒散心理。

基层管理人员在调发动工积极性之前，应先了解员工，知道他们能做什么、会做什么、擅长什么，在生产线上最适合做什么。

要给他们讲清楚，这道工序要怎么干，为什么要这么干，为什么要选择他来操作，他干与其它员工干有什么区别。

正如农民种地，精心选籽，然后一个萝卜一个坑。

除此之外，还应当了解员工的生活、心里的想法。

在生产上指导他们，在生活中处处关心他们，为他们着想，他们的积极性也高了，有好的建议和意见也提出来了，于是在流水线上首先就产生了一种团结向上奋进的力量。

这种力量，我们称之为“凝聚力”。

正所谓“凝聚产生力量，团结诞生兴旺”。

人心团结，所向被靡。