组织文化包括.docx
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组织文化包括
什么是组织文化
组织文化广义：
是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。
包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分
组织文化狭义：
组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映
具体地说：
组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。
组织文化的要点
1、创新。
当前我们面临的市场环境充满了挑战，我们不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓励创新，鼓励竞争，鼓励开拓，开发新的市场，开拓新的业务领域。
2、协作。
企业是一个全程全网的工作系统，任何一项工作都是由一个系统，而不是个人完成的，因此一种协作的精神对企业来讲就显得更加重要。
协作的文化就是要求企业与企业之间、员工与员工之间，创造一种合作、协调、沟通、互助的氛围，通过团队精神的开发和利用，充分发挥企业人、财、物的网络资源优势，达到“１＋１＞２”的目的。
3、严谨。
企业的工作看似简单，但任何一项细微的差错都会造成无法补救的过失。
所以在企业文化中要提倡一种严谨的工作作风，这里牵涉到质量，而质量管理的一个重要方面就是员工的严谨的工作方式。
4、忠诚。
企业的可持续发展需要有一支有能力、有实力、稳定可靠的员工队伍，尤其是一支对企业忠诚的队伍。
5、诚信。
诚信是忠诚的另一面，这里是针对客户的。
信用经济时代对企业诚信提出了越来越高的要求，也使诚信成为了企业发展中一种不可或缺的资源。
6、温情。
包括员工之间的人际关系，企业的客户关系，企业的信誉和形象以及企业对员工的关系上，都应该体现这种温情。
组织文化的特征
1、组织文化的意识性
大多数情况下，组织文化是一种抽象的意识范畴，它作为组织内部的一种资源，应属于组织的无形资产之列。
它是组织内一种群体的意识现象，是一种意念性的行为取向和精神观念，但这种文化的意识性特征并不否认它总是可以被概括性地表述出来。
2、组织文化的系统性
组织文化由共享价值观、团队精神、行为规范等一系列内容构成一个系统，各要素之间相互依存、相互联系。
因此，组织文化具有系统性。
同时，组织文化总是以一定的社会环境为基础的，是社会文化影响渗透的结果，并随社会文化的进步和发展而不断地调整。
3、组织文化的凝聚性
组织文化总可以向人们展示某种信仰与态度，它影响着组织成员的处世哲学和世界观，而且也影响着人们的思维方式。
因此，在某一特定的组织内，人们总是为自己所信奉的哲学所驱使，它起到了“粘合剂”的作用。
良好的组织文化同时意味着良好的组织气氛，它能够激发组织成员的士气，有助于增强群体凝聚力。
4、组织文化的导向性
组织文化的深层含义是，它规定了人们行为的准则与价值取向。
它对人们行为的产生有着最持久最深刻的影响力。
因此，组织文化具有导向性。
英雄人物往往是组织价值观的人格化和组织力量的集中表现，它可以昭示组织内提倡什么样的行为，反对什么样的行为，使自己的行为与组织目标的要求相互匹配。
5、组织文化的可塑性
某一组织，其组织文化并不是生来具有的，而是通过组织生存和发展过程中逐渐总结、培育和积累而形成的。
组织文化是可以通过人为的后天努力加以培育和塑造的，而对于已形成的组织文化也并非一成不变，是会随组织内外环境的变化而加以调整的。
6、组织文化的长期性
长期性指组织文化的塑造和重塑的过程需要相当长的时间，而且是一个极其复杂的过程，组织的共享价值观、共同精神取向和群体意识的形成不可能在短期内完成，在这一创造过程中，涉及到调节组织与其外界环境相适应的问题，也需要在组织内部的各个成员之间达成共识。
组织文化的结构
组织文化的结构划分有多种观点，组织文化划分为四个层次，即物质层、行为层、制度层和精神层。
1．物质层。
是组织文化的表层部分，它是组织创造的组织的物质文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。
优秀的组织文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和组织生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。
2．行为层。
即组织行为文化，它是组织员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。
包括组织经营活动、公共关系活动、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。
组织行为文化是组织经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是组织精神、核心价值观的折射。
3．制度层。
是组织文化的中间层次，把组织物质文化和组织精神文化有机地结合成一个整体。
主要是指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，是具有组织特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。
它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求。
制度层规定了组织成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，主要包括组织领导体制、组织机构和组织管理制度等三个方面。
4．精神层。
即组织精神文化，它是组织在长期实践中所形成的员工群体心理定势和价值取向，是组织的道德观、价值观即组织哲学的总和体现和高度概括，反映全体员工的共同追求和共同认识。
组织精神文化是组织价值观的核心，是组织优良传统的结晶，是维系组织生存发展的精神支柱。
主要是指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。
精神层是组织文化的核心和灵魂。
组织文化的形式
其内容可以分为显性和隐性两大类。
1.显性组织文化
所谓显性组织文化就是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。
它包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。
（1）组织标志。
是指以标志性的外化形态，来表示本组织的组织文化特色，并且和其它组织明显地区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、组织的标志性建筑等。
（2）工作环境。
是指职工在组织中办公、生产、休息的场所，包括办公楼、厂房、俱乐部、图书馆等。
（3）规章制度。
并非所有的规章制度都是组织文化的内容，只有那些以激发职工积极性和自觉性的规章制度，才是组织文化的内容，其中最主要的就是民主管理制度。
（4）经营管理行为。
再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组织文化。
组织在生产中以“质量第一”为核心的生产活动、在销售中以“顾客至上”为宗旨的推销活动、组织内部以“建立良好的人际关系”为目标的公共关系活动等等，这些行为都是组织哲学、价值观念、道德规范的具体实施，是他们的直接体现，也是这些精神活动取得成果的桥梁。
2.隐性组织文化
隐性组织文化是组织文化的根本，是最重要的部分。
隐性组织文化包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神几个方面。
（1）组织哲学。
是一个组织全体职工所共有的对世界事物的一般看法。
组织哲学是组织最高层次的文化，它主导、制约着组织文化其他内容的发展方向。
从组织管理史角度看，组织哲学已经经历了“以物为中心”到“以人为中心”的转变。
（2）价值观念。
是人们对客观事物和个人进行评价活动在头脑中的反映，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意义和目的，组织各项规章制度的价值和作用，组织中人的各种行为和组织利益的关系等等。
（3）道德规范。
组织的道德规范是组织在长期的生产经营活动中形成的，人们自觉遵守的道德风气和习俗，包括是非的界限、善恶的标准和荣辱的观念等等。
（4）组织精神。
是指组织群体的共同心理定势和价值取向。
它是组织的组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共同的认识。
组织精神是组织职工在长期的生产经营活动中，在组织哲学、价值观念和道德规范的影响下形成的。
组织文化的类型
根据不同的标准和不同的用途，理论界目前对组织文化有着不同的划分方法，其中，最常见的划分方法有以下几种：
（一）按照组织文化的内在特征
艾莫瑞大学的杰弗里?
桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。
通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型：
1.学院型组织文化
学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。
在这里他们能不断地成长、进步。
这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。
桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：
IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。
2.俱乐部型组织文化
俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。
在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。
与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。
俱乐部型组织的例子有：
联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。
3.棒球队型组织文化
棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。
招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。
薪酬制度以员工绩效水平为标准。
由于这种组织对工作出色的员工给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。
在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。
4.堡垒型组织文化
棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。
这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。
这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。
堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。
（二）按照组织文化对其成员影响力的大小
哈佛商学院的两位着名教授约翰?
科特（John）和詹姆斯?
赫斯科特（James于1987年8月至1991年1月，先后进行了四个项目的研究，依据组织文化与组织长期经营之间的关系，将组织文化分为三类：
1.强力型组织文化
在具有强力型组织文化的公司中，员工们方向明确，步调一致，组织成员有共同的价值观念和行为方式，所以他们愿意为企业自愿工作或献身，而这种心态又使得员工们更加努力。
强力型组织文化提供了必要的企业组织机构和管理机制，从而避免了组织对那些常见的、窒息组织活力和改革思想的官僚们的依赖，因此，它促进了组织业绩的提升。
2.策略合理型组织文化
具有这种组织文化的企业，不存在抽象的、好的组织文化内涵，也不存在任何放之四海而皆准、适合所有企业的“克敌制胜”的组织文化。
只有当组织文化“适应”与企业环境时，这种文化才是好的、有效的文化。
不同的组织，需要不同的组织文化，只有文化适应于组织，才能发挥其最大的功能，改善企业经营状况。
3.灵活适应型组织文化
市场适应度高的组织文化必须具有同时在公司员工个人生活中和公司企业生活中都提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等特点，员工之间相互支持，勇于发现问题、解决问题。
员工有高度的工作热情，愿意为组织牺牲一切。
（三）按照组织文化所涵盖的范围
组织作为一个系统，是由各种子系统构成的，各个子系统又是由单个的具有文化创造力的个体组成。
在一个组织中，除了整个组织作为一个整体外，各种正式的、有严格划分的子系统，或非正式群体，相对于组织来说也都能够作为一个小整体。
从这个角度来说，组织文化又可以分化两类：
1.主文化
主文化（dominantculture）体现的是一种核心价值观，它为组织大多数成员所认可。
当我们说组织文化时，一般就是指组织的主文化。
正是这种宏观角度的文化，使组织具有独特的个性。
2.亚文化
亚文化是某一社会主流文化中一个较小的组成部分。
在组织中，主文化虽然为大多数成员所接受，但是，它不能包含组织中所有的文化。
组织中有各种小整体，在认同组织主文化的前提下，它们也有自己的独特的亚文化。
亚文化或者是对组织主文化更好的补充，或者是与主文化相悖的，或者虽然与主文化有区别，但对组织来说是无害的，在一定条件下又有可能替代组织的主文化。
（四）按照组织的有效性
许许多多的组织文化标准被提出来的一个原因是组织文化真是范畴太广了，太包罗万象了。
它包含了一系列复杂、相互关联、广泛而又关系不明的要素。
在如何决定最重要的要素时需要一个理论的构架。
这就是用对立价值构架分析组织文化的目的，这个构架由经验推出，有理论依据又有实践经验，同时可以整合其他作者提出的文化要素。
经过对39个所有可能出现的组织效率的指标的整合，最后指标被划分为四组。
左下图阐述了它们之间的关系。
这些指标反映了人们对组织效率的评价。
这四个象限的组合，换句话说，就是代表了做出不同评估的价值取向所在。
对立价值构架
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对立价值构架
四个象限最明显的特点就是它们代表了完全对立或者具有竞争关系的假设，每一个坐标的两端都代表着一个极端。
这是一个对角线完全对立的四象限。
部落式这种组织表示其重视内部管理和灵活而又有生机，在这样的组织内，人们可以互相共享，可以简单地看成一个友善的工作场所。
临时体制式组织表示组织重视外部竞争同时又希望能有机管理，它的特点就是动态的、创业式的并且充满创意的工作场所。
等级森严式组织重视内部管理以及所有的控制权，它代表一个高度制度化和机构化的工作场所。
市场为先式组织则比较关注外部事物和喜欢控制一切，这种组织的核心价值观就是竞争力和生产力，是一个以业绩为重点的文化。
对他们而言，超越对手和成为市场主宰是最重要的指标。
（五）按照权力的集中或分散
卡特赖特（Cartwright）和科伯（Cooper）于1992年提出四种文化类型。
这四种组织文化的区别在于权力是集中的还是分散的，以及政治过程是以关键人物还是以要完成的职能或人物为中心的。
1.权力型组织文化
也叫独裁文化，由一个人或一个很小的群体领导这个组织。
组织往往以企业家为中心，不太看重组织中的正式结构和工作程序。
随着组织规模的逐渐扩大，权力文化会感到很难适应，开始分崩离析。
2.作用型组织文化
也叫角色型组织文化。
在这样的组织里，你是谁并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置，你和什么人的位置比较近，做每件事情都有固定的程序和规矩，人们喜欢的是稳重、长期和忠诚，有的甚至是效忠。
这种文化看起来安全和稳定，但是当组织需要变革的时候，这种文化则会受到较大的冲击。
3.使命型组织文化
也叫任务文化。
在这种文化中，团队的目标就是要完成设定的任务。
成员之间的地位是平等的，这里没有领导者，唯一的老板就是任务或者使命本身。
有人认为这是最理想的组织模型之一，但这种文化要求公平竞争，而且当不同群体争夺重要的资源或特别有利的项目时，很容易产生恶性的政治紊乱。
4.个性型组织文化
这是一种既以人为导向，又强调平等的文化。
这种文化富于创造性，孕育着新的观点，允许每个人按照自己的兴趣工作，同时保持相互有利的关系。
在这样的组织里，组织实际上服从个人的意愿，但是很容易被个人左右。
（六）按照流程标准
也有人以流程为标准将组织文化分为四种类型：
1.功能型组织文化
在过去的一百多半年直道二十几年前，组织的结构基本上属于单一的功能型结构。
其核心是制度化，强调稳定性和可靠性。
许多传统的产业，如钢铁企业、汽车制造业都具有较强的功能性组织文化特征。
2.流程型组织文化
近年来，许多大中型企业，为了消除部门间的壁垒，能以最快的速度为客户提供优质服务和产品，开始强调部门间的合作和团队合作，于是就出现了以客户为导向的强调团队精神的流程型文化。
它的最大特点是使客户满意最大化，强调客户满意和稳定的回报。
3.基于时间型组织文化
90年代以来，出现了一批基于时间型文化的企业，他们不仅仅满足于产品质量和客户满意，还想办法以最快的速度将新产品和服务推向市场。
因此，对于组织来讲，速度是第一位的，其次才是产品和服务。
其主要特点是强调高增长和新市场进入。
4.网络型组织文化
这种类型的组织内部没有严密的层级关系，它承认个人特殊性贡献，强调以合伙方式为共同目标服务。
其主要特点是以合伙人方式分配权力，核心是敢冒风险，捕捉机会，关注市场的开拓与渗透。
（七）按照文化、战略与环境的配置
对文化和有效性的研究认为，文化、战略和环境之间的适当配置与文化的四种类型相关联。
从而形成组织文化的四种类型，如左下图所示。
这四种文化都有可能很成功，但要依赖于外部环境和组织战略的需要。
组织文化的四种类型
放大
组织文化的四种类型
1.适应性型组织文化或企业家精神型组织文化
以通过实施灵活性和适应顾客需要的变革，把战略重点集中在外部环境上为特点。
这种文化鼓励那些支持公司去探寻、解释和把环境中的信息转化成新的反应性能够为能力的准则和信念。
持有这种文化的企业并不只是快速的对环境做出反应，而且能够积极地创造文化，改革、创造性和风险行为被高度评价并得到激励。
2.使命型组织文化
对于那些关注与外部环境中的特定顾客而不需要迅速改变的组织，适于采用使命型文化。
使命型文化的特征在于管理者建立一种共同愿景，使成员都朝着一个目标努力。
3.小团体式型组织文化
主要强调组织成员的参与、共享，还有外部环境的快速变化的期望。
这种文化类型强调企业实现优异绩效对员工的依赖性。
4.官僚制型组织文化
具有内向式的关注中心和对稳定环境的一致性定位，其有一种支持商业运作的程式化方法的文化，遵循传统和随之确定的政策和实践是达到目标的一种方式。
（八）按照组织实践和价值
弗恩斯?
特朗皮纳斯（FontsTrompenaars）根据他的组织文化纬度将组织文化分为四种类型：
家族文化、保育器文化、导弹文化、埃菲尔铁塔文化。
1.家族型组织文化
家族文化可能是最古老的一种文化，这是一种与人相关的文化，而不是以任务为导向的。
在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权利。
组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组织成员的发展而不是更好的利用员工。
当组织出现危机，通常都不会被公布出来，所以尽管在组织内部温暖、亲密和友好，但是这种内部一体化是以较差的外部适应性为代价的，他们能够在相互拥抱和亲吻之中破产倒闭。
属于这类型组织文化的国家有：
日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律宾。
2.保育器型组织文化
这是一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表就是在硅谷。
这种文化富于创造性，孕育着新的观点。
由于强调平等，所以这种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。
在这样的文化中，组织成员共同承担责任并寻求解决办法。
3.导弹型组织文化
这是一种平等的、以任务为导向的文化。
在这种文化中，任务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完成，小组就会解散。
成员们所做的工作都不是预先设定好的，当有需要完成的任务时，便必须去做。
属于这类型组织文化的国家有：
美国、英国、挪威、爱尔兰。
4.埃菲尔铁塔型组织文化
之所以称之为埃菲尔铁塔文化就是因为具有这种类型文化的组织结构看起来很像埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。
每一层对于其下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。
对组织的任何不满都要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层管理者。
在这种文化的组织中，组织成员都相信需要必需的技能才能保住现在职位，也需要更进一步的技能才能升迁。
属于这类型组织文化的国家有：
德国、法国、苏格兰、澳大利亚、加拿大。
组织文化的功能
组织文化的功能是指组织文化发生作用的能力，也就是组织这一系统在组织文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。
但是任何事物都有两面性，组织文化也不例外，它对于组织的功能可以分为正功能和负功能。
组织文化的正功能在于提高组织承诺，影响组织成员，有利于提高组织效能。
同时，不能忽视的是潜在的负效应，它对于组织是有害无益的，这也可以看作组织文化的负功能。
（一）组织文化的正功能
具体来说有以下六种正功能：
（1）组织文化的导向功能。
组织文化的导向功能，是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。
组织文化只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。
（2）组织文化的约束功能。
组织文化的约束功能，是指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。
组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。
（3）组织文化的凝聚功能。
组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。
而这正是组织获得成功的主要原因，“人心齐，泰山移”，凝聚在一起的员工有共同的目标和愿景，推动组织不断前进和发展。
（4）组织文化的激励功能。
组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，它能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神。
组织文化强调以人为中心的管理方法。
它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织员工从内心深处为组织拼搏的献身精神。
（5）组织文化的辐射功能。
组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。
组织文化向社会辐射的渠道是很多的，但主要可分为利用各种宣传手段和个人交往两大类。
一方面，组织文化的传播对树立组织在公众中的形象有帮助；另一方面，组织文化对社会文化的发展有很大的影响。
（6）组织文化的调适功能。
组织文化的调适功能，是指组织文化可以帮助新近成员尽快适应组织，使自己的价值观和组织相匹配。
在组织变革的时候，组织文化也可以帮助组织成员尽快适应变革后的局面，减少因为变革带来的压力和不适应。
（二）组织文化的负功能
尽管组织文化存在上述种种正功能，组织文化对组织潜在的负面作用。
1.变革的障碍
如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。
这是在组织环境处于动态变化的情况下，最有可能出现的情况。
当组织环境正在经历迅速的变革时，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了。
因此，当组织面对稳定的环境时，行为的一致性对组织而言很有价值。
但组织文化作为一种与制度相对的软约束。
更加深入人心，极易形成思维定势，这样，组织有可能难以应付变化莫测的环境。
当问题积累到一定程度，这种障碍可能会变成组织的致命打击。
2.多样化的障碍
由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中大多数成员不一样，这就产生了矛盾。
管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，否则，这些新成员就难以适应或被组织接受。
但是组织决策需要成员思维和方案的多样化，一个强势文化的组织要求成员和组织的价值观一致，这就必然导致决策的单调性，抹煞了多样化带来的优势，在这个方面组织文化成为组织多样化、成员一致化的障碍。
3.兼并和收购的障碍
以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。
近几年，除了考虑产品线的协同性和融资方面的因素外，更多的则是考虑文化方面的兼容性。
如果两个组织无法成功的整合，那么组织将出现大量的冲突、矛盾乃至对抗。
所以，在决定兼并和收购时，很多经理人往往会分析双方文化的相容
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