全面预算管理与实务.docx

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全面预算管理与实务

一、为什么要做预算？

　　战略是你想要什么。

　　战术是怎么得到你想要的。

　　预算是战略的一种表达形式，也战术的具体实施方案。

　　预算是种习惯。

　　全面预算在管理中的位置

　　公司治理结构

　　治理一词来源于拉丁文，含有统治和操控的意思。

一般来讲治理涉及权利的派生、使用和限制。

　　治理关心的是“公司将走向哪里”。

　　管理关心的是“怎么到达目的地”。

　　关于公司治理结构的观点国内外大概有16种左右，这里讲的是1994年经济学家吴敬琏提出的观点。

　　所谓公司治理结构，是指有所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。

在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。

通过这一结构，所有者将自己的资产交给公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人的聘用、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业。

　　企业的组织结构

　　代理关系、控制与约束机制

　　委托－代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。

　　约束机制

　　国家法律与规章制度

　　市场约束：

资本市场、劳动力市场、产品市场

　　第三方的监督与审计

　　激励机制物质激励精神激励

　　全面预算管理的作用

　　1.公司战略执行的有效工具——提出目标和方向。

　　2.规范业务流程。

预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。

　　3.控制。

预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。

　　4.为绩效管理的依据。

预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。

　　5.合理配置资源。

计划是人在推事，无计划是事在推人。

　　公司战略有效执行的工具、目标和方向

　　没有预算支撑的公司战略是空洞的战略。

　　没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值。

　　资源合理配置的手段。

　　预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系（价值指标为主体）。

　　以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。

　　业务流程的行为规范。

　　全面预算管理是在公司治理结构下委托－代理双方之间的“游戏规则”之一。

　　通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各自的权益与行为。

　　绩效管理的依据。

　　在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应。

　　预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标杆。

　　预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。

　　二、预算管理的原则

　　1.战略性原则

　　预算管理的思想要体现公司的发展战略，公司的全年预算要依据公司的中长期战略规划进行编制，服从公司的中长期战略发展目标，并符合公司总体的经营方针。

　　2.效益优先原则

　　要能服务于企业价值最大化的目标。

　　3.全员参与原则

　　预算编制需要全员参与，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。

　　4.权责对等原则

　　公司要给予各级部门一定授权，被授权人对预算的执行、控制等承担相应的责任。

　　5.实事求是的原则

　　各部门要根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。

对预算编制过程中的收入、成本、费用等采取稳健谨慎、保守的原则，确保以收定支，不得高报预算。

　　6.可行性原则

　　编制的预算要具有可操作性，要能量化。

　　三、预算管理常见的问题

　　预算制订

　　目标制定的不合理，太高达不到，太低没有激励性。

　　各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突。

　　预算编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。

　　预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配。

　　企业不能根据自身条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，无法确认编制订预算所需的投入，预计投入人力和时间过于漫长。

　　预算执行常见的问题

　　预算执行监控：

　　监督跟踪不到位，没有相应的配套措施。

　　预算中一些费用分摊方法为各管理人员无法控制。

　　没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高管人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂周期长，无法适应复杂多变的环境要求。

财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。

　　缺乏相应的预算考核制度。

造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。

预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性，部门绩效考核缺乏基础和比较对象。

　　在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起。

　　预算管理流程

　　预算是大家的事

　　公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制：

　　在美国：

78%的公司要求管理人员参与预算编制；

　　在日本：

67%的公司要求管理人员参与预算编制。

　　基层人员参与预算编制的优势：

　　提高员工的积极性。

　　使员工宜于接受目标。

　　将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合。

　　结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目标。

　　四、预算的保障体系

　　1.预算的四会制度

　　预算管理委员会、预算执行委员会制度、预算评审委员会、预算监督委员会

　　2.确定管理组织的责任与义务

（1）预算管理委员会

（2）预算执行委员会（3）预算评审委员会

　　（4）预算监督委员会

　　五、全面预算的分类

　　六、全面预算制定步骤

　　预算信息的来源信息非常重要，来源有问题，预计就不准确。

　　经营业务：

销售计划

　　销售量是如何确定的价格预测

　　销售价格的制定依据？

　　产品成本计算　-产品成本的构成因素

　　间接费用计划　-营销部、财务部和总经理办公室等销售和管理部门制定间接费用预算

　　资本支出预算的数据来源。

　　七、年度经营目标制定要点

　　1.预算初期在确定公司的目标时，使用关键的衡量指标定义公司应该达到的绩效水平

　　包括公司价值目标，重要的投资比率（长期投资比例，投资回报率，研发投资比例，市场开拓比例等）。

　　2.使预算符合公司面临的市场环境的变化，包括：

（1）根据市场的情况进行调整，但应该使用同样的资源分配的程序并提交分析市场情况对预算影响的管理报告。

（2）在编制预算的初期，模拟可能遇到的市场状况（最优、正常、最差）及其影响到的因素，在公司碰到此类市场情况时可以进行及时的应对。

　　（3）预留可以用于市场突现的机会的资金。

　　目标利润

　　目标利润，既是一个目标，也是一个任务，因为现在很多企业，预算和考核都是挂钩的。

　　那么，关于如何测算这个目标利润，通常有如下几个方法：

（1）量、本、利，分析法

　　目标利润=预计产品的销售数量×（单位产品的售价－单位产品变动成本）－固定成本费用

　　影响因素，销售数量、销售单价、单位变动成本、固定成本费用。

（2）销售收入利润法目标利润=预计销售收入×测算的销售利润率

　　（3）成本利润率法　目标利润=预计营业成本费用×核定的成本费用利润率

　　（4）投资资本回报率法目标利润=预计投资资本平均总额×核定的投资资本回报率

　　八、预算编制方法

　　可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。

主要方法有：

　　固定预算弹性预算增量预算零基预算滚动预算固定预算

　　概念：

又称静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为基础来编制的预算。

　　特点：

是用这个方法做出来的预算，算多少是多少，一般情况金额都不变。

所以，适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。

　　弹性预算概念：

弹性预算在按照成本（费用）习惯性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算。

　　特点：

是为了反映的是不同的业务情况下所应支付的费用水平，它是为了弥补固定预算的缺陷而产生的。

　　固定预算与弹性预算的应用

　　1.确定固定成本（费用）与变动成本（费用）项目

这些项目的确定，应该根据实际业务情况进行划分，如果财务部门负责人不能确定，应采纳其他部门负责人的意见。

　　2.选择编制方法

　　对于固定性成本（费用）采用固定预算编制方法；

　　对于变动性成本（费用）采用弹性预算编制方法。

　　3.预算中的固定成本（费用）与变动成本（费用）合计，即为预算总金额。

　　企业不同，固定成本（费用）与变动成本（费用）划分的标准和方式也不一样的，切记，根据企业的实际情况确定，否则，编制出来的预算会与实际会有很大的差异。

　　对于公司的管理者，其对于企业日常发生费用性质的界定，是考核其对业务管理能力的一个重要指标。

　　增量预算

　　概念：

这种预算是在上期成本费用的基础上根据预计的业务情况，再结合管理需求，调整有关费用项目。

　　零基预算　概念：

零基预算，简单的讲就是一切从零开始，不考虑以前发生的费用项目和其金额。

从实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算。

　　零基预算的优点

　　合理、有效地进行资源分配；

　　有助于企业内部的沟通、协调，激励各基层单位参与预算的积极性和主动性；

　　目标明确，可区别方案的轻重缓急；

　　有助于提高管理人员的投入产出意识；

　　特别适用于产出较难辨认的服务性部门，克服资金浪费的缺点。

　　零基预算的缺点

　　业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受；

　　工作量较大，费用较昂贵；

　　评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾；

　　易于引起人们注重短期利益而忽视企业长期利益。

　　零基预算的基本做法

　　划分基层预算单位

　　对基层预算单位的业务活动提出计划，说明每项活动计划的目的性以及需要开支的费用。

　　由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并提出“一揽子业务方案”。

　　零基预算的编制须明确以下三点：

　　①确定计划期内应该发生费用的项目及其金额；

　　②划分不可避免费用项目与可避免费用项目；

　　③确定费用项目发生的时间，是当期必须支付还是可以延期。

　　定期预算与滚动预算

（1）定期预算是以不变的会计期间作为预算期。

多数情况下该期间为一年，并与会计期间相对应。

（2）滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离，随着预算的执行不断的补充预算，逐期向后滚动，使预算期间始终保持在一个固定的长度（一般为12个月）。

　　滚动预算图例

　　滚动预算的缺点：

预算期较长，因而难于预测未来预算期的某些活动，从而给预算的执行带来种种困难；

　　事先预见到的某些活动，在预算执行过程中往往会有所变动，而原有预算却未能及时调整，从而使原有预算显得不相适应；

　　受预算期的限制使管理人员的决策视野局限于剩余的预算期间的活动，缺乏长远的打算，不利于企业的长期稳定有序发展。

　　滚动预算的优点

　　能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不致于等到原有预算执行快结束时，仓促编制新预算，从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定而有序地进行。

　　九、预算的编制

　　预算的分类：

经营预算、专门预算、财务预算

　　1.销售预算是起点

　　预算表时间是分季度的，从量上，我们体现的仅仅是预计销量，价格也是预计价格，这样我们就可以算出预计销售收入，从每期可以收到的现金可以知道每月或者每年的现金收入情况。

我们的预算要可行，在销量的确定上，我们一定要确定具体方法，而这种方法一定要具有可操作性。

在应收账款的确定上，对于生产性的企业来讲，应收账款的制度是一个很复杂的过程，我们怎么才能应用在工作中呢？

对于一个大型的公司，特别是集团性的公司，应收账款的政策，制定的合不合理，数估计的对不对，将直接影响到现金的预算。

　　销售的预算有两个重点：

量（量要靠谱）和价（价要合理）。

W公司销售预算

2008年度　　　　　　　　　　　单位：

元

项目

1季度

2季度

3季度

4季度

全年

预计销量（件）

2,000.00

2,500.00

3,000.00

2,500.00

10,000.00

单价（元）

250.00

预计销售收入

500,000.00

625,000.00

750,000.00

625,000.00

2,500,000.00

应收账款期初

175,000.00

1季度现销

300,000.00

200,000.00

500,000.00

2季度现销

375,000.00

250,000.00

625,000.00

3季度现销

450,000.00

300,000.00

750,000.00

4季度现销

375,000.00

现金收入合计

475,000.00

575,000.00

700,000.00

675,000.00

2,425,000.00

W公司现金预算表

2008年度　　　　　　　　　　　单位：

元

项目

1季度

2季度

3季度

4季度

全年

说明

期初现金余额

80000.00

50000.00

80000.00

年初数等于第一季度期初数

经营现金收入

475000.00

575000.00

700000.00

675000.00

2425000.00

销售预算表

可运用的现金合计

555000.00

625000.00

750000.00

725000.00

2505000.00

经营现金支出

直接材料采购

208800.00

236480.00

271352.00

271256.00

987888.00

采购预算表

直接人工支出

66000.00

76500.00

88500.00

72000.00

303000.00

直接人工预算

制造费用

25000.00

24000.00

19450.00

93450.00

制造费用预算

销售及管理费用

69855.00

279420.00

销售及管理费用预算

支付流转税

35000.00

140000.00

题目给出，但能计算出来

预交所得税

50000.00

89440.00

239440.00

估计预缴

分配股利

250000.00

资本性现金支出

50000.00

40000.00

70000.00

80000.00

240000.00

现金支出合计

504655.00

532835.00

608707.00

887001.00

2533198.00

现金余缺

50345.00

92165.00

141293.00

-162001.00

-28198.00

长期借款（10%）

40000.00

80000.00

120000.00

专门预算表

支付长期借款利息

-1000.00

-3000.00

-6000.00

计算而得

取得短期借款（6%）

10000.00

根据需要取得

支付短期借款利息

-150.00

计算而得

偿还短期借款

0.00

进行短期投资

-39345.00

-41165.00

-90293.00

-170803.00

根据情况调整

出售短期投资

125151.00

短期投资余额

-45652.00

期末现金余额

50000.00

　　2.根据销售预算及期初、期末库存情况确定生产量

　　生产预算影响的第一是销量，第二是期初的库存，第三是期末库存，关于库存，也是有说法的，我们应该计算我们的库存达到什么情况才是最好。

W公司生产预算

2008年度　　　　　　　　　　　单位：

元

项目

1季度

2季度

3季度

4季度

全年

预计销量（件）

2,000.00

2,500.00

3,000.00

2,500.00

10,000.00

加：

预计期末库存

500.00

550.00

500.00

400.00

预计需要量

2,500.00

3,050.00

3,500.00

2,900.00

10,400.00

减：

期初结存量

300.00

500.00

550.00

500.00

400.00

预计生产量

2,200.00

2,550.00

2,950.00

2,400.00

10,100.00

　　3.根据生产量及材料库存情况确定材料采购

　　在实务当中我们应该举一反三，生产一种产品，我们应该知道它的定额消耗是多少，这个消耗的数据以什么为基础，一般企业都有它的指标，这时候我们的生产需要量就可以算出来。

W公司采购预算

2008年度　　　　　　　　　　　单位：

元

项目

1季度

2季度

3季度

4季度

全年

预计生产量（件）

2,200.00

2,550.00

2,950.00

2,400.00

10,100.00

材料定额消耗（Kg）

5.00

生产需要量（Kg）

11,000.00

12,750.00

14,750.00

12,000.00

50,500.00

加：

期末结存量

820.00

980.00

784.00

860.00

预计需要量合计

11,820.00

13,730.00

15,534.00

12,860.00

51,360.00

减：

期初结存量

720.00

820.00

980.00

784.00

720.00

预计采购量

11,100.00

12,910.00

14,554.00

12,076.00

50,640.00

材料计划单价

20.00

预计购料金额

222,000.00

258,200.00

291,080.00

241,520.00

1,012,800.00

应付账款期初

120,000.00

1季度购料付现

88,800.00

133,200.00

222,000.00

2季度购料付现

103,280.00

154,920.00

258,200.00

3季度购料付现

116,432.00

174,648.00

291,080.00

4季度购料付现

96,608.00

144,912.00

现金支出合计

208,800.00

236,480.00

271,352.00

271,256.00

987,888.00

　　4.根据生产量确定生产产品的直接人工工资

　　生产工人的工资，跟我们的产量有关系。

W公司直接人工预算

2008年度　　　　　　　　　　　单位：

元

项目

1季度

2季度

3季度

4季度

全年

预计生产量（件）

2,200.00

2,550.00

2,950.00

2,400.00

10,100.00

单耗工时（小时）

6.00

直接人工小时数

13,200.00

15,300.00

17,700.00

14,400.00

60,600.00

单位工时工资率

5.00

预计直接人工成本

66,000.00

76,500.00

88,500.00

72,000.00

303,000.00

　　5.根据生产产品消耗的直接材料、直接人工、制造费用确定单位产品的生产成本

　　制造费用就是生产环境发生的，不能直接计入生产成本，直接人工的变动系数乘以直接人工的工时数，就可以得到直接人工的费用，这是变动性成本，我们还有一些固定性的成本，比如说维护费用、折旧费、管理费、保险费和财产费，这是固定性成本，变动性的成本加固定性成本就构成了总成本。

在制造费用估算的时候我们采用的是弹性估算方法，要分清哪些是变动性的，哪些是固定性的，找出相应的系数关系来估算。

我们生产的量确定了，生产所消耗的材料的成本也确定了，生产发生的人员的工资也确定了，制造费用确定了，我们就应该算出单位的生产成本，整个产品成本的构成有三大块：

直接材料、直接人工和制造费用，我们把每个产品的直接材料直接人工和单位的制造费用算出来，然后加起来，这样我们单位的生产成本就算出来了。

W公司制造预算

2008年度　　　　　　　　　　　单位：

元

费用项目

变动系数

直接人工小时数

金额

费用项目

金额

直接人工

0.20

60,600.00

12,120.00

维护费用

4,000.00

间接材料

0.10

60,600.00

6,060.00

折旧费用

73,200.00

维护费用

0.15

60,600.00

9,090.00

管理费

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