杨思卓总裁统驭之道.docx
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杨思卓总裁统驭之道
第一讲 治国之道与治企之道
“统驭”这个词，“统”指的是“抓总拿总”，大家对它的理解是一致的，但是“驭”字，会有很多的理解。
在古代，有两个相同意思的“驭”字，写法不同，一个是御林军的“御”字，一个是驾车的“驭”，其实都是一个意思，就是驾车（驾驭）。
孔子在谈自己的理想的时候，有人问：
“你的理想是什么，值射乎？
值御乎？
”孔子说：
“吾值御”。
孔子这里用的是引申的意思，“值射”是靠自己的能力，成为一个精英人物，靠自己的能力做事情；“值御”是指靠了其他的能力，驾驭资源去做一些事情，意即通过他人的作用去实现他的政治理想，做一个统驭者。
在历朝历代，真正的英雄人物都是值御者。
总裁统驭之道，讲的也是这样的问题：
怎样对自己的企业进行统治性治理？
这里并不是说营销怎么做和人力资源怎么做，这讲的是控制住企业使它在应有的轨道上运行。
这些问题涉及到很多权术问题，每朝每代的统治者都不愿意别人知道这些事情。
因此统治者把它作为秘不外宣的东西。
在大学课堂里讲这样的东西会被冠之以权谋者的名义，历朝历代的皇帝，都是从他的老师那里学到这些统治之道的。
例如怎么去获取治理国家的权力，在获取了这个权力之后，又怎样保证这个权力。
如果没有这两条，就不可能出现伟大的人物。
因为没有权力去治理，也不能保证自己的位置，就会丢掉江山。
总裁统驭学帮助大家解决这个基本的原理。
有很多的著作，如尼利洛•马基雅维利的《君主论》，韩非子的一些著作等。
凡是做君王、做统治者的人，都要学这两个理论。
基辛格是美国政治家中最有才华的一个人，很多专家研究他后发现，他基本上就是马基雅维利的一些理论的运用：
即不择手段地达到自己的目的。
治国之道与治企之道
从工业革命开始到现在，近代意义上的公司治理只有三百多年的历史，但是国家的治理已经有了6000年到7000年的历史。
我们发现，国家的治理和公司的治理有着惊人的相似之处。
企业完全可以吸取7000年的精华，无论是中国的传统哲学，还是西方的现代技术，都可以找到这样的一个线索：
事物的发展往往呈阿基米德螺线这样的一个状态。
如图1-1所示，这就是一条阿基米德螺线，贝壳生长也是这样一个螺线，历史上很多的东西都是这样，循环的时候，半径越来越大，层面越来越高，二维的螺线就出现了。
它并不是简单的一个循环。
图1-1阿基米德螺线与国学密码
用阿基米德螺线去看中国国学，国学博大精深，《大学》、《论语》、《孟子》、《中庸》这四本书，代表了国学中最经典的典籍。
国学有三纲有八目，抓住这些，基本上就掌握了国学的精髓。
“三纲八目”是什么？
八目即格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下八个方面的内容。
从八目里又提出来的三条叫做三纲，即齐家、治国、平天下。
八目是手段，三纲是目的，这三纲既是手段又是目的。
那么，这些手段和目的之间是什么关系？
运用阿基米德螺线来研究的话，立刻就很清楚了，原来它也是在这样的一个循环上，而且是两条螺线来循环的。
在圆点上看，格物是最开始的，叫做认识事物；然后是致知，就是得出一些结论，认识事物之后，我们体会事物中包含的道理，叫做致知；仅仅是看到表面现象不行，体会到其中的道理，接下来你的兴趣就发生了变化，开始改变态度，有了意趣，越学越让你的为人、品格端正了，这是诚意和正心；接下来就是修身，开始修行自己，“吾日三省吾身”，但这时已经到了另一个螺旋，是一个螺旋的末端又接着另一个螺旋——修身、齐家、治国、平天下。
修身是前一个螺旋和后一个螺旋的衔接点，它是一个非常关键的点：
国学为修身，修身为什么？
齐家；齐家为什么？
平天下。
所以，《大学》里就是这样说的：
“格物而后致知，致知而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后而天下平。
”就是这样的一个过程。
齐家、治国、平天下，回到企业的目的上，齐家就是治企，能成为世界级的企业就叫做平天下。
虽然国际上卓越的企业，已经达到了平天下的阶段，但很多企业其实还处在齐家阶段，连治国阶段都没有达到。
作为一种生存手段，有的时候不是人自己有意去要做企业，很多时候是被逼无奈走上这条道路的。
【案例1】
如果当初你是一个公务员，就很可能不走建立企业这样的道路。
公务员中有很多优秀的分子，很多人不走出这个（第一个）循环圈子，就是因为这里非常有吸引力，也是有后路的，因此一般人不愿意走出来。
有的人被迫走出来，也有人是主动走出来，因为他知道这个螺旋的顶端是什么，只有跳入另外一个螺旋，才能到一个更大的世界。
公务员是国家机器上的一颗螺丝钉，不管做到多高位置，政治资本都可以在一夜化无乌有。
在这里，成为一个最好的公务员的时候，就是国家机器上的一颗螺丝钉，不可能有很多的个人意志，不可能有很多的个人创造，除非走上政治的顶端。
但是只会有极少数的人才能到达那个位置。
而商界会给人们提供一个广阔的空间，学界又给人们提供一个更广阔的空间，可以无限的发挥、创造。
因此，很多的时候，开始是由于生存的需要。
但是到了一个境界之后就会发现，在生存之外还有一些更值得追求的东西。
【案例2】
从1997年开始，因为香港回归，深圳的政策优势已经不在了，周围像东莞、佛山等地区迅速崛起。
深圳遇到了前所未有的问题，怎么继续发展？
有一个课题叫做“深圳发展的七个定位”表明，1997年深圳跳入了另外一个螺旋。
深圳开放17年，它的GDP达到了1千亿，最近几年，一年就增加1千亿，一年相当于17年，而且每年都差不多增加1千个亿。
为什么在政策优势没有了之后，深圳会以更高的速度发展？
因为它完成了一个螺旋，又跳入了另外一个螺旋，即由政策优势变到创新优势。
从2005年起，各大媒体开始关注深圳、聚焦深圳，《人民日报》发表的评论就是《自主创新创造深圳奇迹》，快速的发展使它进入了新一个螺旋。
在经营企业的时候，也会遇到这样的情况。
就是到了一定阶段，会觉得停滞不动了，速度突然慢下来。
在这个时候，企业已经到了这条轨道的终点，就像当年的深圳一样。
如今，当它跳到自主创新这个新起点的时候，又一个阿基米德螺旋开始了。
因此，当企业遇到问题的时候，就要考虑这样一个问题：
是不是到了该跳到另外一个螺旋的基础上了？
在管理企业、领导企业的时候，也要从国学中得到这样的启示：
它是一个不断的、越来越放大的一个过程，更高的一个过程。
企业家的四种核心能力
很多企业家已经具备了一些能力，但是在进入治国阶段，常常缺乏的一种能力就是统驭力。
打天下的时候还好一些，一旦坐了天下的时候，统驭力就成为重要的东西。
（一）四种核心能力的关系
领导、管理、经营，它们和统驭是什么关系？
管理、领导、经营都是整合资源达成组织目标的活动。
从狭义的角度上讲，管理更多的是注重整合企业内部的资源；经营是整合市场外部资源；领导整合的不仅仅是有形资源，还有无形的资源。
例如领导会激发人的创造力，会激励人的积极性，它和管理经营不同，它整合的资源既有有形的也有无形的，侧重在整合无形的资源，更多的不是用控制，而是用激励的方式。
统驭处在整合资源的中央，它利用了这三种方式，统筹运用管理经营与领导策略，保证企业和谐发展的能力，三种方式它都要用，它更多的不是为了企业的创业，而是为了企业的和谐发展。
图1-2企业家的四种能力的关系
（二）统驭学的三个效应
统驭学的功能对于企业的最高领导人来说，会有三个明显的效应：
1.提升领导效能
用很少的气力去管理一个企业，老子的观点叫做无为而治。
但它是真正无为吗？
不是，是指杠杆效应。
就是通过做一点点非常重要的事情，以少胜多，管的不多但管到要害上。
2.减少企业内耗
把内部的资源整合起来，调整梳理到一个方向上去，统一驾驭，整合到一个方向。
凡是企业内耗大的基本上是领导统驭能力低的。
在中国的企业里，如果企业没有内部消耗的话，至少当年的利润会提高10%。
例如内部的配合不畅，“我干吗支持你”，“支持了你对我有什么好处”，“干吗采购质优价廉的东西”。
企业发展大了，民营企业的腐败比国有企业厉害得多，因为国有企业会有人监管，民营企业没人监管。
我们经常发现，老板以为他对企业了如指掌，其实好多事情他不知道。
好多下属的员工，包括他的亲密战友，完全是两张脸。
企业翻了船的，基本上都是老板没想到。
这种企业的内耗，会耗尽企业的资源，以至于让企业颠覆。
3.保证基业长青
有一个好的治理机制，绝不是靠一代名主，好的治理会延年益寿。
如果有一天这位企业家不领导这个企业了，企业继续向前进，这是因为已经建立了一个自动化的机制。
中国的企业比西方的企业难治理、难管理，就是因为我们的企业机制太差了。
中国的企业管理就像玩120相机，全部是手动的，用120相机拍出好的照片来，一定要求操作者的技术很高。
而西方企业的管理就像傻瓜相机，全自动，焦距曝光都不需要管，只要按快门，“咔碴”一声就可以了。
一个企业家的最高本事，是把企业做成一个自动化的企业，不靠企业家个人的力量。
最近两年，麦当劳连续换了三任CEO，但是企业一点都没受影响，就是因为企业确实已经做成了一个“傻瓜机”。
从这个道理讲，非高手不能领导的企业，其实是一个最差的企业。
因此，建立了这种机制，就可以保证企业的基业长青，领导权的有序接替也顺理成章，从而避免出现争权夺利的情况。
【案例】
山西有家大型的企业，老板被杀了，他留下的几十亿的资产成了争夺的对象。
叔叔侄儿反目成仇。
最后的结果是，虽然叔叔经营了多年，当了那么多年经理人，几乎干部都是他配备的，自己也以为牢牢把握了领导权，还是被二十几岁的小侄儿赶下台，发配基层，做了一个厂长。
理解了这些奥妙，你会发现历史是多么惊人的相似。
这些年来，我们基本上是以哈佛为代表的管理体系，是西方的技术，在技术层面去管理。
但是，中国人在这种道德层面，在这种艺术的层面是早熟的，我们对人的治理，要远远强于对物的治理，对人的治理在世界上是无与伦比的。
我们所学过的，无非三大类知识：
自然科学、社会科学、哲学或宗教。
人和物较劲产生了自然科学，人和人较劲产生了社会科学，人和自己较劲产生了宗教、哲学。
中国人在后两个上较劲得比较厉害，但是我们早熟了之后没有传承，因此被那些人和物较劲的一些国家超过了。
这些解决了自然科学的人，接下来就会有社会科学的要求。
因此，竞争到高点就是“竞和”了。
欧洲共同体就是这样，由于经济的发展自然国界就被冲垮了，货币统一了，接下来人们会追求和谐发展。
到了高层次的时候，人与人之间的这种和谐，人与自然的这种和谐，又被提到了一个日程上。
这时候，解决人的问题的一些技术、艺术和我们的一些传承的思想，反倒被西方重视起来了。
解决人的本质叫和为贵。
前些年，我们都是争为高，现在已经到了让我们几千年的文化瑰宝为现实服务的时候。
当我们还没有警觉的时候，日本人已经把《孙子兵法》研究得非常透了，我们会发现西方也在研究中国的传统文化和历史。
第二讲企业治理的五种模式
企业治理的五种模式
那么，企业治理有哪些模式？
首先，企业会出现的一些问题有：
绩效低下、执行不利、敷衍塞责，这是浅层次的问题。
深层次的问题就是企业的管理哲学、经营哲学，体制、机制没有建好，缺乏一个长治久安的基础。
好多的企业是把自己的根基建立在沙滩上，因为它的文化不足以作为深厚的基础。
没有文化做基础，又没有一个机制制度做基础的企业，它的发展永远是不确定的。
怎样让企业发展具有确定性？
怎样去治理一个企业，解决这些问题？
有五种基本模式：
（一）技术层面的治理
有一些好的方法，有招。
（二）人事层面的治理
没有那么多好的方法，但可以选贤任能，把能人选上来，把贤能之士选上来，校正行为不如选贤任能。
（三）组织层面排兵布阵
选贤任能选不到，能人很稀缺，还可能有一些后果，可以用一般的人排成八卦阵，击败对手。
世界五百强现在越来越多地强调这个观念，不一定用顶尖人才，但一定做顶尖的事情，结构化让你更厉害。
（四）制度层面建章立制
建了轨道，任何人必须按规矩运行，车就只能在企业制度的轨道上去运行。
有了一条轨道，把车（和人）放到上面，目标自动就会到达，这是从制度层面解决问题。
（五）心智层面征服人心
制度层面解决不了的问题，要通过心智层面去解决，去征服人心，这是更高层面的问题。
【自检1-1】
领导、管理、经营和统驭四种能力是什么关系？
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见自检答案1-1
【自检1-2】
本书所讲的治理企业的模式有哪些？
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见自检答案1-2
第三讲企业家的王道与霸道
企业家会有风格，有的人很柔和，有的人很霸道，有的人独裁，有的人很民主，到底独裁好还是民主好呢？
有很多的说法，通过马基雅维利的《君主论》和《韩非子》中的一些论断，我们发现了一个奥秘。
在印证了中国、企业发展史和国家发展史后会发现，它是真正的奥秘所在。
企业家的王道和霸道
这个奥秘叫做“王道”。
不讲理用蛮力、强制力叫做霸道，有的人是霸道成功了，有的人霸道失败了，有的人是讲理成功了，有的人是讲理天天捱揍。
王道是讲道理。
战争的胜方应该是正义一方，非正义一方要失败，但是我们看到，二次世界大战之后，很多非正义战争成功了。
在企业管理中，到底是用柔的方式，还用王道的方式？
用讲理的方式，还是用霸道的方式、不讲理的方式？
我们发现，讲理只有在有能力不讲理的情况下会成功，最有资格谈和平的是手执利剑的人，手里没利剑，谈和平就等于祈求和平。
中共党史就是这样，跟国民党讲道理，永远没有共产党的地位，“枪杆子里面出政权”。
有能力，谋求和平是可以的，没有能力是没有办法谋求和平的。
所以，王道的基础是霸道。
治理企业也是这样，越是大领导越是和颜悦色，越是小领导越跟人家瞪眼睛。
在商场上也是这样，要和别人联合，一定是这个行业的老大才有这个能力，有人不合作就“修理”他。
手执利剑者才能谋求和平，能够很柔和地去治理企业的，一定是抓住了这个企业的命脉。
一个企业领导者，之所以能够柔和，之所以心平气和的原因，最本质的是他的定力所在。
因此，必须要做一个有定力的老板，空谈和平、空谈仁爱都是没有用的。
所以，剑和禅要合一。
【案例】
某位企业家辛苦打拼并联合了一帮哥们共同发展，资产到了8000多万。
有一段时间大家合作得很好，实现了股份制。
2005年发生了兵变。
年末开董事会，然后开股东会，在股东会上，第二股东、第三股东联合起来向他发难：
建议他把总经理和董事长的位置让出来。
不同意就投票表决。
他的股份是30%多，人家的股份加起来有50%多，结果领导权就丧失了。
他以为自己是创业者，以为自己是领导者，结果一夜之间，发生了政变，这就是因为他没有“手执利剑”。
（一）控股：
2+3<1原理
在股份制这个问题上，怎么叫做“手执利剑”，就是“2+3<1”原理。
可以是30%，也可以是20%，不一定50%才控股的。
问题就是其他的股权要分散，虽然第二股权和第三股权虽然少，但是如果他们两个加起来比第一股东大，这就是出现危险了。
存在危险的征兆就在分散股权的时候，必须要让二股东三股东也分散股权，就是他们两个即使加起来也没有第一股东的股权多，这是一个很重要的原理。
很多股权政变的都是老二、老三，其实老四、老五、老六造反，可能性极小，因为老二、老三不动，老大地位就是安全的。
股份制在西方叫做公司制，股份制研究好了，才能做公司，这是公司最基本的游戏规则。
最基本的游戏规则就是公司法，这是做企业游戏的根本大法。
企业基业长青的基础，建立在一个合理的股份制上。
单一的股份制也有成功的，但是对于企业长治久安发展也有副作用。
股份制是建立公司的基础，怎么把这个基础打牢，就会涉及到“2+3<1”的原理。
另外，还有一些可以掌握的关键环节。
（二）入股：
高吸低出的原则
就是什么时候让大家入股。
一般来讲，如果企业已经渡过了创业期，进入高利润回报的期间，可以让大家入股。
而在低利润回报甚至亏损期间，就不是吸收大家入股的好机会。
员工看得现实一些，老板是要看的长远的人，成立公司都是这样，要让所有的人赚钱，老板才能赚钱。
例如新成立一家公司，要租房子，就要先让租写字楼的赚钱；然后办执照，又让给公司跑腿的人赚钱；新招员工还没有创造利润的时候，又让员工赚了钱；买原料会让供应商赚钱；买电脑又让电脑商赚了钱……所有的人赚了钱，最后剩下的才有老板的，这些都是投入的。
因此，老板是眼光放得很长远但是又很现实的人。
在一线的人很现实，如果入股进来就亏损，他就会很不甘心。
所以，一般会在盈利好的时候吸收员工入股。
多长时间分配一次很重要。
好多小企业第一个月就分红，不是等年末，分了红就兴高采烈，然后慢慢地过渡到一个季度一分红，再过渡半年一分红，再过渡到一年一分红。
要知道，一个财务年度对于一个普通员工来说太漫长了。
什么时候员工的心最稳？
当分红的钱已经把员工投入的钱顶回来的时候，员工愿意跟着老板走的。
因此，在企业里，老员工心态特别稳，即使企业缺欠了，他也可以从家里往外拿。
但是他投入的本钱没回来之前就不同，就像在赌桌上的人，拿赢来的钱再去赢，心是最稳的，员工也是一样。
标准的股权是不可以退出的，只能转让，但是在开始的时候不要用这种标准。
企业亏损了，员工要退股，如果不退员工是不愿意的，员工会认为是老板欠了他的钱不给，会打官司，影响不好。
因此，如果遇到企业经营低潮的时候，员工要退股，就让他转让给老板，这样合理合法，或者也可以让大股东去吸纳。
到了经营好的时候员工想入股，这个时候老板或大股东再让出来一些，这时才能严格地按照股份制执行。
没经过训练是不行的，员工不敢和老板合作，因此要让合作者占便宜，要训练合作者。
合作一次赚个甜头，以后亏了他也是心稳的，相信下次还能赚回来。
就像在股市上，买一点让你赚一点，大伙就把所有的钱都投进去了，这时候再“宰”你也不迟。
有时候，核心人才有能力但没钱入股，老板又想留住他，一般会采取赠股或者干股的形式，例如技术入股、知识入股、劳动力入股，都是可以的，这个里面也有技巧，就是赠还是卖。
一般来讲，能卖的别赠。
人有这样的特性，只要是花钱来的，会很重视，不花钱得来的一点也不重视。
因此，可能的时候，多多少少让他出一点钱，哪怕是折价，本来应该赠十万，只要拿一万就行，买来的股和赠来的股，感觉不一样。
（三）赠股：
两权分离的原则
为了让股份制进行的更稳，也可以采取有限赠股的方式。
【案例】
有一家咨询公司，是专门卖陈安之课程起家的。
发展到一定阶段后，发现公司停滞不前了。
企业并不知道这是因为产品到了衰落期，只以为是自己的经营能力不行。
于是找能人来经营，他们找了一个过去做销售很有经验的人，人家不愿来，后来承诺给人家40%的股份才来。
结果来了一年，没有业绩，要辞退人家。
结果这个人说：
我走行啊，那40%的股份你得给我。
这时公司傻眼了。
其实这是很好解决的，就是用有限赠予的方式。
例如承诺赠予40万的股份，分四年完全兑现，在第一年只有分红权，并不享受股本；第二年有10万的股本，还要享受40万的分红权；第三年有20万的股本；第四年有30万的股本；第五年分期兑现。
就是第一年如果能完成指标，股本就属于你，在这里做了五年，这40万就全部可以实现转让，如果只做了一年，那实际的股本是没有的，就只有分红权，这是渐进的一个方式。
如果员工相信自己能力的话，一般都愿意干的。
这就是说，这两种权就是要分开，分股权和分红权要分开。
（四）决策：
大股优先原则
公司法里规定最后决策要靠投票，小股东投完票会很不满，因为他很轻易就被大股东否决了。
这些事情应该在股东入股的时候教育他，而且必须是明确的，把自己的小股份，投到一个大的股权盘子上的时候，已经意味着要做出牺牲，就是牺牲你最后的决定权，就得按大股东的做。
小股东选择了大股东或者选择了这样的公司，就选择了大股东那个人，要相信他个人的信誉和企业的信誉，不要抱着投机的心理，赚点钱就跑。
不相信这个股东，不相信这个集体，就不要投钱。
因此，小股东必须有这样的心态：
认股就是认的，认赌服输。
（五）分配：
小股优先原则
分配的时候，小股会优先，有的时候年度利润不好，小股东就感到失望，一般可以采取非正规的做法，就是大股东的分配记在帐上不拿出来，小股东的先落实。
大股东既然在决策上占了优，那么在分配上，让小股东享受更多的优惠，虽然在《公司法》里没有写，但是是完全合理合法的。
因为大股东的承受能力强，那么就先把他的利润放在帐面上，甚至可以以一定的利率计算成财务成本，不拿出来，支持企业的发展。
股权出了问题怎么办？
除了法律的问题，还有一些办法能够解决的，这和治理国家是一样的。
假如君王被赶下了王位，怎么才能恢复自己的王位呢？
历史上都是这样去解决问题的，一个国家的君主被人篡了权，他立刻找一个更强有力的国家出兵干涉，然后篡权的人把权交回来，政变失败了。
企业也可以这样解决，例如请供应商来干涉，因为企业最大的合作伙伴是德国的，这个合作伙伴基本左右企业的命运，这个老板就立刻和德国老板通了话。
因为他们有很好的私人友谊，德国老板就说，我不和他们做，我支持你做新的企业。
接下来就进行谈判，谈了差不多有三个多月，这个被篡位的老板把企业又拿回来，花钱购买了别人手中的股权，彻底坐稳了企业江山。
第四讲企业领袖的五星法则
企业领袖的五星法则
一家企业领袖，是一个博弈的高手，无论在内部关系上还是外部关系上，他会遵循一些基本的法则而立于不败之地。
（一）代价法则——付出的准备
任何成功都是有代价的，有的时候成功是以屈辱为代价换来的。
【案例1】
在中共党史上，蒋介石杀了那么多共产党人，但是为了抗日共产党还是和他合作了，这就是代价；在苏联的成长史上，在1918年和德国签订过布列斯特条约，还是列宁亲自主持签订的，条约的本质是向德国割让了200多公里的国土。
为什么？
如果当时不割让，德国人就要继续进攻，那就没有后来的苏联了。
割让了之后，德国停止了进攻，然后苏联强大了，又把这块地抢回来了。
在企业发展中，很多的时候要有忍让，包括对一些桀骜不驯的经理人忍让，因为这一阶段痛快是没有用的。
所以，在策略性的用人上，一把手就要付出这样的代价，就是给权力，给资源。
企业家成长会有一个曲线，上升——上升——上升，到达一个阶段的最高点，必须要经历一个D，到达了最低点，大部分的企业就死在这个D点上了，少部分的企业在这个D点上忍住了，接下来又在EF点起来了。
【案例2】
西武可能是世界上最富的人了，财产是松下的十倍，索尼的盛田昭夫说，生在这个时代是我们的不幸，因为有西武这个家伙。
西武的父亲有很多财产，有很多老婆，所以他有很多的兄弟，而且他还是非婚生的。
他是怎样获得钟爱的呢？
有一次他父亲罚他跪着，就出差去了，两天之后回来，他还在那里跪着，从此他父亲就非常喜欢他，最后把财产传给了他，同时也传给了他两张条子，告诉他上任的第一天看这个，等十年之后再看那个。
上任的第一天，他打开的纸条上只写了一个“忍”字。
一忍十年，磨练了他的意志。
十年过去了，自己的羽毛丰满了，第二张纸条又告诉他收购地产，进入休闲产业。
当时正好赶上时机，他于是就开始大量收购地产，接着就是地产暴涨，因此他的财产增加得非常快。
西武没有隐忍，就得不到这些。
（二）大数法则——投资的眼光
和属下不要计较，任他去搞名堂，老板的帐要算大数、大帐，只要他在股权上站到绝对位置。
经理人所有的财富都是为老板创造的，为什么要怕他成长呢？
第二个就是只要他能够培养出一支团队，只要不是一枝独秀，反叛的筹码就会很低。
因此，对待经理人，要给两个任务：
第一个是完成当期任务，第二个是培养团队。
经理人只要完成这两个任务就行，而一招一招地去应对，那不是老板的做法。
反过来，经理人也是这样。
最聪明的经理人是善于和老板合作，而不
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