生鲜农产品供应链优化研究以沃尔玛为例.docx
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生鲜农产品供应链优化研究以沃尔玛为例
第一章绪论
1.1研究背景
在上个世纪90年代开始，伴随着经济的发展，中国超市的生鲜农产品的销售也随之应运而生，越来越多的关注到生鲜农产品在超市经营的重要性。
我国是农业大国，但是农业发展缓慢，其中的一个重要原因是流通渠道的不畅通，环节多，效率比较低，损耗太大，导致生鲜农产品的市场不稳定。
人们的生活水平和质量日益提高，对安全，健康的食品更加关注，超市的生鲜农产品收到重视。
所以超市的生鲜农产品的经营尤为重要。
为了能够更好地满足消费者的质优和低价，企业经营者就必须从生鲜农产品供应链的管理入手，提出相应的对策。
当代商业环境的竞争性，使得企业感受到巨大的压力，不仅仅是要去销售产品，还要提供舒适满意的服务给消费者，来提高客户的幸福感。
现代企业中供应链的管理是必不可少的，不仅是符合当代生产方式的一种流通模式，还能够通过优化管理供应链，用最小的成本让供应链的工作能够达到最高的标准，从采购第一个节点开始，包括工作的流程、实物的流通过程、资金的流动和信息流的流程等所有流通过程，都能全面的提高效率，用一流的产品、三流的价格，安全及时地传送到消费者那边，提高消费者满意的程度。
1.2研究意义
食品安全问题越来越受到重视，农产品离不开老百姓的日常生活，所以国家特别注重解决这一问题，其中农产品安全问题尤为重要。
农产品的供应涉及到农户的供应和超市的销售，这一供应链需要达到科学化的管理才能使成本最少，利润最大。
在供应链的流通中，环节繁琐，要想达到科学化的管理，必须多方共同努力。
从目前的研究情况来看，专家学者对供应链地管理优化主要集中在日常消费品和工业制造业上，没有过多地注意到农产品上，和农产品的质量安全更是少之又少。
学者研究的角度大多是站在企业盈利和企业的经营管理上，其中真正意义上的优化研究正在逐步减少，更别说站在消费者的角度去研究。
所以，本篇论文总结沃尔玛在全球范围对供应链的研究，分析对比生鲜农产品的实际运作情况，从供应商的优化，物流配送方面的提高，库存上的优化管理以及信息处理的不及时，并提出相应的建议，对于供应链的优化研究和完善沃尔玛以及其他的零售企业生鲜农产品供应链优化有一定的进步作用，能在一定程度上推动饮食健康问题，提高广大民众的生活质量。
1.3国内外生鲜农产品供应链管理研究
1.3.1国外现状
其实在第二次世界大战的时候，供应链这一概念，在军事物流中早已提出，当代的物流系统由此逐渐发展起来，针对供应链的优化研究，是在现代物流的基础上提出的。
在供应链的优化研究方面，国外比我国要先进好几十年，供应链在国外发展比较成熟，但是国内才刚刚起步，不论是在理念和技术方面，我国都比较落后。
本人认为，供应链不仅是是通过采购，进行加工，也是将生产的最终产品送到客户手中的物流配送过程，要想正确认识供应链的结构就必须要通过有效的供应链管理。
著名物流学家Martin是英国人，他定义供应链的概念为，将包括产品和服务等一系列中间环节提供给最终消费者，并且最终送达消费者手中的整个过程。
Ouyang提出作业流有以下几大好处:
首先，作业流能真正含义上实现供应链的管理，通过不断减少生产过程中的物流成本；其次，作业流能一定程度上增加消费者对物流服务的好感，利用减少协调的成本；再次，基于建立现代信息系统，不断地减少物流成本；最后，退换货所增加的费用可以通过作业流的效率来减少，通过选择最适合的运输工具，可以经业务交给第三方物流，制定出最高效的运输方案；我觉得，供应链可以通过减少整个过程的总成本，通过提高供应链管理效率来达到最优库存策略，不断满足不同顾客的要求，这是供应链管理方面的最重要问题，企业要想保证长期的增长优势，就必须要通过制定最优库存的策略。
我们可以借鉴国外的经验，让农产品供应链管理的优化研究和实践方面得到实际意义上的支撑。
受季节的影响，不同地域的限制以及容易腐烂等特性，这些特性对流通过程中的加工，运输过程和销售能力都有特别高的要求，大家讨论的焦点问题包括对于农产品供应链的优化研究。
1.3.2国内现状
我觉得国内的供应链管理的含义是:
用最少的成本，最好的产品，最低的价格，优化供应链的运行，确保从采购这个工作节点到最终顾客都能够快速有效地运行。
易正兰学者认为,用各种技术，特别是信息技术，让生鲜农产品的供应链管理在每个环节上建立起一种战略合作的伙伴关系，实现最终的多赢，就要保证供应商、分销商、零售商到最终客户的整个供应链上的自由流动。
刘瑞涵学者指出，用有效的优化方法让供应链中的每个成员都能够加以利用，不断优化供应链中的流程，达到整个供应链的共赢。
本人针对供应链的管理做出以下几点解释:
第一，其实供应链就为是为最终消费者提供最优质农产品和最舒适的服务所形成的结构，其中必不可少的是生产和流通等过程。
通过各个节点的紧密配合，将新鲜农产品供应链通过协调、组织、规划来整合各个链条之间的信息交流和资本的流动，用最低的成本为客户带来最大的价值和提供最优质的服务,使得整个供应链的运行速度和经济利益大大提高。
第二章主要的相关理论及概念综述
2.1生鲜农产品概念
我觉得生鲜农产品的供应链就是由农产品、供应商、生产者、销售者、加工商和消费者组成的供应链网状链条。
因为生鲜农产品新鲜但是容易腐烂，所以对分门别类的要求较高，要满足不同消费者的需求，只能保证产品的口感。
不同区域，不同季节，相对分散的这些特点，导致农产品供应链的供给难度大大高于其他产品的需求。
2.2生鲜农产品流通过程分析
生鲜农产品的供应链不仅要求多方参与合作，它的过程更是复杂多样的，链条构造错综复杂，包括工农商等许多领域，从生产者到消费者手中，市场风险也比较大，因为生鲜农产品的季节性，市场价格也会受到影响。
有效的供求信息如果不能及时的到生产者手中，那么带来的损失就无法避免，并且这种潜在的市场风险性时时刻刻都存在。
因为生鲜农产品容易变质腐烂，在生产、加工，运输、流通和销售过程中必须采取一定的保护措施，这样才能保证消费者买到质量安全的生鲜农产品。
非集约化生产导致物流路径繁琐。
生鲜农产品有其地域性的特点，一个地方的产量往往不能全部满足生产的需求。
通常是在不同的地域被生产和加工后，通过物流的方式运输到集中的仓储地点，这些生鲜农产品通常是经过生产，加工，流通，分销，经过一系列的环节，最后都送达到消费者的手中，呈现出比较强的发散性的特点。
比如，生鲜农产品在经营时需对其进行加工、分类、整理，运输过程中部分品种要分类放置在特定的容器内，并且还受到天气、地域等这些自然条件的约束，还有生产周期比较长等问题。
对物流的要求较高，生鲜农产品的生产具有区域性，因为地区不同，导致需要在不同的地区之间进行输送，来满足不同的需求。
但是即便是采取一定的保护措施，因为生鲜农产品不能长时间存放的特点，就会造成一定比例的浪费，导致流通成本的增加，这就限制了生鲜农产品的流通，因此对于物流的要求非常高
第三章沃尔玛生鲜农产品供应链管理为例
3.1沃尔玛的概况
沃尔玛百货有限公司，就营业额来说，它是世界上最大，员工最多的连锁性企业，在美国著名的《财富》杂志上连续5年位居榜首，获得世界500强第一的企业荣誉称号，主要控制股份的是沃尔顿家族，总部在美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛的经营范围主要是零售业务。
沃尔玛公司在全球15个国家共有8500家门店，其中沃尔玛在美国的50个州和波多黎各开展业务。
这一切都讲述了其商业奇迹的故事，沃尔玛的经营模式主要分为四大部分：
第一部分是山姆的会员店，第二部分是沃尔玛的购物广场，第三部分是沃尔玛社区店，第四部分是沃尔玛商店
上个世纪九十年代，沃尔玛开始在中国发展，在中国建设并成立了28个农超对接的生产基地，分布在14个省市，占地30万亩，带动28.3万农民通过实施的"农超对接"项目。
沃尔玛在中国的25个省市，建立起超过400家商场在150多个城市。
从过去一直到现在，沃尔玛一直秉承"顾客至上"的信条，经营理念是为顾客服务让顾客满意，这个理念支撑了沃尔玛的过去和现在，帮助沃尔玛获得更大的成功。
3.2沃尔玛生鲜农产品供应链管理现状
3.2.1供应商管理现状
根据每次所需要采购产品的要求、规格以及种类的不同，供应商与企业之间能够达成的伙伴关系主要为四种类型，即短期型、长期型、渗透型和联盟型。
对于生鲜农产品，应该与供应商建立联盟型的伙伴关系，提高供应链的竞争力。
沃尔玛超市与其生鲜供应商之间建立的正是这种联盟型的伙伴关系。
"当你同商业伙伴在互相信任、坦诚沟通的基础上建立起双赢关系时，两者兼得空间就有了。
"
多年来，沃尔玛在与供应商建立良好的伙伴关系上不断探索前进，通过免收保证金、入门费，要求"每天低价"，双方达到共赢，这给了供应商很大信心和支持，通过提高服务，相互配合，不断降低供应链成本，从而降低零售价格，让消费者满意的情况下增加双方的销售量。
但是沃尔玛对其供应商有自己的一套标准，要求他们做到以下几点：
供应商不仅要严格遵守劳动法规，为自己的雇员提供安全的工作场景，要保证员工的身体是第一位的。
工厂必须为简单的紧急情况提供紧急的医疗设施和医疗设备；必须遵守消防法规的规定，配备相应火警通口和防火设备、良好的照明灯光、干净的洗手间及宽敞的活动间，工人必须接受培训方可上岗，所有供应商必须在沃尔玛规定的原则下统一执行。
沃尔玛专门为购买农产品建立了“农业超级对接”的销售模式，直接从生产基地购买生鲜农产品，根据消费者的需求为依据，来设计和生产什么样的品种，最高程度上确保农产品的质量安全问题，通过这些运作的实施来解决生鲜农产品具有生产地点相对集中、保质期短、腐蚀严重的特点。
大型零售商，除了一些水果和保质期比较长的冷水产品，其他的产品全部采取就在本地产地直接供货战略。
这使得企业一方面能够快速的采取相对应的措施来控制产品的质量，另一方面又最大程度上降低了进货成本沃尔玛推出了供应商选择标准在全球范围内，并且它还建立了一套相对完善和严格的追踪系统。
首先对供应基地的选择，沃尔玛也非常严格，在全国多个城市都设有农产品质量安全快速检测中心，不断加强种植和生产阶段的监督管理，对将要进入超市的生鲜农产品进行监测和抽样检验。
其次，每件农产品的包装的编号都会体现产品产地信息，这样可以在农产品质量安全出现问题时按其编号追踪到某个具体的农户。
企业利益和消费者权益均得到了保障得益于质量可追溯体系的建立
3.2.2物流配送管理现状
我觉得物流配送是一种有特性的、完善的、活跃的物流形式，最早来源于英语，具有传递的意义，是拣选、加工、包装、组配、送货等活动的有机组合，是物流、商流的结合体.有人将配送比喻为"最后一公里运输",表面看是运输在功能上的延伸，其实是整个物流服务的升华，可以提升服务的整体水平。
其主要功能是创造空间效用，具体可概括为：
使物流系统中的运输体系更加完善，使供应链覆盖的区域更为广泛，提高末端物流的经济效益，消除不合理的物流管理制度，简化物流管理的程序，实现低库存或零库存，方便快捷，提高供应程度。
众所周知，沃尔玛高效的物流运输和配送系统创造了其商业奇迹。
不仅节省了大量的运营成本通过对先进的物流配送系统的运用，还能每天都能保持低价。
目前，沃尔玛主要存在三种配送模式，分别为：
自营配送、共同配送及第三方的物流配送，并且在中国建立起完善的物流配送系统，我觉得主要表现在以下几个方面：
第一：
高效的配送中心。
商品上不仅有价格标签和条形码，还能在非常短的时间内根据相应的订单内容，立马被送到配送中心。
接着配送中心通过不同需求的门店，筛选出相对应的商品之后进行重新包装，最后由配送中心运输到各个零售门店。
本人认为建立配送中心起到了两个方面的作用：
首先，在商品集中后，供应商会根据不同的需求，将不同的产品统一送到配送中心，集中进行接收，检查。
其次，配送中心能够满足足够的现货库存要求，不仅提高了对自身的监管，还集中了分散的库存问题
第二：
建立高效的物流运送系统。
沃尔玛的配送中心每一个周期就能够有两次补货，每天至少能给门店送货一次，跟其他产业的配送中心相比，不仅大大减少了成本，还节省了大量的存货空间，绝大部分的送货卡车在送货后，返回到配送中心的时候，会顺便从供应商那里购买了所需商品，从而节省了公司的资金和配送成本
第三：
高科技的卫星通讯。
沃尔玛公司将物流的配送中心、生鲜农产品的供应商以及零售店这几方面有效地结合起来，通过卫星通讯系统的支撑，能够快速完成下单到出货的整个流程，大大提升了工作效率。
第四章.沃尔玛超市生鲜农产品供应链管理存在的问题
4.1供应商管理问题
我觉得供应商管理存在的问题迫在眉睫，急需处理，第一点是沃尔玛对帮助供应商的力度上还远远不够，第二点是供应商数量非常多。
随着时代的发展，近几年来国内农产品的质量安全状况问题越来越被大众关注，在这个巨大洪流中沃尔玛超市也不能幸免，有些消费者就在重庆的沃尔玛店里被出售的“绿色猪肉”所欺骗，在北京零售商延庆分店销售的一种鲜鱿鱼重金属镉含量超标。
金属镉的超标会刺激呼吸道，危害肝肾器官。
虽然沃尔玛公司在与供应商沟通后对超标产品进行了下架，但对消费者已购买并食用的农产品却没有进行召回并给予赔偿，而是把责任直接推给了供应商。
显然，这一做法与沃尔玛这个超大跨国零售企业所一贯奉行的"顾客就是老板"的原则是不符的。
另外，供应商是廉价货源的提供者，但是，这种廉价如果是以质量下降为代价，那么显然沃尔玛在帮助企业降低生产成本及相应质量控制方面还需努力。
除此之外，在遇到突发生鲜农产品质量安全事件时如何正确应对、如何给予消费者一个合理的交代也是沃尔玛应着力思考的问题。
其次，供应商数量过多也是沃尔玛公司的一个痛点。
虽然每年也会依据优胜劣汰的方式对供应商队伍进行筛选重组，但总体来说，数量却没有缩减，所以管理经费支出一直稳步增长
4.2物流配送管理问题
众所周知，沃尔玛的统一配送模式在美国运用得非常成功，但是我觉得在中国来说，这个优势在中国的配送中心没有体现出来，跟中国的具体国情分不开。
首先，供应商的购买困难是由于交通不便造成的，下游经销商的配送不便利，降低了配送效率。
第二，中国地大物博，店铺数量不多并且相隔比较远。
想要通过深圳和天津这两家配送中心，支撑起整个国内的配送显然是杯水车薪。
这不仅不能有效地降低物流成本，反而会增加配送中心的费用，增加了成本。
除此之外，地方保护主义严重，各地政府都建有自己的物流配送体系，全国范围内没有形成统一的物流政策和体系，这对像沃尔玛这样的公司来说是一个很大的障碍，因为它们需要在全国范围内提供大量的物流服务。
超级市场新鲜产品的主要来源是原产地和当地采购。
本地购买的产品包括叶蔬菜、新鲜水产品、鲜肉、一些副食品等；原产地采购包括一些冷冻水产品、水果、干鲜产品等。
目前，限于生鲜配送服务体系不完善，分销链保险水平不高，不是很多，使超市的新鲜地区依赖当地采购的新鲜产品数量多，商业上的劣势更大。
4.3库存管理问题
在调查中发现，这种优势在中国又一次遭遇了严重的水土不服。
受国内相对不发达的信息技术和互联网环境的限制，沃尔玛可以在美国运营一个高效的供应链管理系统但是在中国很难推行。
本人认为，第一，沃尔玛的采购人员精力非常有限，不仅需要供应商对零售链系统有清晰的认识，还需要能够积极主动，自主的去深入分析由供应链产生的相关数据报告，第二，需要供应商支持联合库存管理，依据分析结果科学指导产品管理，获得更多利润。
但现实情况是，在中国，供应商根本不能将沃尔玛先进的零售连锁店系统对号入座，首先他们不知道怎样去深入的研究并分析信息，其次他们也没有看到参与的必要性和双赢的结果。
所以，这两个问题会在库存管理上制造出两个漏洞，第一那就是一个卖得很好的产品，严重缺货的时候，没有人注意到，第二，一个滞销产品出现积压时无人问津。
无论对供应商还是沃尔玛，这会带来一个双损的后果，一方面，供应商可能让对手趁虚而入，另一方面，损失了营业额，失去市场竞争能力。
其次，受限于国内相关法规，沃尔玛为之骄傲的卫星通讯系统不能在其采购和物流中发挥作用，再加之沃尔玛有限的配送中心数量以及国内复杂的交通状况，跨地区的连锁配送效率很低，极大阻碍了生鲜农产品低库存甚至是零库存战略的实施，因此也必然影响产品的鲜度和成本价格
4.4信息管理问题
在中国，供应商落后的信息化管理很难适应沃尔玛的全球信息管理系统。
沃尔玛来到中国，不可避免地导致了中国连锁零售业模式的巨大变化。
我觉得，国内绝大多数供应商技术水平落后，沃尔玛先进的信息管理系统想要顺畅推行着实遇到了瓶颈，与此同时，中国的零售业信息化管理相对与国外而言比较落后，所以不能制定合理的配送计划，从而不能进行采购，随之而来的问题就是销售额下降；信息的收集以及信息的反馈速度越来越慢；促销活动的信息不能快速的反馈给系统；产品的动态研究收集手段缺乏。
第五章生鲜农产品供应链优化
5.1供应商管理优化
沃尔玛承诺的“每天低价”背后，必定是每天低成本。
消费者对沃尔玛的第一印象就是性价比高的商品，往往这种产品是顾客最为重视的，价格和质量要成正比，但是我觉得作为零售企业，沃尔玛不能因为要做销售量，而忽视产品的质量，也不一味地追求低价，从而对供应商进行压榨。
为了最终实现企业盈利的最大化并同时让消费者满意，质量和价格这两个因素显然是要放在一起综合来考量的。
将两者拆分开来，一味的追求质或价都是不可取的。
对于生鲜农产品来说，质量安全当然要放在第一位，在此基础上获得一个具有竞争力的低价才是关键。
要使供应商少而精，沃尔玛至少要做到：
1.控制与供应商签订合同的时间，一般以一年为合适，过长过短均存在弊端，如果满意，可以续签，不满意，则终止合同合作。
这样签合同，可以让供应商安心，又要让其有危机感，可以有一段较长时间的稳定合作机会，这样才能保证以后的长期合作。
2.引入竞争机制，有目的的在若干个供应商之间引进竞争机制，促进产品质量和服务质量的不断提高。
比如，每个季度对供应商进行满意度评价，对后排名后5%的供应商，降低它产品的占比。
3.引入绩效管理机制。
每年根据相对应的考核指标，对供应商进行评价打分，并依据分数划分A、B、C、D四个等级。
对A类的供应商，提高其产品份额，给与其一系列的优惠措施；对于B/C类供应商，保持现状；对于D类的供应商，取消其供应商资格，一定时间内不予录用。
4.沃尔玛还要定期对供应商进行培训，以提高其的质量和服务水平，培训内容包括采购新鲜产品的标准以及如何成为沃尔玛的直接供应商
5.2物流配送管理优化
沃尔玛在物流流程中最花成本的部分就是运输部分，所以沃尔玛尽可能以配送中心为起点，一般都围绕着配送中心，建立起新的门店，会大量的缩短交货时间，降低交货成本。
沃尔玛在物流方面的投资，特别是对物流配送中心的建设投入了大量的精力。
第一：
成立了世界上第一个物流数据处理中心，专门负责处理系统报告和加快运行，在很早之前，沃尔玛与休斯共同合作发射了一颗物流通讯卫星。
后来采用了POS机，这是销售的起点数据系统，运用在电子数据交换系统，用在无纸化操作，所有信息都在计算机上运行。
紧接着，沃尔玛公司建立了快速的反应机制，能够快速的拉动市场需求。
沃尔玛是世界上第一家在集团范围内，对计算机物流网络实施24小时监控的公司，不仅负责整合采购库存，还负责订单、分销以及销售。
举个例子，有一位顾客到沃尔玛店里来购买商品，一方面在用机器打印发票，另一方面，负责生产，采购以及供应商计算机的工作人员将同时显示信息，每个环节都能通过信息及时去完成他们的工作，加快物流周期。
正是因为有了这种信息技术，沃尔玛才取得了很大的进步。
第二：
快速高效的物流配送中心
物流配送中心的位置一般都是建立很多零售店的中心，这有利于满足周边城市各个销售网点的需求；除此之外，我觉得以160公里为半径建立配送中心，运输半径相对较短，分布均匀，能够有效地减少配送时间。
通过公司内部专有的高速通信网络，将每个门店的订单信息传输到配送中心，配送中心整合全部信息和订单，通常情况下，从任一一个中心出发，汽车一天就能到相对应的门店。
第三：
装货平台，个人认为配送中心的一端是装货的平台，可以提供一百多辆卡车同时装货，另一端是卸货的平台，可以容纳一百多辆卡车。
公司所有的六千多辆运输卡车都有装备卫星定位系统，每辆车的位置、装载的货物以及最终目的地，总部这边都一目了然。
配送中心每天24小时营业，平均每天有超过两百辆卡车被装载和卸载货物。
快速并且高效的销售，使沃尔玛超越了激烈的竞争对手。
它可以保证，从配送中心去到任何一家门店，运送货物的时间不超过两天，尽可能的减少存货，这样一来，沃尔玛不但节约了存储空间，还减少了库存成本。
5.3库存管理优化
我觉得沃尔玛有一个很好的系统，供应商可以直接进入沃尔玛的系统，沃尔玛定义它为“零售链接”。
通过零售这个环节，供应商不仅可以及时了解销售的情况，还能够预测未来的需求，确定什么样的生产条件，来降低产品的成本，让整个过程在新的库存控制，实现真正意义上的无缝。
本人认为生鲜类农产品是是家居饮食一个极其重要的组成部分，顾客对生鲜类食品最为关心的是新鲜度和价格。
我觉得为了保证产品的新鲜度，库存控制是管理的关键问题之一，沃尔玛的竞争对手家乐福，其经验值得借鉴，那就是必须做到一次订货量要适当，合理以及科学的库存，最大程度减少资金的积压，提高资金的周转，尤其是对于生鲜农产品来说，能够减少商品的库存积压，降低自然的损耗，更好地销售商品。
第一点，实现零库存管理。
这实质上是将库存外移，供应链上的核心企业，通过将库存转移至供应商或是下游客户的方式，保证自身的库存数量达到最低限度，从而降低自身的成本，使企业自身产品能够在市场上获得竞争优势，从而提高整个供应链的价值
第二点，供应链中，单个企业通过共同制定库存计划，这种就叫做联合库存管理，通过互相沟通协调，为消除了需求变异放大现象，来确保供应链的企业库存需求。
我觉得这种库存管理模式，具有以下几个优点，分别是：
1.降低物流成本2.简化库存管理的操作程序3.提高供应链的稳定性及降低库存费用4.提高供应链整体工作效率
5.4信息的管理优化
随着全球经济环境的不确定性增加，各个竞争日趋激烈，环境条件的变化，消费者需求的越来越趋向个性化发展，企业的竞争优势集中于供应链管理的方式，供应链管理就是建立在信息管理的基础上。
1.构建完善的信息系统。
我觉得信息系统的完善，应该以内外部信息的有效结合为基础。
供应链管理中，不仅需要管理搜集到信生产信息和供应源信息，还要收集客户需求信息以及销售信息等。
通过供应商关系的管理平台，实现基地供应商的种植，以及物流的运输，仓储信息的管理以及订单信息的共享；通过客户关系管理平台，能够及时的实现消费用户对生鲜农产品的需求信息共享的需求。
此外，超市还可以通过公共信息平台收集、处理和分析数据，再通过信息共享的渠道满足供应链各个环节对信息的需求。
2.确保供应链决策信息真实有效。
供应链中的信息失真很可能引发"牛鞭效应",即供应链下游企业或客户的需求发生微小变动时，对供应链上游企业做出的生产决策会产生与实际相差较大的影响。
因此企业必须保证其供应链中的决策信息真实、准确、有效。
在信息管理系统中，生鲜供应链每个节点的信息都是以数据的形式留存。
因此，沃尔玛超市的信息系统中也必须要包含反映农产品质量的数据信息，依此来实现对源头农产品和供应链流转过程中的质量进行控制和监管。
例如，在生产环节中，农产品的质量、品级以及农药残留检测等信息需汇总留存；在物流方面，物流质量的检验应考虑损失，并在损失核实后输入系统；在进入超市的过程中，所有新鲜农产品都要接受农药残留和缺陷的严格检查，并将结果输入到信息系统中。
这些质量信息经过重新分析整合，得到最终的结果，一方面能够为超市，提供可靠的供应链质量控制为依据，另一方面可将信息反馈到源头供应商，推动整个生鲜农产品的标准化进程。
第六章总结与展望
随着全球经济的快速发展，作为先进的管理技术的供应链管理，为打造核心竞争力、赢得竞争优势和挖掘利润的重要手段，正在被越来越多的企业所关注和运用。
沃尔玛已经充分的证明，最有效的办法是提高对供应链的管理来赢得市场占有率。
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