罗钢基于KPIBSC的绩效管理.docx
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罗钢基于KPIBSC的绩效管理
基于KPI+BSC+GS的绩效管理实战
一、培训背景：
不做绩效管理无从统一人心，凝聚共识；
不做绩效管理无从成立标准，定位责任；
不做绩效管理无从评价表现，公平鼓励；
不做绩效管理无从公平竞争，优奖劣汰；
不做绩效管理无从激活团队，提升绩效！
摩托罗拉说：
“摩托罗拉的管理就是绩效管理”一语道破企业经营管理的要害和本质。
改革开放三十年，的确有大量中国企业没有绩效管理，或没有科学的绩效管理，仍然能够活得专门好。
为何呢？
因为机缘，因为改革开放前三十年的进展属于机缘驱动型进展。
管理粗放仍然会被机缘“包容”。
这是之前中国企业普遍忽略绩效管理的真正原因。
今天，微利时期来临，企业必需实施精细化的管理，必需关注、概念、督导、改良各职位成员的奉献。
因此，愈来愈多的企业在实施绩效管理，但是由于观念、文化、方式和技术等原因，他们并无通过绩效管理取得益处。
在他们眼里，绩效管理食之无肉，弃之有味！
在他们心里，“绩效管理想说爱你也不容易”！
怎么办？
本次课程将引领您获取答案！
二、培训收益：
一、树立正确的绩效管理理念
二、知道如何才能成功的实施绩效管理
3、知道绩效管理的进程模式，并利用绩效环改良绩效
4、掌握绩效标准成立方式和工具（如BSC+KPI+GS等）
五、掌握绩效考核表设计技术
六、掌握绩效管理制度设计技术
7、掌握绩效面谈、沟通和辅导技术
三、培训方式：
教学40%，案例分析、小组研讨30%，学员实操练习30%
四、培训课时：
12H（两天）
五、培训提纲：
第一篇：
基础认知
一、成功实施绩效管理的“一力四线”（）
案例：
“绩效管理想说爱你也不容易--A公司绩效管理推行不顺畅”
案例解读：
绩效管理的一力四线模型
“一力”
推动力
高层政策推动—坚决不移
中层区间推动—运转有力
“四线”
心态线
为公司奉献功效
管理就是绩效管理
我的绩效我负责
他人绩效我支持
标准线
绩效指标合理性
绩效指标清楚性
绩效指标关联性
绩效指标数量
绩效指标目标值
绩效指标权重
鼓励线
鼓励面
鼓励幅度
执行线
踏石留印—抓绩效不遗余力
抓铁有痕—考核不走过场
二、绩效管理“谁之责”-绩效管理的角色认知（）
案例：
“绩效管理的皮球都踢进了HR的门”
案例解读：
绩效管理的角色如何定位？
高层
谋划绩效
2.2中层
承接绩效
推动绩效
2.3全员
奉献绩效
改良绩效
2.4HR
专家角色
三、绩效管理进程--“PDCA绩效环”（1H）
案例：
B公司的绩效管理体系为何成了“空中楼阁”？
案例解读：
绩效环必需环环相扣。
绩效计划
明确职位职责
肯定职位目标指标
制定目标实施计划
制定绩效管理方案
制定鼓励方案
3.2绩效辅导
功效进度气宇
功效报告与会谈
工作指导沟通
绩效信息记录
3.3绩效考核
汇总绩效信息
实施考核
考核结果确认和发布
3.4绩效改良
结果运用
绩效反馈面谈
制定绩效改良计划
实施绩效改良
按照绩效改良
确认绩效改良
第二篇：
绩效计划制定技术
四、绩效目标制定技术（5H）
案例：
“某知名企业的绩效指标多与少的争执如何定夺”？
案例解读：
指标漏网，责任缺位，考核A,则不做C。
指标断链，绩效趋零，不考核关联责任者，主体责任者绩效趋零。
绩效目标制定的三个构面
向上面：
承接上级目标
水平面：
呼应关联目标
本位面：
补充本岗目标
绩效目标制定技术
方式一：
平衡记分卡法
◆解读BSC--平衡记分卡
◆从公司BSC到公司KPI（关键绩效指标）的“一图四步法”
一图：
用平衡记分卡四维度构建公司战略地图
四步：
第一步：
识别关键成功因素（KSF）
第二步：
识别关键成功领域（KRA）
第三步：
肯定关键绩效指标（KPI）
第四步：
制定公司绩效指标词典
◆制定成立目标体系图
◆从公司KPI到部门KPI三要诀
直接承接公司KPI
分解承接公司KPI
关联转化关联部门KPI
制定部门KPI词典
从部门KPI到职位KPI
实操演练----按照BSC战略地图提取部门KPI
实操演练----承接公司、上级目标提取自己本职位KPI
方式二：
职责分析法
案例：
某公司行政部的指标为何那么难定？
案例解读：
与BSC弱相关部门的KPI如何制定
◆按照职责提取职位KPI五步法
第一步：
梳理职位职责
第二步：
按照职位职责界定功效
第三步：
将功效进行量化或细化成目标
第四步：
对目标进行对比分析、肯定权重
第五步：
提取关键指标形成KPI
◆按照职责提取职位KPI的工具
职责功效权重评估对比分析量表
实操演练----按照自己的职位职责提取KPI
方式三：
重要工作指标GS制定方式
案例：
公司研发工程师项目工程师为何难以考核
案例解读：
项目式临时任务多的职位如何制定KPI
◆GS方式介绍
◆按照GS提取KPI
按照工作计划制定KPI
日常行为具象化制定KPI
实操演练----按照GS方式提取自己本职位KPI
制定KPI词典
公司KPI汇总、评审---制定《公司KPI词典》
部门KPI汇总、评审---制定《部门KPI词典》
五、《绩效合约书》（考核表）制定技术（1H）
绩效考核表应包括哪些项目
肯定目标值的四个原则
制定目标的SMART法则
如何肯定计算方式
如何肯定权重
如何设计绩效评分标准
阶梯法
红绿灯法
如何设计数据的统计路径
考核表的制定和审批路径
实操演练----制定本职位《绩效合约书》（考核表）
六、考核方案的制定技术（1H）
如何肯定考核权责和组织
如何肯定考核周期
如何设计考核流程
如何设计绩效品级
如何制定鼓励方案
如何考核方案
如何制定绩效指标达到方案
案例分析—为D公司绩效考核方案把脉
第三篇：
绩效考核、沟通、辅导和改良技术
七、绩效考核技术（）
案例：
E公司为何考核一次纠结几天？
案例解读：
考核进程管理出现了什么问题？
如何解决？
考核流程
考核注意事项
绩效评价误区
标准不明确
平均主义
好人主义
晕轮效应
近因效应
异议处置
考核结果的确认
八、绩效沟通、辅导与改善技术（）
绩效反馈的目的
绩效反馈的机会
绩效反馈的预备工作
上司应做何预备
手下应该做的预备
按照对象选择面谈地址和方式
绩效反馈的BEST法则
具体地说明下属在表现上的细节（Behaviordescription）
表现所带来的结果和影响（Expressconsequence）
征求意见（Solicitinput）
探讨下一步的做法（Talkaboutpositiveoutcomes）
绩效改善计划的制定
上司的教练角色
判断绩效不佳的原因
心态问题的辅导方式
能力问题辅导方式
制定绩效改良计划
实操演练----按照手下Alen的表现进行绩效反馈和辅导
第四篇、绩效管理成功之道
九、成功实施绩效管理需要“六个避免”（）
论资排辈---照顾老员工和资深员工
任人唯亲---照顾亲戚弄裙带关系
主观印象---不凭表现凭印象评价绩效
好人主义---弄部门和公司内“和谐”，怕得罪人
缺乏定力---遭遇反弹即想舍弃
缺乏长久心—不能耐心长期坚持，无法让讲绩效成为适应
案例：
A级绩效轮流坐庄谁之过？
十、世界名企的绩效管理（）
通用电气（GE）的绩效管理
华为的绩效管理
绩效管理实操工具分享
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