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研发人员薪酬考核方案
研发人员薪酬考核方案
MOdifiedbyJACKOntheafternoonOfDeCember26,2020
2015年技术研发人员薪酬考核方案
第一章总则
第一条目的
推动技术研发部门及员工工作绩效的持续改进，保障员工工作的积极性、有效性。
第二条适用范围
适用于公司工程中心、照明开发部、陶瓷开发部已转正的技术研发人员。
第二章管理内容
第三条薪资结构
1、技术研发人员薪资二职称工资+新产品提成+老产品完善提成+项目开发津贴+新项目
利润分红+其他各类奖励补贴
2、技术研发人员职称工资包含了绩效考核工资、周六加班工资等。
3、其他各类奖励补贴标准及考核参照公司相关薪酬管理办法。
第四条薪酬考核管理办法
1、为加强对研发人员的技术能力、所做贡献的客观准确评价，以项目实施为导向，建立
良性的技术晋升激励机制；
2、技术研发人员的专业技术职称划分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、专家工程师五个级别。
职称级别的主要功能有:
不同的技术职称承担不同等级的项目;
根据技术职称的不同，核定职称工资。
3、职称工资标准
所有的技术人员通过内部职称评定來确定职称工资。
具体职称评定规则详见《粋公司内部职称评审管理办法》。
各职称等级与薪资对应如表一。
其中，职称工资等级是按**公司《薪酬等级表》的等级标准设定，其范围描述是明确该级职称起薪起点和调薪终点，作为职称工资级内升降调整的界限。
表一：
职称等级与薪资对应表
职称名称
职称薪级
对应等级薪酬范
围
额度区间（元/
月）
专家工程
师
专家3级
一等13-15级
¼tzKjX¼fχ■丄"∙Xx*1*"百、
专家2级
一等10-12级
■丄"■丄"
专家1级
一等7-9级
¼tx⅜fx■丄"
高级工程
高师3级
二等11-13级
⅝tz¼!
^⅜f^KtZ
*T
级
技术员1
级
五等1-3级
*fχ¼f>¼tx
新入职员工在未获评定正式内部职称前，均以“见习”称之。
待见习期满，评定职称并确定职称工资。
原则上所有各类职称均从对应工资等级范围第一级开始确定职称工资。
4、考核管理
所有技术研发人员均实施绩效考核。
月度考核
（1）按管理目标进行考核，考核指标来源于月度项目和工作等管理目标。
由开发部门负责人根据月度管理内容或项目任务确定考核项及考核分，总体思路是按定量考核70%和定性考核30%来设计，考核分满分100分；针对重点工作项可适当考虑设置加分项，实际考核结果在60%-150%之间浮动。
（2）实际绩效考核工资二绩效工资基数*绩效考核得分/100
（3）岗位直接上级作为考核实施人，间接上级确认考核结果。
部门负责人根据考核结果，组织开展员工绩效面谈，提出技能培训需求；与下属共同制订绩效改善计
划，并监督实施。
半年度考核
（1）每年的7月，由开发部门组织对所有技术研发人员实施半年度考核。
以半年内各月度考核成绩平均分为基础，结合重点项目实施的进度或结果，进行综合考核。
（2）依据考核结果，由部门申请对技术研发人员职称工资进行调整。
原则上职称工资逐级调整，最多允许两级的调整幅度，特殊情况下的超过两级以上的调整申请须经集团总经理批准方可。
具体调整申请流程依《**公司薪酬管理制度》执行。
（3）职称工资等级调整遵循“能上能下，有上有下”的原则，上调额与下调额比值原则上不得大于。
年度考核。
（1）每年1月份，由开发部门组织对所有技术研发人员实施年度考核，主要以上一年度所承担（或参与）项目完成情况和绩效考核成绩为依据来进行综合考核。
（2）考核结果主要应用于两个方面。
1年终奖励。
实得奖励二奖励标准额*考核得分/IOOo
当年度考核得分低于80分时，取消年终奖分配。
2职称晋升。
当年度考核得分低于80分，或年度所承担（或参与）项目结案完成率低于85%或时，取消职称晋升资格。
第五条研发激励机制
（一）项目激励机制
指经公司评估，经董事长签批确认，以小组形式承担的重大项目。
1、项目管理:
研发项目来源
A、公司发展规划；
B、行业发展趋势预测；
C、市场信息总结输出结果；
D、技术人员自己提出。
项目研发小组组成及职责：
在产品研发的过程中，由市场营销部、财务部、技术研发部门、釆购部、生产部等各部门人员组成的小组，项目研发小组负责人为项目组长。
项目评级：
项目评级小组根据项目重要性、项目周期、项目的目标成本金额大小、技术与质量要求、实施进度的弹性等指标进行评分（详见附件），并确定项目等级（从高到低分别为特级、I级、II级、II【级、W级）具体定义见下表二。
表二：
项目难度等级表
项目平均
分a
120100857060≤a≤70
项目等级
特级
I级
II级
III级
IV级
战略项目：
指开
发的全新产品，
竞争项目：
针对行业主
业绩项目：
改善项
扩展项
目：
为满
开发风险大，开
要竞争对手
助于近期提
目：
为提
足部分客
项目等级
发周期长，预期
而提出的新
高销售业绩
升或改善
户需求而
定义
在发展方向、销
研发项目，
的新研发项
现有的产
在现有产
量、效益等方面
有一定的市
目
品而提出
品基础上
有很大发展空间
场前瞻性
的项目
扩展的项
的项目
目
项目评级结果在对应的技术研发部门备案，同时抄送总经办、人力资源部备案。
项目组长应掌握产品研发进度情况，编制《项目研发小组阶段进度/结案报告》，
报技术研发部，每月不少于一次。
《项目研发小组阶段进度/结案报告》应包括下列内
容：
进度执行情况的综合描述；
研发变更、需求调整、技术难点等情况；
《产品技术任务书》中规定工作产生偏差的状况和导致偏差的原因分析;
解决问题的措施和所需的资源支持；
产品研发计划调整意见。
项目津贴：
在项目立项约定的时间段内，给予项目组成员一定的项目津贴，项目结案，津贴结束发放。
项目津贴根据项目的不同难易程度、所承担角色责任，确定不同的项目津贴（见表三）。
表三：
项目难度等级与项目津贴对应表
项目难度等级
项目津贴
特级
IOOOO元/月
I级
8000元/月
II级
6000元/月
m级
3000元/月
IV级
2000元/月
项目津贴发放核算到项目小组，项目小组成员根据个人能力的不同、承担角色的不
同，对应不同的项目津贴系数。
（见表四）
表四：
项目中所承担的角色责任
津贴系数
备注
主要责任
A=
辅助责任
B=
参与配合
C=
2、项目利润分享:
项目研发和前期试产期间，项目组成员享受项目津贴。
项目产品研发试制完成批量生产后实现预定的销售目标，当年该项目经营利益率达到10%以上（含10%）时，项目组成员享受该项目利润分红。
在年底核算，具体分配比例如下表：
利润分配比例:
企业留存
股东分红
利润分红25%
项目组核心人员
项目组辅助人
员
项目组参与配合人
员
50%
25%
62%
26%
12%
已实施了利润分享的项目，不再实施新产品开发激励或老产品优化完善激励。
3、项目开发失败处罚
因项目组织管理、参与人员不作为等人为原因致使项目开发失败，给公司造成重大经济损失、市场机遇损失和信誉损失的，视造成损失的轻重，以已发放项目津贴额为基数，对项目组责任人处以20%〜50%,项目小组成员10%〜30%的扣款。
并取消该项目组责任人后续担任项目组责任人的资格。
该项目组全员自动丧失下一年度的职称薪级调整和职称晋升资格。
因技术水平达不到、开发方向决策错误或其他不可预知的客观情况出现导致开发失败，视具体情况酌情处理，原则上不予处罚。
（二）新产品开发及老产品优化完善激励机制
1、新产品开发激励
新产品定义：
指在原理、结构、性能、材质和用途等某一方面或儿方面与老产品有本质的不同或显着的差异。
作为新产品，应具有新的原理、构思和设计，新的材料和零件，新的性能和特点，新的用途和市场等。
新产品立项：
详见《新产品开发立项书》。
新产品提成：
\提成
率\
产品毛利率\
第一年
第二年
第三年
第四年
M25%
2%
1%
%
0%
备注：
1、提成额二提成期内产品毛利额*提成率；
2、对应产品月销售额低于1万元时不予计提；
3、新开发产品合格率低于85%时，即使达到毛利水平，也不予计算提
成；
毛利定义
毛利二销售额-成本
其中，成本包含下列项目：
材料费、辅助材料费、损耗、直接人工费、管理费等。
不包含营销费用、税金。
2、老产品优化完善激励
老产品优化完善定义：
在现有产品的基础上做适当的优化改善，优化改善后产品可
靠性提高，生产成本更低。
老产品通过立项优化完善结案后，按节约金额进行提成激励。
见下表老产品优化完善提成率:
第一年
第二年
第三年
第四年
提成率
5%
%
2%
0%
备注：
1、提成额二当期改良节约金额*提成率；
2、对应产品月销售额低于1万元时不予计提；
3、老产品优化完善后产品合格率低于85%时，不予计算提成。
老产品优化完善项目未体现在节约金额上，而是体现在诸如市场占有率的提升、质量与工艺的改善、客户满意度提高等方面，结案后当期产品毛利率达到25%以上、销售额不低于1万元时，可实施一次性奖励，具体奖励方式如奖金额度、发放条件等可以优化改善立项书中提前明确。
奖金设定原则范围为100-2000元，具体确定时由立项评审组审定。
特别重大贡献可参照《公司奖励制度》申请奖励。
3、研发团队重大贡献奖励
对于研发团队研发的新产品，对公司销售额及经营利益产生重大贡献，按等级给予研发团队及相关参与配合成员一次性奖励。
研发等
级
奖励金额
（万元）
技术等级
销售贡献（按立项项目分别统
计）
一档
15-30
国内外均未上市新品
年销售额1000万元（含1000万
元）以上，经营利益率35%以上
二档
10-15
国外上市、国内未上市
新品
年销售额800万元（含800万元）以上，经营利益率25%以上
（30分）
项目比较重要，对公司的决策和品牌形
象产生比较大的影响
10-20
项目对公司的决策和品牌形象产生一定
的影响
10
2.技术难度和创新性
（20分）
技术难度较大，有重大难题或较多技术
难题需攻关，创新点比较多
20-30
技术难度中等，有一般难度或多个技术
难题需攻关，有一定的创新
15-20
技术难度较小，仅有较容易突破或少数
技术难题需攻关，创新成分不大
10-15
利用原有成形技术
10
3.质量要求
（20分）
质量要求较高，或考有特别质量要求
15-20
质量要求一般
10-15
质量要求较低
10
4.目标成本
金额（20
分）
M300万
15-20
100-300万
10-15
50-100万
5-10
W50万
5
5.项目紧迫性
（20分）
时间非常紧张，需经常加班方能完成
20-30
时间比较紧张，偶尔需要加班
10-20
正常工作时间可完成
10
6.项目周期
（20分）
6个月以上
15-20
3-6个月
10-15
1-3个月
5-10
一个月之内
5
7.项目潜在
5000万元以上
20-30
效益
（20分）
2000万-5000万元
10-20
2000万以下
10
合计
备注：
评审因素与参考分数每年由技术委员会组织调整修订一次。
附表2：
研发项目评级汇总表
项目
评分结果
专家一
专家二
专家三
专家四
专家五
项目平均分
项目评定级别
项目系数=平均分/100
部管理绩效考核表
考核时间:
被考核人:
序
号
类别/
权重
（%）
对象名称
目标
权重
（%）
考核标准
达成情况
得分
自评分
主管评
分
终评得
分
1
研发项
2
目
（70%）
3
4
1
2
3
岗位重
点工作
（30%）
得分
绩效考核面谈记录
考核面谈时
被考核人签字:
绩效考核
面谈纪要
面谈结果
A、面谈效果很好，完全达到预期目的B、面谈效果较好，基本达到预期目的
C、面谈效果一般，部分达到预期目的D、面谈效果差，基本没有达到预期目的
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