管理学原理复习.docx
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管理学原理复习
•第一章
管理职能
管理学界通常把管理职能概括为：
“四职能学说”。
即：
计划、组织、领导、控制
效益、效率、效果
效率（efficiency）：
单位时间的成果量。
涉及活动方式。
是投入与产出的关系即正确的做事。
效果（effectiveness）：
通过努力获得的有用成果。
涉及活动结果。
即做正确的事。
效益（performance）：
社会认可和接受的成果。
效益=高效率+高效果
管理者的角色模型
明茨伯格的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。
1.人际角色：
代表人领导者联络者
2.学习角色：
监督者传播者发言人
3.决策角色：
企业家干扰对应者资源分配者谈判者
管理者的技能
（1）技术技能对于基层管理者最重要,中层次之,高层对技术技能要求不是很高.
（2）人际技能:
成功地与别人打交道并与别人沟通的能力.
它对于所有层次管理的重要性大致相同.
（3）概念技能:
设想观点并加以处理以及将关系抽象化的能力.对于高层管理者最重要,中层次之,基层较不重要
管理的性质
管理的自然属性与社会属性
---管理具有二重性
管理的科学性与艺术性
---反对模式论;反对经验论
古典管理理论
1.科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）---“科学管理之父”泰罗
–《计件工资制》1895
–《车间管理》1903
–《科学管理原理》1911
2.亨利•L.甘特-“甘特图”
3.弗兰克•吉尔布雷斯夫妇
科学管理理论的主要内容
•1:
对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率
•2:
在工资制度上实行差别计件制
•3:
对工人进行科学的选择，培训和提高
•4:
制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
•5:
使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能
对泰勒科学管理的评价
•
（1）贡献
–第一次使管理从经验上升为科学
–讲求效率和调查研究
–计划和执行相分离
•
（2）局限性
–对工人的看法是错误的
–仅重视技术，不重视人
–内容窄，局限于车间管理
、
一般管理理论
▪代表人物：
亨利·法约尔---现代经营管理之父、管理过程之父
▪1925《工业管理和一般管理》
组织管理理论的主要内容
–1．管理是经营的职能之一
–2.管理的五大职能：
计划、组织、指挥、协调、控制
–十四条原则
–分工权力与责任纪律统一命令统一领导员工个人要服从整体人员的报酬要公平集权等级链秩序平等人员保持稳定主动性集体精神
对法约尔管理理论的评价
a.贡献
•更具一般性
•提出了管理理论构架
•原则经过多年证明有效
b.缺陷
ⅰ管理原则过于僵硬
ⅱ也认为工人是经济人
韦伯的组织理论
•马克斯·韦伯（MaxWeber，1864-1920）
•德国著名管理学家
•组织理论之父
•代表作《社会组织与经济组织》
人类社会的三种权力
组织需要某种权力作为基础
•传统权力：
传统惯例或世系；效率低下，不宜作为权力基础。
•超凡权力：
崇拜与追随；有感情色彩，非理性，不宜作为权力基础。
•法定权力：
法律规定，慎重公正，适宜作为权力基础。
西方现代管理思想的发展
行为科学学派
代表人：
埃尔顿·梅奥的人际关系学说
[著名的霍桑试验]
1933年发表《工业文明中的人类问题》
人际关系学说的内容
（1）工人是“社会人”，非单纯的“经济人”
（2）企业中存在着非正式组织。
（3）新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的
其他行为科学学派的主要理论
1.需要层次理论
2.双因素理论
1959年由美国的赫兹伯格提出的，又称为“激励因素—保健因素”理论。
调查认为:
使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。
而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。
赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素
保健因素与激励因素
保健因素
激励因素
金钱
人际关系
工作条件
公司政策与管理者
监督
地位
工作本身
成就
赏识（认可）
责任
个人成长与发展
X、Y理论
•
（1）X理论——经济人假设
•麦戈雷格：
X理论的主要观点:
人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。
•Y理论——自我实现人假设
•主要观点:
人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。
人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。
•
（2）超Y理论——复杂人假设
•乔伊.洛尔斯:
主要观点:
管理方式要由工作性质、成员素质等来决定。
不同的人对管理方式的要求不同。
有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任，这种人欢迎以x理论来指导工作。
有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人则欢迎用y理论来指导工作。
3.现代管理理论（二战---60年代出现的“管理理论的丛林”）
1、管理科学学派
2、系统管理学派
3、决策理论学派
4、经验主义学派
5、权变理论学派等等
3、决策理论学派
•代表人物：
[美]赫伯特·西蒙
•理论：
•1）管理就是决策，决策贯穿于管理全过程。
•2）决策的准则------“令人满意”
•3）程序化与非程序化决策
4.经验主义学派
•代表人物：
彼得•德鲁克等
•基本管理思想：
管理学就是研究管理经验。
通过研究管理中成功经验或失误，就能理解管理问题，就自然学会了进行有效的管理。
5.权变理论（70年代后）
•管理思想和方法=f（环境变量）
•管理方式和方法应随着情况不同而改变。
第二章计划
1、决策的含义：
管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
决策的理论
•古典决策理论：
追求最优
•行为决策理论：
追求满意
•回溯决策理论
2、决策的类型
•
（1）按决策的可靠程度分类
•确定型决策
•风险型决策
•不确定型决策
•
（2）按决策的重要程度分类
•战略决策
•战术决策
•（3）按决策的主体划分
•群体决策
•个人决策
•群体决策优点：
1.更大范围地汇总信息；2、能拟定更多的备选方案；3、能得到更多的认同；4、能更好地沟通；5、能作出更好地决策。
•缺点：
消耗时间、从众心理、责任不清。
•（4）按决策的起点分
•初始决策
•追踪决策
•（5）从决策所涉及的问题分
•程序化决策
•非程序化决策
•（6）从环境因素的可控程度分
•确定型决策
•风险型决策
•不确定型决策
第五节决策的方法
（1）集体决策方法
•1.头脑风暴法（BrainStorming）
•2.名义小组法
•3.德尔菲法（DelphiTechnique）
定量决策方法
–确定型决策方法
–1.线性规划法
–某生产只生产桌子和椅子，它们要经过两道工序，有关资料如下，请问何种组合的产品使企业利润最大？
桌子
椅子
工序可用时
制造工序上的时间
2
4
48
装配工序上的时间
4
2
60
单位产品利润
8
6
2.盈亏平衡分析（量本利法）
•公式1：
B=R-C=Q（p-v）-F
•B为利润，R是收入，C是成本，Q是销售量，p是售价，v是单位变动成本，F是固定成本。
•公式2：
保本产量Q0=F／（p-v）
•公式3：
保本销售收入
•R0=Q0P=Fp／（p-v）=F／（1-v／p）
•公式4：
要获得一定的目标利润时的销售收入
•RB=（B+F）／（1-v／p）
风险型决策：
•决策树
•例题：
某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。
据预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。
有两种方案可供企业选择。
•方案1：
新建大厂，需投资300万元。
据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。
服务期为10年。
•方案2：
新建小厂，需投资140万元。
销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。
服务期为10年。
•问哪种方案最好？
•
2.计算净收益
•方案1的期望收益为：
•［0.7*100+0.3*（-20）］*10-300=340万元
•方案2的期望收益为：
•［0.7*40+0.3*30］*10-140=230万元
•3.结论：
方案1较好。
计划的内容
•5W1H
•做什么（What）
•为什么做（Why）
•何时做（When）
•何地做（Where）
•谁去做（Who）
•怎么做（How）
计划的性质
•目的性
•首位性
•普遍性
•效率性
4、计划的种类
分类标准
类型
1、按时间
长期、中期、短期计划
2、按职能空间
业务计划、财务计划、人事计划
3、按明确性
具体计划与指导性计划
4、按程序化程度
程序性计划、非程序性计划
•1、目标的性质---计划的基础
目标的层次性
目标的网络性
目标的多样性
目标的可考核性
目标的可接受性
目标的挑战性
目标的伴随信息反馈性
目标管理
•目标管理（Managementbyobjectives，MBO）P•德鲁克1954在《管理的实践》一书中提出，以泰勒的科学管理和行为科学理论为基础，形成的一套管理制度。
•出发点：
使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。
四、滚动计划法
定期修订未来计划的方法
滚动计划法的优点与缺点
•优点：
–使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性。
–使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。
–大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。
•缺点：
计划编制的工作量较大
3.1组织
3.1组织的含义：
按照一定的目的和程序，人们通过分工协作组成的一种权责角色结构系统。
3.2管理幅度与管理层次
管理幅度：
又称“管理宽度”，指直接领导的下属数量
管理层次：
又称管理级别，与管理幅度成反比。
扁平结构：
就是管理层次少而管理幅度大的结构。
锥形结构：
情况则相反。
锥形与扁平式组织结构示意图
管理幅度的影响因素
工作能力（主管和下属的工作能力）
工作内容和性质（主管所处的管理层次，下属工作的相似性，计划的完善程度，非管理事务的多少）
工作条件（助手的配备情况，信息手段的配备情况，工作地点的相近性）
工作环境（是否稳定）
3.2.２组织设计的原则
▪因事设职与因人设职相结合的原则
▪ 权责对等原则
▪ 命令统一原则
3.2.３组织设计的问题
1、部门化
职能部门化：
根据业务活动的相似性来设立管理部门。
产品部门化：
根据产品来设立管理部门
区域部门化：
根据地理因素来设立管理部门
综合标准与矩阵组织：
不根据单一的标准来设立管理组织
定义：
将若干职位组合在一起的依据和方式
2、集权与分权
（１）组织中的职权及其分布
▪“职权”,赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。
▪“集权”，决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。
▪“分权”，决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。
▪好坏不定
（2）组织中的集权倾向
•1.集权倾向产生的原因
Ø组织的历史
Ø领导的个性
Ø政策的统一与行政的效率
•2.过分集权的弊端
Ø降低决策的质量；
Ø降低组织的适应能力；
Ø降低组织成员的工作热情
（3）分权及其实现途径
•1.分权的标志
Ø决策的频度
Ø决策的幅度
Ø决策的重要性
Ø对决策的控制程度
•2、分权的途径
Ø制度分权：
组织设计中的权力分配
Ø授权
3.分权的影响因素
•促进分权的因素有：
Ø组织规模
Ø活动的分散性
Ø培训管理人员的需要
•不利于分权的因素有：
Ø政策的一致性
Ø缺乏分权所需的合格的管理人员
3、正式组织与非正式组织
非正式组织的产生
正式组织：
源于组织设计。
以效率、成本为主要标准，以理性为原则。
非正式组织：
以感情和融洽的关系为标准。
积极发挥非正式组织的作用
Ø正视非正式组织的客观存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。
Ø通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织做出积极的贡献。
4.直线与参谋
直线与参谋的矛盾：
A：
参谋作用不能充分发挥
B：
破坏了统一指挥的原则
正确发挥参谋的作用：
A：
注意发挥参谋职权的作用：
参谋应能独立地提出建议；直线主管不要为参谋所左右。
B：
适当限制职能职权。
5、 委员会
☐委员会制的优点主要有：
•A集思广益，提高决策的正确性；
•B协调，加强部门间的合作；
•C代表各方利益；
•D组织参与管理，调动执行者的积极性。
☐委员会制的缺点主要有：
•A时间成本高；
•B决策的折中性；
•C权责分离。
3.4组织变革的过程
解冻变革再冻结
领导
（二）领导方式理论（三种典型的领导方式）
❑专权型领导方式
❑民主型领导方式
❑放任型领导方式
思考：
你觉得哪种效果好？
（五）、领导权变理论
☐基本观点：
认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。
☐S=f（L,F,E）
☐领导方式=F（领导者特征，被领导者特征，环境）
二、激励理论
1、马斯洛的需要层次理论
是由美国心理学家马斯洛于1943年提出来的，是一种提出最早、影响最大的激励理论。
马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点:
•a:
一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为
•b:
人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现
3、期望理论
•弗鲁姆的期望理论
•期望理论的基本描述：
激励力（M）=期望值（E）×效价（V）
其中：
激励力——指一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努力的程度
效价——指一个人对行动的结果能满足其需要的程度的估计
期望值——指个人对行动会导致某一预期结果的概率的估计
4、公平理论
公平理论是由美国的斯戴西·亚当斯于1956年提出来的。
亚当斯认为：
职工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际收入）的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响。
公平理论
•
员工会进行横向比较
自己所得/自己付出比
他人所得/他人付出；
•员工还会进行纵向比较
现在自己所得/现在自己付出比
过去自己所得/过去自己付出；
•当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感
5、强化理论
•强化理论是由美国的斯金纳提出的
•强化理论认为，人的行为是对外部环境刺激作出的反应，只要通过改变外部环境刺激，就可达到改变行为的目的。
强化的类型
1．正强化
是指在行为发生之后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为。
正强化通常包括增加工资、发给奖金和奖品、表扬、赞赏、让某人干更有意义的工作等。
方式：
间断的、时间和数量都不固定的正强化比连续的、固定的正强化效果要好
2．负强化
•惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失。
负强化包括不进行强化、罚款、批评、降级等。
•方式：
应以连续的负强化为主
激励实务
•常用的激励方式：
工作激励
成果激励
批评激励
培训教育激励
三、沟通的类型
•按照沟通方法划分
口头沟通、书面沟通、
非言语沟通、电子媒介沟通
•按照沟通组织系统划分
正式组织沟通非正式组织沟通
•按照沟通方向来划分
下行沟通、上行沟通、平行沟通
•按照沟通是否进行反馈来划分
单向沟通和双向沟通
第二节沟通的障碍及其克服
•一、有效沟通的障碍
•
（一）个人因素
Ø接受的有选择性
Ø沟通技巧的差异
•
（二）人际因素
Ø沟通双方的相互信任
Ø信息来源的可靠程度
Ø发送者与接受者之间的相似程度
•（三）结构因素
Ø地位差别
Ø信息传递链
Ø团体规模
Ø空间约束
四）技术因素
Ø语言
Ø非语言暗示
Ø媒介的有效性
Ø信息过量。
冲突
•冲突：
由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。
•差异的种类：
Ø沟通差异
Ø结构差异
Ø个体差异
冲突处理
Ø谨慎地选择你想处理的冲突
Ø仔细研究冲突双方的代表人物
Ø深入了解冲突的根源
Ø妥善地选择处理方法:
（回避、适就、强制、妥协、合作）
控制的要求
•
（1）适时控制
•
（2）适度控制
•（3）客观控制
•（4）弹性控制
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