生产主管职业化培训教程.docx
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生产主管职业化培训教程
生产主管职业化训练教程
主要内容：
第一单元 主管的必备要素
一、 管理的基本概念
二、 主管的角色与功能
三、 主管应具备的能力条件
四、 主管应具备的涵养与职责
第二单元 目标设定的能力
一、 目标管理的作用
二、 设定目标的理由
三、 目标管理的原则与应用
四、 生产主管的三种类型
五、 生产主管的目标
第四单元 品质管理
一、 品质管理的重点与方法
二、 运用QC-STORY解决品质问题
三、 如何做好制程品质管制
四、 品质留住顾客
第五单元 生产计划、生产准备管理与控制
一、 对生产管理的认识
二、 产能负荷分析
三、 销售计划与生产计划
四、 生产计划的准备工作
五、 工作指派
第六单元 5S活动---现场管理的法宝
一、 5S的含义
二、 推行5S的目的
三、 5S的八大作用
第七单元 全员改善活动的开展及其他管理内容
一、 以公司为家，人人参与改善的重要性
二、 目视管理
三、 改善建议制度
四、 设备管理办法
五、 成本管理
第一单元 主管的必备要素
一、 管理的基本概念
1. 企业需要优秀的管理者
2. 理想管理者的特点
3. 管理者的特质与内涵
1. 企业需要优秀的管理者 管理干部必须具备三种技能
（1） 技术的能力，即具有良好的专业知识
在一个不同的企业活动，而且企业内部的各个部门所需求的专业知识也有所不同，管理者对自己所管辖的单位任务，不但需深入了解，更需对自己所负责职务内容、专业经验、技术、方法、多加研究，才能不负上司所托付的重大职责。
（2） 善于处理人际关系的技能
尽管管理者拥有的知识、经验与专业技能，如果不懂得善于处理人际关系，又如何能够圆满的带领部下？
这是成为一个优秀管理者，最需具备的第二个条件。
（3） 具有缜密、系统性的思考能力
管理者在从事各项任务时并不一定会很顺利的完成，为了解决发生的问题，最重要的是要有冷静、慎密、系统性思考能力，才能正确的判断。
2. 理想管理者的特点
老板眼中的管理者“优秀的管理者难求”这是经营者常挂在嘴边的一句话。
※ 企业的高速成长带来管理者的不足，或管理者的能力不能应付新的环境；另外，经营者对管理者的要求较高，也常使企业深感“无优秀的管理者”或“优秀管理者难求的现象。
※ 如何培育人才，如何善用既有的人才，已成为当今各企业经营者的首要任务。
日本企业家归纳出一个成功管理者的基本条件：
※ 信赖自己的部下。
※ 适时地将（权限）转交于部下。
※ 善于导入新的管理观念。
※ 听取他人的良好意见。
※ 时时刻刻抱着改革之心愿。
※ 对于专业处理具有果断力，勇于负责。
管理者经常被期待：
相信大多数的管理者都有下列情况
※ 经营者要求管理者【老板如何看你】
※ 员工要求管理者【员工如何看你】
※ 评估自己的实力。
3.管理者的特质与内涵
（1）管理者的人性特质
※ 主管是劳心而非劳动者
※ 主管是人才而非人手
※ 主管是不是主官
※ 主管是既管又理的人
※ 主管是个负责单位绩效成败的人
※ 主管是综合各方面关系的
未完待续......
管理者是综合各方面关系的人
（2）主管的分类
依主管的表现分为五种类型主管
※ 惟命是从型：
强调级别与服从，对上面忠心耿耿。
※ 干预部属型：
并非不做事，但却认为自己是主管，故意喜欢管部属，甚至抢部属的工作来做。
※ 专权独断型：
对部属无信心，自认为自己高人一等，认为交给部属做不如自己做，反而更加有效率，讨厌授权。
※ 鸭子干部型：
以不变应万变的守旧型人物，一切遵照程序规定，不会有创新作为。
※ 外科医生型：
这种主管重视情报，凡事主动积极，发掘问题，并一创意解决问题。
（2） 管理者的内涵
※ 工作进度异常紧凑。
※ 工作特点为简洁，片段和多变。
※ 是行动导向者，且特别偏爱口语沟通
※ 工作最大的危险是不能深入
※ 工作仍以艺术成分较多。
二、 主管的角色与功能
1. 主管要扮演人际、资讯、决策三大角色；
2. 主管的管理功能有规划、组织、指挥、用人、控制等五项；
3. 主管是企业荣誉的职位，也是一般员工追求的地位象征，因此，它被赋予某些角色规范，即发挥该职位应有的特定功能；
（一） 主管角色
（1） 人际关系角色：
指要与各界打交道，故要建立各种人际关系，一般又将此类分为（头脸人物、领导者、联系者）三种。
（2） 资讯角色：
这类角色描述主管如何处理各种情报，不管是与其它部门交换，或是与外界客户、经销商或零售商皆可获得大量情报，主管的资讯角色克分为三大类，即（侦测者、传播者、发言人）。
（3） 决策角色：
决策角色主管的决策角色共分为四类（决策者、解决纷争者、资源分配者、谈判者）
（二）、主管的管理功能
（1）规划：
知己知彼、百战百胜的功夫
（2）组织：
团队合作、建立共识。
（3）用人：
知人善任、适才适所。
（4）指挥：
建立共识、培养使命感。
（5）控制：
追踪考核：
确保成果。
（三）、管理技巧
※技术性技巧
※人际性技巧
※观念性技巧
※诊断性技巧
三、 生产主管应具备的能力
1. 创造性洞察力：
提出正确的问题
2. 敏感力：
对待别人
3. 远视力：
开创未来
4. 应变力：
预料变化
5. 集中力：
执行变化
6. 忍耐力：
活在远景里
新时代管理者具备的特质条件
※ 孙子曾说过：
将者，智、信、仁、勇、严也
孙子认为认为一位主管应具备：
智：
主管要有过人的智慧，以作正确判断，适时作合理的决策。
信：
主管要言出必行，以建立威信，同时要信赖部属，即“用人不疑，疑人不用”，进而获得部属的信赖。
仁：
主管要有仁德，要爱护和关切部属。
勇：
主管要有道德和做事的勇气，能够下决断，并有魄力的执行任务，不畏闲言与威胁利诱。
严：
主管必须严守规律，尊重制度，商善罚恶。
四、 主管应具有的涵养
做人的涵养：
心存感激、气度、赞美、分享、需求满足、识别人的技巧、走动管理
做事的态度：
责任心、专心、学习心、使命感、身先士卒、掌握先机、专家风范。
企业经营绩效的达成
管理技巧：
诊断性、观念性、人际性、技术性。
管理类别：
高阶层、经理层、监督层。
管理功能：
规划、组织、用人、指挥、控制。
绩效：
标准、分析单元、重点、时间、衡量。
管理角色：
人际、资讯、决策。
第二单元 目标设定的能力
一、 目标管理的作用
目标管理是1954年由美国大师彼得.杜拉克所倡导。
他要求组织内没一个人来，每一个部门全力配合公司的目标，对于分内的工作自行设定目标，决定方针，编订制度，以最有效的方法达成，并经由检讨，绩效评核，评核目标达成状况及尚待改善之处作为后续目标设定的参考依据。
要整合一个企业内部个人与组织的目标，并不是件很容易的事，目标管理技术之提出就是解决此一问题的方法。
目标管理的五大作用
（1） 目标管理提供参与管理的基点。
（2） 目标管理兼顾组织目标与个人目标。
（3） 目标管理能加强个人能力的开发。
（4） 目标管理能透过激励作用。
（5） 目标管理能评估组织单位与个人。
二、 设定目标的理由
1. 设定个人目标：
每个人、每个部门在不同的阶段，均要设定工作目标，作为挑战的方向，然后组织内部才能群策群力的动起来。
设定个人目标的十个理由：
（1） 目标为你找出方向与目的。
（2） 目标使你不会拖延怠惰。
（3） 目标有助于你集中精力和资源在你选定的特定目的上。
（4） 目标有助于区分哪些你需要获得帮助的人。
（5） 目标帮你节约时间。
（6） 目标使你重视值得重视有效能的事。
（7） 目标使你可以测知自己的效率。
（8） 目标提供给你新目标的基础，有助于你继续努力。
（9） 目标使你“乐在工作中”。
（10） 目标使你会有成就感。
2. 组织推动目标管理
目标能改进公司的经营。
目标管理可以予组织以活力。
日本的企业，特别强调：
组织的活力，最重要的一点必须引发员工个人的能力与意欲，尤其是创新力，并予以活用，又进一步的把每个人的力量应时时刻刻的向公司的重点目标集结。
推行目标管理，经营管理者除了要观念革新之外，并应彻底了解目标管理之功能。
组织推动目标管理的九大理由
（1） 可以发挥员工潜能。
（2） 可以激发团队意识。
（3） 可以加强危机意识。
（4） 可以增进上、下感情。
（5） 可以消除本位意识。
（6） 可以凸显问题所在。
（7） 可以提升组织效率。
（8） 可以掌握重点工作。
（9） 为了对目标之挑战，在职业教育训练能认真执行，并易于收到效果。
三、 目标管理的原则与应用
（一） 目标管理的基本原则：
1. 期望原则
企业主管应清楚的设定长期、短期目标，所设定目标要经过努力，是行动才能达到。
所设定的目标是要循环渐进的，就如同考试一样，这次的考试是80分，下次把目标定在85分，增加5分，经努力是可以达成的，是具有挑战性的，一次增加3分5分总有机会接近100分，假如一次就定在100分，这就缺乏了激励因素，是不切实际的。
2. 参与原则
经营层的总体目标应由管理层来执行并予达成。
因此，针对目标达成之任务，交由相关部门来完成任务，这是传统的分配式，如是由下往上自行设定挑战目标，在于成熟的组织内，更见效果此为自主目标。
3. SMART原则
Specific：
目标要清晰明确。
Measurable：
目标要量化。
Attainable：
目标具有挑战性，具可达性。
Relevant：
目标要组织与个人能结合。
Time-Table：
目标要有时程。
4. 目标达成的基本原则
（1） 授权原则：
在执行工作目标的过程中，应予适度授权。
（2） 协助原则：
提供有关资讯及协助，排除执行障碍。
（3） 训练原则：
自我训练及训练部属。
（4） 控制原则：
目标管理既有时程性，在第一时段中应加以检核及协助矫正。
（5） 成果评价原则：
公开原则、公平原则、共享原则。
5. 成果评价原则
公开原则：
部属自我评价，主管客观评估。
公平原则：
达成对事不对人。
共享原则：
绩效好是部属的功劳，部属未达成目标，主管应负最后责任。
目标设定举例：
部门
研发：
新产品件数或新产品贡献度。
生产：
产量或交期达成率。
人事：
人员流动或离职率。
品质：
不良率或品质成本。
销售：
销售额或市场占有率。
教育训练：
人员训练计划。
个人
产量：
日、周、月产量。
效率：
日、周、月效率。
（二） 目标管理之应用
目标管理始自50年代，迄今已有40年的历史，时至今日一演变成科学管理的最有效管理工具。
企业内每个阶层、每个部门、每个人有了正确的目标做工作指引犹如前面有一盏灯，充满了希望，充满了挑战。
然而彼得杜拉所倡导的目标管理是以人性管理的理论做基础，在实施过程中，总会有些效果不佳，因而在推行时应加以灵活运用，才能奏效。
目标管理在今日应用上，往往视企业的文化及个人的情况之不同的灵活运用。
如企业团队意识很高，个人挑战意识很旺，则可能采用“自主目标化”来运用。
反之企业内部管理混乱，责任意识不佳，缺乏主动性，则采用“强制分配式目标管理”较易奏效，等情况有所改观后，再调整为“自主目标式”，如此的企业或部门，更易营造斗志旺盛，且气氛融洽的效果。
四、 生产主管的三种类型
对所有主管而言，他们的第一项必要能力，就是自我设定目标的能力。
如果将主管所处的状态加以分类观察，大体上可分为三种类型。
（1） 第一种类型的人：
每天从早到晚被工作追的团团转，这种人大都无法处理工作范围内的事情，问题一个个接踵而来，为了解决问题，连每天的例行工作都乱了手脚，有的人心不在焉，每每让上司揪出问题命令它解决，为你处理这些棘手的问题，天天搞得焦头烂额。
（2） 第二种类型的人：
对事物的处理并不怠惰，单不肯特别卖力。
在第三者眼中看来，这种人工作能力似乎不错，一切都在他的掌握之中，他本身亦认为上班族的生活形态就是如此，因此每天的日子过得极为悠闲，一点也不紧张。
（3） 第三种类型的人：
对本部门的事物相当重视，会努力的去掌握问题、发掘问题，且执着的达成自己预定的目标，这种热情会自发的“追求”工作，而不是等“工作找上门来”。
五、 生产主管的目标
1. 顾客的需求
顾客需求的四个要点：
高品质的产品、合理的价格、准确的交期、满意的服务。
其实。
几乎所有的企业都面临同样的问题，即如何持续满足顾客的需求，因为没有顾客的青睐就没有企业的未来.
企业界有一句名言：
“顾客就是上帝”，笔者要补充说：
“顾客就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝”。
因此企业要制定自身的管理目标，自然而然的要先了解顾客的需求在哪里，企业的目标能否与顾客的需求吻合，这样的企业才能有美好的未来。
2. 现场管理的目标
管理需要有目标：
为满足顾客的需求，企业的生产部门可设置一下QCDPSM六大管理目标：
Q-品质（Quality）、C-成本（Cost）、D-交期（Delivery）、P-效率（Production）
S-安全（Safety）、M-士气（Morale）
3.品质目标
量化目标
●制造良品率 ●抽样不良率 ●品质成本
●制程不良率 ●批次合格率 ●品质成本比例
●报废率 ●品质达成率 ●客户抱怨次数
非量化目标
●品质异常状况 ●品质训练 ●客诉处理
●制程稳定状况 ●品管体系建立与维护
●员工品质观念 ●供应商辅导
量化目标
●制造成本 ●制造费用 ●物料周转率
●材料成本 ●报废率 ●品质成本
●人工成本 ●呆料数量/金额/比列 ●成本比较
●非量化目标 ●成本观念/成本意识 ●成本教育管理者是综合各方面关系的人。
第三单元 问题分析与改
第三单元 问题分析与改善管理的能力
一、问题的处理方法（决定方向后）
1.抓住事实：
建立数据，做好统计分析，研究判断问题的产生。
2.解决方案：
必须要同有关人员会商；解决方案利弊分析。
3.问题处理：
组织相关人员进行处置措施。
4.检讨结果：
对拟定的解决方案及进行的处置措施，应加以追踪考察。
善于借助他人经验
解决问题是一个很耗费时间耗费体力的事，避开问题又及其简单，“避开问题的方法就是找理由，找借口”；解决问题就是找方法。
除了以上的方法，更重要的是如何借助他人的经验：
请教专家、他人的经验、经常解决困难的问题，你会累积相当多的智慧与经验，管理一个部门或企业，伤脑筋的事会越来越少，也就是你的能力越来越强，那就是表示你有能力来承担更大的责任了。
二、问题分析手法
*常用的问题分析法有：
层别法、柏拉图法、5W2H法、鱼骨图法四种。
1.层别法：
层别法是所有手法中最基本的概念，也是使用资料的最基础，层别法就是多种多样的资料，因目的的需要，分成不同的类别，加以统计，使之方便以后的分析。
范例：
l某厂在某月人员的请假率偏高，达到10%应计：
l 营业部 财务部 总务部 技术部 品管部 生产部 合计
l总人数 50 25 25 40 50 200 390
l缺人数 4 2 2 5 6 20 39
l缺勤率 8% 8% 8% 12.5% 12% 10% 10%
l占比率 10% 5% 5% 13% 16% 51% 100%
u 由上我们可以得知缺勤率为10%。
u 可以得知每个部门的缺勤率。
u 各部门缺勤人数占有比率。
2.柏拉图法：
将前例缺勤人数所占率顺位
l 生产部 品管部 技术部 营业部 财务部 总务部 合计
l总人数 200 50 40 50 25 25 390
l缺人数 20 6 5 4 2 2 39
l缺勤率 10% 12% 12.5% 12% 8% 8% 10%
l占比率 51% 16% 13% 10% 5% 5% 100%
l顺位 1 2 3 4 5 6
1. 5W2H法：
抓住问题、解决问题，不只可以让你跳出日常管理的漩涡中，更可让你的工作更具有挑战性，更丰富话。
抓住问题，解决问题的过程中，可累积更多的经验。
WHY为何：
为何有必要？
可省去吗？
为何如此做？
可简化吗？
有其它办法替代吗？
为何......？
WHAT何事：
做些什么？
要准备什么？
什么事可能成为障碍？
WHERE何处：
在何处进行最好？
配合的工作在何处最好？
WHEN何时：
何时开始？
何时要完成？
WHO何人：
由谁去做？
一个人或一个团体？
由谁来配合？
由谁来独到控制？
HOW如何：
如何做？
如何做准备工作？
HOWMUCH：
成本如何？
需要的成本如何？
2. 鱼骨图法：
“鱼骨图“又称要因分析图，就是将造成某项结果的众多的原因，以系统的方式图解，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，因其形象鱼骨，所以称之为鱼骨图。
某项结果的形成，必定有其原因，设法利用图解法找出这些原因来，并加以改善对策，首先提出这个概念是日本的品管权威石川馨博士，所以鱼骨图又称为“石川图“。
鱼骨图可以使用在管理及工程改善的各个阶段，特别是树立问题的初期，此图在近代管理及工程上应用很广，效果很好，是一种既简单又实用的管理工具。
一、 生产作业中的作业改善
解决问题，预防问题。
任何问题的产生均有其原因，这些原因又有重要原因与非重要原因，抓住重要原因，对症下药，才能解决问题。
鱼骨图法提供了一种便捷的工具，尤其对于建立问题意识的初期，非常有效，后续的对策往往需要配合一些较有经验的人来进行，更具效果。
l 光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根除掉，还是会继续长出来的，因此彻底的消除问题原因，并讲解决的方法予以制度化，在日常中加以控制，才能预防问题再发生。
l 发现问题加以解决，并采取措施防止问题再发生乃是管理人员的重要工作。
3.“改善”的工作，光是依靠“经验”已是没法跟上时代，作为现代的“管理者”，均要具备科学的改善技巧，才能成为快乐的管理者。
上述的改善技法，不仅用于生产事业，先进国家使用在如服务业、金融业等等领域上，均获得相当的成果。
第四单元 品质管理
一、 品质管理的重点与方法
（一） 品质管理的价值理念
1. 品质是什么：
品质（Quality），也称质量，表示产品所具备的特质或属性。
l 品质有优有劣，或者说有高有低。
然而人们往往将品质优的产品（或服务）视为有“品质”，将品质低劣的产品（或服务）视为没有“品质”。
l 品质：
就是以最经济的方法，提供顾客满意的产品与服务。
2. 品质管理
l 品质：
就是符合客户的需求
l 品质是制造出来的，而不是检验出来的
l 预防胜于救火
l 提高品质，就是降低成本
l 品质与效率、交期并不是矛盾的
l 品质具有阶段性标准，同时又与时俱进，追求卓越。
（二） 做好品质的十大要点
1. 最高主管的决心与承诺
l 最高主管对品质的重视与决心是提升品质的最重要的关键。
l 企业的竞争优势依靠产品、营销和形象。
而产品，尤其是产品的品质，是决定性的关键。
l 要提升品质需要付出代价、不提升品质代价更高。
2. 调整品管组织的功能
l 建立现代的品管组织架构，强化品管组织的阵容。
l 品管人员的角色定位。
3. 品质需要全员参与、团队合作
l 推行TQM（TotalQualityManagement）
l 改变工作习惯：
做好了才叫做了
l 将顾客的观念延伸至企业内部，下工序就是上工序的顾客。
l 在企业内部形成支援系统
l 推行全员与品质管理的活动，如6S、QCC、TPM等。
4. 要有满意的员工
l 控制品质变异要素的核心——人。
l 精简组织，定期组织重整。
l 建立良好的组织人事系统，做好企业人力资源管理。
劳资之间培养相互“感恩的心”。
5．重视教育训练
品管界有一句名言，即“品质，始于教育，终于教育”。
人的工作态度及方法是决定产品与服务品质的主要因素。
优质的工作态度与方法，不是与生俱来的，而是来自不断的训练。
l 企业内应建立一套完整的教育训练制度，每年编制预算费用。
l 从最基本的员工到中高层干部都设定的训练时数。
品质管理的专业技术列为每个阶段应训练的项目。
6.品质要持续不断地改善
●遵循PDCA的管理循环进行改进
●运用QC-STORY的步骤与技巧
●活用SQC统计技术
通过全员参与来推动
1. 管理及方法制度化、标准化
l 管理方法制度化（对象：
人）
l 工作方法标准化（对象：
事）
l 产品、材料标准化（对象：
物）
2. 推行6S活动，创造良好的环境品质
l 脏乱的环境，不可能生产出好产品
l 从企业环境面貌改变人的面貌
l 培养遵守制度、做事讲究的好习惯，提升人的品质。
3. 要有品质好的供应厂商
l 建立供应商的甄选程序及做法
l 与供应商发展共存共荣的关系
4. 要争取成功的客户，并建立密切的关系
l 顾客的要求是促进品质的动力，要积极应对客户诉怨，主动了解需求，提高顾客满意度。
l 与成功的顾客建立往来关系，不仅有“钱途”，更有前途。
想成功的企业要争取与成功的企业拉近关系。
1.掌握4M1E的品质变异要素
2.PDCA的管理循环：
运用PDCA的管理循环解决品质问题。
3.运用QC-STORY解决品质问题（后详解）
4.QC七大手法：
查检表、层别法、柏拉图、鱼骨图、散步图、直
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