班组现场管理看板实施方案.docx

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班组现场管理看板实施方案

班组现场管理看板实施方案

编制：

审核：

批准：

生效日期：

2015-8-1

受控标识处：

分发号：

发布日期：

2015年7月27日实施日期：

2015年8月1日

制/修订记录

序号

更改原因

更改内容简述

更改日期

版本号

备注

1

新增程序

2014-06-28

A.0

1.0范围

本规定适用于本公司生产区各分厂的工序和班组的现场看板管理。

2.0看板管理的定义

管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。

它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施

3.0目的和意义

3.1目的

3.1.1深入开展精细化管理，揭示生产现场动态管理情况，展示改善过程，使员工都能学到好的方法及技巧，从而促进持续改善现场管理，同时发挥宣传、动员、指导和监督的作用；

3.1.2营造竞争和现场管理活性化氛围，进而营造有形和无形压力，激发员工工作激情，增强团队合作意识，强化员工成就感、自豪感和责任感；

3.1.3提高公司现场生产管理水平，树立良好的企业形象，最终形成全员参与的发现、分析、反馈、解决问题的自主现场管理的持续改善机制，特制订本规定。

3.2意义

3.2.1通过浮现问题的无间断流程，建立班组活性化解决问题机制，持续改进班组绩效，从而建立学习型班组机制。

4.0管理原则

4.1谁内容谁管理的原则。

4.2看板设计合理，容易维护原则。

4.3对员工的工作起到引导和督促的原则。

5.0职责与权限

5.1办公室

a）月度抽查检查和监督班组现场看板管理状况，包括：

业绩指标完成情况、绩效考核结果公布，看板内容更新和维护及时性，以及现场改善的方案及其前后对比效果；

b）对生产厂进行季度班组现场看板管理状况考评；

c）审定合理化建议提案，根据其实施效果，进行奖励，具体请参看合理化建议奖励办法。

d）监督合理化建议奖励的实施情况。

5.2车间

a）贯彻并执行看板管理规定；

b）检查和监督班组绩效考核实施情况；

c）组织审核《班组现场改进计划》，并推进计划的实施。

5.3工序

a）组织设立、维护和更新本工序现场管理看板；

b）组织班组讨论，制定《现场管理改进计划》；

c）根据《现场管理改进计划》，并组织本工序各班组实施；

d）跟踪计划的执行情况，提出计划的调整，并组织实施；

e）根据计划的完成情况，修订和完善现有标准，并组织新标准的培训；

f）更新看板，包括：

月度班组和员工生产目标，月度生产任务完成情况，绩效考核信息，和经验推广/改进信息。

5.4班组

a）组织实施班组标准化作业；

b）实施对员工的绩效管理，并向工序提交考核信息；

c）运用QC的七种工具（检查图，排列图，鱼骨图，散布图，数据分层法，休哈特控制图，直方图），讨论和分析现场管理问题（人、机、料、法、环、测），提出《现场管理改进方案》，并交由工序讨论形成《现场管理改进计划》；

d）组织班组员工了解班组生产进度和考核情况。

e）提出对看板管理的内容和形式的改进建议。

5.5员工

a）实施现场标准作业；

b）据现场操作实际情况，收集信息并提出《现场管理改进措施》；

c）运用QC工具，参与讨论《班组现场改进方案》。

6.0班组现场看板管理体系

以持续改进班组现场管理为目的，班组现场看板以PDCA和SDCA循环为基础，通过PDCA和SDCA循环使整个班组现场看板能够有序运转。

6.1PDCA循环

利用PDCA循环用来持续改善生产管理水平。

计划（Plan）—执行（Do）—检查（Check）—处置（Action）；

计划：

建立月度和年度改善的目标，并制定改善计划；

执行：

依计划推行；

检查：

确认是否按计划的进度实行，以及是否达成预定的计划；

处置：

为防止原来的问题再次发生，实施新的作业程序，并纳入《工作标准》执行。

6.2SDCA循环

利用SDCA循环维持现有生产管理水平。

标准化（Standardize）—执行（Do）—检查（Check）—处置（Action）；

标准化：

执行现有标准和计划；

执行：

依计划目标推行；

检查：

发现执行中的问题；

处置：

为防止问题再次发生，针对问题，制定改进措施，进入PDCA循环。

6.2看板的六大模块的内容及目的（详见附件1）

6.2.1模块一：

班组和员工的生产目标（Plan）（详见：

附件2）

内容：

公布班组和员工月度和日生产目标；

目的：

使班组和员工明确月度和日生产目标。

6.2.2模块二：

班组和员工的目标执行情况（Do）（详见：

附件3）

内容：

公布班组和员工月度和日生产的进度情况以及与已定目标之间的超差值；

目的：

使班组和员工了解目标的执行进度情况，同时监督班组和员工的目标执行情况。

6.2.3模块三：

班组和员工的绩效考核（Check）（详见：

附件4）

内容：

公布班组和每位员工月度考核情况；

目的：

考核透明化，使班组和员工了解绩效考核情况和在工序和班组所处的位置。

6.2.4模块四：

班组和员工的经验推广和改进（Action）（详见：

附件5）

内容：

公布优秀班组成功经验和绩效差的班组的问题，并公布固化的成功经验和问题解决的经验。

以及现场改善的措施及改善的前后对比；

目的：

体系的核心，对班组和员工的目标执行和考核情况、进行分析、总结和归纳，并反馈和解决问题，保证标准按规定持续执行和持续改进，同时建立员工改善建议通道，使员工的合理化建议能以最短的时间转换为生产力，最终达到持续改进班组和员工的绩效，进而持续提高公司绩效的目的。

6.2.5模块五：

综合信息栏

内容：

公布公司、分厂、车间、工序和班组的最新管理动态和信息,例如，各种公司、分厂的通知、活动的表彰、招聘信息等；

目的：

使员工及时了解公司、分厂、车间、工序和班组的最新管理动态和相关信息。

6.2.6模块六：

优秀班组和员工公布栏

内容：

公布绩效和班组建设优秀的班组以及绩效、能力和态度表现优秀的员工。

目的：

强化班组团队和员工个人成就感、自豪感和责任感。

7.0班组现场看板管理

7.1看板的建立

7.1.1班组和员工生产目标的制定（详见附件6）

上一考核周期结束后，车间组织月度生产目标会，要求车间主任、工序长、班组长和员工共同讨论，结合实际，客观分析工作现状，进行自我诊断，认真查找存在的各种问题。

按照“哪里不合理，就从哪里入手”的原则，找准切入点，是系统问题就从优化入手，是环节问题就从理顺环节入手，是制度问题就从完善制度入手，是操作技能问题就从提高操作技能入手，是责任问题就从明晰责任入手，是组织问题就从调整结构入手，确定月度班组和员工生产和改进目标。

7.1.2生产目标的执行

工序对各班组进行工作说明和任务分派，实施整改。

针对改善目标，立即实施整改，逐步扩展延伸，实现由点到面、由线到面，优化整个流程；各班组长组织实施本班员工的生产和改进目标，工序及时了解工作进度。

7.1.3生产目标执行过程中的辅导

车间技术员与各班组长重点指导下属达成生产目标所需能力。

选择合适的时机，询问工作进度情况，探讨面临的问题，商议期望达到的结果，寻求解决问题的方法，同时总结成果及值得推广的经验。

7.1.4生产目标执行情况评估

根据班组和员工月度生产和改进目标完成情况，工序长组织对班组进行绩效考核，认真评估实施效果，客观评价成败得失，同时将月度改进的成功部分标准化，以形成其他员工后续行动的准则。

对不足点和尚带解决的问题，作为下一步工作改善的目标。

班组长组织对本班员工进行绩效考核。

7.1.5班组现场管理经验推广和改进

7.1.5.1班组月末组织班组现场管理经验和改进会，在班组内部组织讨论员工提交的《现场管理改进措施》，通过QC工具，鱼骨图法，数据分层法，调查表，因果图，排列图，直方图，控制图进行分析、总结和归纳班组和各岗位员工生产现场管理经验和不足，并制订《现场管理改进方案》，提交至工序。

7.1.5.2现场改善以两种形式为主：

群众性自主改善和专题改善。

a）群众性自主改善即为合理化建议，是一种鼓励组织产生更多降低成本、节省费用意见的正式程序，来驱动企业持续不断改善。

合理化建议强调团队工作，聚集持续改善，提供一种简单、柔性响应的流程，以及公平回报及承认荣誉的机制，能够最大化激励员工热情。

b）专题改善：

由车间、工序或者班组提出改善专题，由分厂进行评审，车间、工序或者班组制定详细的专题改善计划，并组织实施，最终分厂进行效果评估和奖励，并进行成果推广和应用。

7.1.5.3工序组织各班组，讨论《现场管理改进方案》，并制定《现场管理改进计划》，并从中提炼考核指标，作为下个月度班组和员工月度考核的加分项。

7.1.5.4根据改进的标准，完善工序工作标准，把改进的标准通过完善《职位说明书》、《工作标准》、《岗位关键业绩指标库》，并固化标准。

7.1.5.5实施改善方案，对比前后现场管理状况，重点突出改善后对经济效益的影响。

同时公布提出改善方案的班组和个人，以及根据改善方案对经济效益的影响，对班组和个人的相应奖励。

7.1.6综合信息公布

由厂、车间公布，包括公司、厂、车间、工序和班组的各种通知，例如活动，招聘、培训等。

7.1.7优秀班组和员工

根据班组和员工月度和年度班组和员工评比办法，进行评比，并公布年度和月度优秀班组和员工。

7.2看板的维护

7.2.1看板更新周期

班组和个人管理看板更新周期为季度、月、周、日和不定期

a）季度：

班组评优和员工评优及奖励；

b）月：

生产目标、生产任务完成情况、绩效考核信息和员工评优及奖励；

c）周：

周生产任务完成情况和改善推广信息；

d）日：

班组日生产任务完成情况；

e）不定期：

综合信息公布。

7.2.2看板的日常维护

7.2.2.1看板更新时，看板各模块内容一一对应；

7.2.2.2定期清洁看板，保持整个看板整洁和干净。

7.3看板结果的应用

7.3.1生产任务完成情况结果更新后由看板管理人员保存，以作为下个考核周期生产目标制定的依据；

7.3.2绩效考核信息更新后由看板管理人员保存，以作为前后绩效对比，和班组和员工评优依据；

7.3.3经验推广和改善模块结果，由分厂组织对其改进的经验固化到现在的工作标准，并组织其它班组学习。

8.0看板的形式和板式

8.1看板的形式（附件）

每个看板模块都内容插袋式，以A4纸尺寸为标准，使每个插袋都可以插入A4纸，便于管理和更新。

8.2看板的板式

从形状上，是长方形，长度在400-2622mm之间，高度在1500-2300mm之间。

8.3看板安放地点

安放地点必须选择在员工经常活动或者工作的地方，可放置室外或者放置于室内墙上，以保证每位员工能及时了解生产信息，例如：

工作现场或者休息室等。

9.0附件

附件1：

班组现场管理看板样板

班组现场管理看板

工序一

生产目标

生产目标完成情况

绩效考核信息

经验推广/改善

综合信息公布栏

班组评优

员工评优及奖励

附件2：

班组月生产目标

一班

二班

三班

计划目标

挑战目标

计划目标

挑战目标

计划目标

挑战目标

指标一

指标二

指标三

指标四

指标五

指标六

指标*

班组日生产目标

日期：

一班

二班

三班

计划目标

挑战目标

计划目标

挑战目标

计划目标

挑战目标

指标一

指标二

指标三

指标四

指标五

指标六

指标*

员工月生产目标

职位一

职位二

计划目标

挑战目标

计划目标

挑战目标

指标一

指标一

指标二

指标二

指标三

指标三

指标四

指标四

指标五

指标五

指标六

指标六

指标*

指标*

附件3：

班组生产任务完成情况

一班

二班

三班

实际值

超差额

实际值

超差额

实际值

超差额

指标一

指标二

指标三

指标四

指标五

指标*

班组日生产情况

日期：

年月日

资源投入情况

项目

一班

二班

三班

原料投入

原料一

原料二

原料*

辅料投入

辅料一

辅料二

辅料*

设备投入

正常运行时间

故障时间

班长签字

日产出情况

项目

一班

二班

三班

产量

目标值

实际值

质量一

目标值

实际值

质量二

目标值

实际值

附件4：

班组月度绩效考核

权重

一班

二班

三班

指标一

指标二

指标三

指标四

指标五

指标六

指标七

扣分及原因

总分

员工月度绩效考核

班组

岗位

姓名

分数

姓名

分数

一班

岗位一

岗位二

岗位三

二班

岗位一

岗位二

岗位三

三班

岗位一

岗位二

岗位三

附件5：

班组绩效经验推广和绩效改善建议

经验推广栏

绩效改进建议栏

标准改进和固化

班组一

班组二

班组三

班组**

现场管理改善前后对比

改进班组

/员工

改善点及措施

改善前

改善后

奖励

附件6：

班组现场管理看板建立流程