总经理访谈记录.docx
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总经理访谈记录
师进辉总经理访谈记录
（二）
访谈时间：
2007-6－2周六上午9：
30-12：
00
访谈对象：
师进辉（总经理）
地点：
总经理办公室
蓝泰团队：
雷晓明、黄观祯、王鹏、钟永活
师：
（看完访谈提纲）呵，这些问题很深入么，上次的问题我可以谈谈我的思路和想法，这次的有些问题我看还是共同探讨好吧。
你们还有其他什么想法和思路吗？
这次主要是想了解点什么，就这些吗？
黄：
第一方面结合第一次访谈有些问题要深入的挖掘一下，第二方面结合企业具体情况就人的价值方面和诚文化这方面的内容，第三是管理和品牌方面的内容我们都想具体的了解一下。
雷：
具体来说就是通过上次对您和中层干部的采访，我们形成了一些不脱离企业实际，空泛拔高的想法，这些想法就是通过对您和中层干部的采访中，感受到的而且也是他们具体表达出的一些东西，比如对人的价值的重视，所以通过这些采访我们整理出了一些基本的思路，这些思路就让我们有必要进一步的深入的探讨。
第一方面问题就是人是具有两方面的价值的，一是说人是作为一种工具的价值，也就是说人是一种劳动要素，你做了多少贡献，就给多少工资；二是从人性的角度来看待一个人的价值，所以第一个问题就是在管理实践中您是以工具性的角度看待职工还是用人性的角度来看待职工？
您是怎样处理这两者之间的矛盾？
师：
首先说我没有什么准备，不过没有准备更本质，但是确实是我内心的真实想法。
人有两种价值：
工具价值和人本价值，我是这么看待这个问题的，人是一个实体，就像人既有他的肉体又有他的精神一样，这两个价值应该是相辅相成的，不能割裂来看。
那么作为一个人来说，他本身的工具性价值和人本价值在社会中的角色来说也是割裂不开的。
比方说，一个战士，他的工具性价值是冲锋陷阵，这是他的职责；一个农民的工具性价值就是种地；作为一个企业的职工他的工具性价值就是提高他的技能、开好他的设备来体现他的工具性价值，为企业创造效益，为社会创造效益。
刚才我也说了，人通过提高技能来体现他的工具性价值，但是如何提高他的技能，这就要涉及到人本身的问题，这就是人本价值，所以这两个不能完全割裂来看，特别是人，他不同于机械设备，甚至不同于其他低级动物，那他的差别在那？
我想差别就在这。
人本身是有思想的，人是可以通过学习是可以进步的，那么我们怎么样提高他的工具性价值，我想处理和解决好他的人本价值对于提高他的工具性价值是有根本性的作用，我认为这两者之间应该是这么一个关系。
对于这两者之间的矛盾，我立足于从人的本性上来处理对职工的管理。
人不仅有思想，还有七情六欲，他高兴和不高兴体现出的工具性价值是不一样的，所以两者之间的关系应该是相辅相成的关系。
雷：
在很多时候，由于效率和能力方面的原因或是由于外界的因素，职工的工资水平总是在一个比较低的水平上或是职位得不到升迁，职工的自身发展就不能够得到实现，对于这个问题您是怎么看待的？
师：
这个问题，我想和中国的文化有关系，也跟我们国有企业的机制有关系。
我记得我第一次出国是去澳大利亚，（和我们省公司的同事一起去的，那个同事因为在职务的升迁上有点情绪，也是很不满。
）我们到澳大利亚进宾馆的时候看到一个四十多岁的服务生在帮客人搬行李，而且是尽心尽力，毫无怨言，我们就和那个同事说，你看你副主任没提正主任就闹情绪，你看人家四十多岁还在搬箱子，还没怨言，你还在闹情绪。
我们就问他一个月挣多少钱，又问他宾馆老板挣多少钱，就问他没别的想法？
他就特别诧异我们问的这个问题。
但是我们中国人常说的有一句话“你干，那是你没叫我干，要是让我干，肯定干的比你好”，那是他没在哪个位置上，所以根本就不清楚（干起来没他想的那么容易）。
所以我觉得要真正的以人为本，才能真正让他从思想上、从技能上、从经营管理的体系上，包括从文化上得先理顺了，那么他的工具性价值才能得到最大限度的发挥。
所以要想体现人的更大价值，首先还是要他自己先明白，当然这里面就有一个问题，人和人是有差异的，包括先天的差异和后天的差异。
比如说有一个礼拜天，我从宿舍往厂里走，路过我们的职工洗澡堂，碰到一个身体条件差点职工跟我说：
“师厂长，我快退休了，能不能给我调调岗，我现在一个月只有五百块钱岗位工资。
”但是按他条件来说他就无法胜任其他岗位的工作，那我怎么满足他的要求呢？
再有一次就是职代会上一车间的一个同志和我说“他们岗位工资太低了，能不能提高点”，我就问他“把他们的岗位工资提成和一线职工的调成一样行不行？
”他自己都说“那不行，那活就没人干了”，所以说先天的差异会导致后天的差异所体现的工具性价值是不一样的，再说后天的差异，大学生和高中生掌握技能的能力也是不一样的，那么他们的工具性价值也是不一样的，我想应该这是两个先天和后天的差异，但是最终来说，所有张烟的职工都是我们自己的职工，我现在没有权利说，你达到了我的要求你就继续在这里工作，达不到要求的就走人，这是国企的一个根本性的问题。
现在很多民企，老板可以抄你的鱿鱼，你也可以炒老板的鱿鱼，干不好老板可以辞退他，我现在可以吗？
我现在是肯定不行的。
那怎么办呢？
所以我想还是要以人为本，尽可能的从人本的角度为职工创造条件，从而实现职工工具性价值的最大化。
真要实现他的工具性价值最大化需要怎么样呢，还是要以人为本，我想这个思路也是决定了国企，如果是在民企的话，那可能就更强调工具性价值，人本价值相对关注的就比较少。
所以以人为本也是为是为了实现他的人的价值和工具性价值的最大化。
雷：
企业要实现的利润最大化，就是实现员工的工具价值最大化，员工也就实现高收入。
那要实现工具价值最大化，根本也就在于他人本的价值，从人本的角度去尊重他、重视他、激励他，使他产生一种积极性，这样也就自然实现了人的工具性价值。
师：
我觉得人有两个根本性问题，第一个，人的最根本的要求是什么呢，就是获得尊重，不尊重他即使给他再好的东西，他也不会有归属感，也不会实现他工具性价值的最大化，第二就是人在获得尊重之后，他想做，那也要有技能。
这是两个方面，第一就是充分的尊重，第二就是给他充分的自由。
我们给他最大的空间，同时我们让你提高自己的技能，那么我们的目的是什么？
也是相辅相成的，就是要让他实现个人的价值，也让他实现待遇收入等与工具性价值联系的东西。
我们是从用人本的价值出发，但是“标杆”都还是用职位、收入等工具性价值来衡量的，我想应该是这么一个关系。
黄：
我也谈谈我的理解，我们一直在强调，不管怎么说，单纯的强调工具性、目的性是偏颇的。
比如在大工业时代，更多的在强调人的工具性，人是靠出卖体力来换取生存的。
在红烟，我就看到邱厂长在这方面的变化，他原来只是强调人的工具性，这两年他就转变到强调目的性与工具性的统一。
我觉得这两个方面（人的价值和人的工具性价值）是辩证统一的关系，单纯强调哪一个方面都是不合适的。
师总理解的这个工具性价值是比较广泛一点的，按我们的理解要“窄”一点。
一个人要发展，从企业的角度来说，为了企业的发展、为企业创造效益，他就要做出他的贡献，要发挥作用，这应该是无可厚非的；但是从这个人的角度来说，他个人素质的提升、他看世界的方法、他与人相处，人的目的性是应该放在第一位的。
从社会的角度说人的目的性应该是要放在第一位的。
雷：
其实这两者对于企业的经营管理会产生一种矛盾，目的性强会对工作效率产生一定的影响。
黄：
我们知道任何人之间的相处，不管是个人素质的提升，还是为了整个社会环境的美好，这是人的目的性的一种表现。
师：
我觉得咱们一起探讨工具性也好，目的性也好，更多的体现是一种外在的东西，我们能够要求的，想要的，能看到的，我们想达到的，是不是更多的侧重在这些？
黄：
对，人的目的肯定是要通过他的行为表现出来.
师：
我理解您所说的目的性，我们企业更需要他所做出的什么，所要达到的什么。
企业衡量一个职工肯定是以这个为原则。
但是我们退回来说为什么要注重他内在的人本价值，从这里出发，因为要体现他的工具性价值让他更好的为企业做出贡献，首先我们要尊重他给他支持，让它具备一定的素质。
我想这是人和其他的事物的差异。
比如说设备，我们在要定期保养就可以了，因为它没有感情。
但作为人是不一样的，可以设想一下，我们车间操作的工人如果昨天和家人过了一个非常愉快的生日，那么今天会是一个什么状态，如果昨天和家人吵了一晚上架，今天又会是一种什么状态。
这就是我们为什么要注重这些东西。
第一作为一名企业的职工，在这个企业里就应该有他的位置，企业应该给予他尊重。
第二为了他更好的工作应该给他创造一定的条件，包括工作环境、学习培训、内在提高的一些条件。
雷：
我觉得师总理解的工具性要比我们理解的要宽泛。
因为我们理解的工具性就是为企业创造最大利益，尽量榨取剩余价值。
师总理解的工具性不仅仅是对企业的贡献，还有他在实现个人工具性价值的时候他本人的收入的提高。
师：
如果单纯的强调一个人的工具性价值的话，我需要你什么，你能为企业达到什么，那我们就是在简单的做1+1。
那我为什么要侧重于人本价值，这是因为职工是人，人的差异性是存在的。
如果说是一个设备、一件机械或一种管理模式，我肯定要它达到效益最大化。
如果简单理解成职工为企业工作企业付给工资的简单供求关系的话，就会有两个问题，公务员不作为可以处理，那么国企职工不作为，不能开除处理，因为有职工管理条例的。
所以说，工具性在国企不是那么特别直接的一种体现。
黄：
我们注意到您说得出发点的问题，首先是尊重他们、激励他们，但是我们理解的工具性的出发点是利用员工作为达到经济目的的一种手段，与您理解的出发点不一样。
师：
我能理解您的意思，您是从职工的角度，我做什么，你能给我什么。
企业和职工的关系双向的关系，如果只是简单的雇佣关系，那么能否达到工具性的最大化这是个问题。
作为国企我们现在有这么一个局限性，对于职工我们不能像民企那样，而且我们同时作为一个民企的话，我肯定也要从以人为本来做，这是我说的第一个问题。
那么关于第二个问题，人是有思想的，他是在不断进步的，他是活生生的。
比如说做这个案例集，如果只是简单的工具性关系，做好了给钱，做不好……这样的话你们的感觉会是怎么样，如果我们谈这个做好了对于我们公司是怎么样，对于你个人是怎么样，我们应该怎么做，你们又是什么样的一种感受，那么在做这个工作的过程中体验的又是怎么样，我想这就是差别。
黄：
我举个例子，就好像一个老公要养家糊口，他每天早上出门就想着自己是去工厂里劳做，是为了养家糊口去的。
如果是这样一个出发点，对于他劳动积极性的调动是有一些不利的影响的。
但是如果用一种别的方式去激励他，比如说，我今天要去创造历史，那种感觉就是不一样了。
师：
其实人和人之间的差别也就在这里。
为什么有的人在张烟混了三十年他还是一个职工呢？
我曾经和管理人员特别是年轻的说，如果一个人上班来下班就走那么他不会成为一个超出常人事业的职工，也肯定不会成为超长进步的职工。
人和人之间区别就是，有人总想办法怎么能把这件事情做得更好。
作为企业来说要考虑你的工具性，这个是最后衡量标准，但是作为企业职工来讲，你怎么来做这些事。
这两个方面是相辅相成的。
作为国企，作为企业的发展，单是强调职工的工具性，那么这个企业的发展是有问题的。
但是以人为本就是无原则的迁就，我有一个原则就是只有再一再二，没有再三再四。
不能拿着不是当理说。
如果真的无法要求他或者根本合不来，那我只能用纯工具性要求他了。
雷：
这对企业发展是一个矛盾，因为企业发展必须要有对工具性价值的追求，没有效率就没法发展。
这是一个很深刻的矛盾。
师：
就刚才说的我再强调，第一我们体现以人为本不是无原则，第二企业培养职工发展是为了让他为企业做出更大的贡献，是为了更充分的体现他的工具性，我们企业不是一所学校。
但是如果把这两项关系摆正了，这两个不是矛盾。
黄：
我们结合企业文化方面的问题说，在张烟工作的职工，他作为张烟人，出去代表的是你们张烟的形象。
这是不是也是人的目的性的体现？
师：
对，这个你说的很对，我们在做5S管理的时候，我们去保定参观巨力集团。
他们有个三大纪律八项注意，其中第八条就是，巨力集团员工在厂外骑自行车不准带人，是不是就是您刚才说的意思？
虽然这从表面看是个要求，实际上体现的是一种文化。
那么我们企业文化建设的目的是什么，为什么企业做人和文化，如果只是单纯的工具性就无所谓文化了，就是让他内在自觉自愿的按照这种文化去做，自觉不自觉地形成一种习惯，体现我们的特色、品位以及自身要求，这是我们文化建设的目的。
雷：
我们通过前一阶段的采访，很深刻的感受到张烟正在形成一种重视人的价值的这样一个发展趋向，在和材料处处长谈话的时候最后谈到了张烟的管理风格，他考虑之后回答是向着人本方向发展，后来对其他几个部门的谈话中，尤其是在对技术部门的谈话中，在没有什么暗示或诱导的前提下都谈到了这个向着重视人的方向发展。
我们的这个结论是来自于我们前一阶段的访谈的感受。
我们想请教师总您是否同意我们得出的这个结论，如果同意，那么在这个公司内部存在哪些有利于这种人本发展的因素？
师：
你们说的情况我是能理解的。
为什么他们会有这种体会，我感觉是通过比较产生的。
原来我们张家口卷烟厂是以严格管理著称的，在那种环境下更加强调职工的工具性。
为什么这两年我们在强调一些个人人本方面和职工自身发展的东西？
我想是他们通过比较产生的这种想法。
人本思想在发展有哪些有利的因素？
我感觉从企业来说，从个人来说是相互的，这是自身体会产生的。
第一，张家口卷烟厂从2000年以后一直保持着一个比较好的发展，尤其近几年在职工中开展了一系列活动和管理工作，这些活动使企业获益匪浅。
利税保持了持续快速的增长，技改发展，品牌发展，文化发展。
通过发展印证了这些感觉，他绝不是一种机械的被动的，如果作为工具他最多发挥到百分之百，而作为人，人本的存在使他能力发挥超过百分之百。
第二，我希望我们张烟的职工不仅在张烟是人才，到哪里都是人才。
一个人不管他在什么位置，在哪个层次，人自身都是有需求的，这种需求不光是生活上的需求，更主要的是一种精神上的。
我们绝大部分职工还是想做事做好事的，这是一个出发点。
我们通过一种环境、氛围以及机制等做法让它利于个人价值的体现。
单向的机制是被动的，不利于个人发展和企业发展。
双向的是有利于激发职工能动性的一种做法。
如果职工提出了建议，领导不仅仅采纳这种建议的，他的积极性是被潜在的激发了，是一种被认可的感觉，一种荣誉感。
如果没有双向的交流，就会出现对指令不理解不懂装懂的现象，这样就会使工作效率大打折扣。
在这一点上我是挺受启发的是在97年1月到杭州卷烟厂，和杭州的党委书记第一副厂长孟伟刚进行了一次谈话。
我到车间发现他们的润叶筒擦得非常亮，我就问他，这个和思想政治工作有什么关系？
他说：
‘什么是思想政治工作，这就是思想政治工作，思想工作不是空的。
’我觉得他说这话就非常实在。
我们在谈话过程中，他（孟厂长）只接了一个电话，我们郝厂长就很诧异地问他，怎么没人找你？
他回答说，‘都安排好了，该怎么办就怎么办，有什么好找的？
！
’
晚上我们三个人吃饭的时候，我就跟他探讨关于充分发挥人的作用问题。
说到他们办公室主任，一个女同志只有24岁，孟书记安排她去北京，至于她选择什么方式到北京，那是她需要考虑的事情，其实这就是充分的发挥了人的作用。
所以，在厂里我们就是给“他们（职工）”安排一些他们自己有能力完成的工作，具体操作上，不进行干预，发挥他们最大的能动性，并鼓励他们不要怕犯错，错过一两次，以后就知道了，也就不会再犯类似的错误了，这样，职工干工作也就会积极思考“如何把工作干好的问题”了，所以从根本上讲，人都想把事情干好，这是人的本性，可为什么干不好或不愿意干好，我想这是他们有意见，有想法，而我们的工作就是激发他们，让他们觉得有干头，自然成绩也就出来了。
雷：
第三个问题，通过对国内外许多企业的研究得出这样一个共同点：
企业要长期生存、持续发展，就要提高他的绩效水平。
要提高绩效，就不可避免的要强调人的工具性价值，免不了要把人作为一种工具来看待。
而我们张烟提出了“诚文化”就是要以人本价值作为出发点，从人本作为出发点来发挥他的工具性价值。
比如说职工在工作上没有达到您对他的要求，您就不会用一种极端的方式去对待职工，如果用极端的方式来处理问题就与“人本价值”发生了矛盾，前者可能在绩效方面会受损，但是体现了一种对人的尊重，而后者可能在绩效上得到了提高，但是会与“人本”产生冲突。
我想问一下，您是怎么看待这个冲突的？
又会怎么样处理？
师：
人本就是以人为本，我强调以人为本不是无原则的，我尊重你并不是你想怎么干就怎么干，干成什么样就什么样的，我说的人本不是这个样子的。
我说的人本是有条件的，要胜任自己的本职工作，这是个基本的要求。
如果出现严重问题是一定要处理的，这样还不处理，那就不是人本主义了，而是违背人本主义了，那是自由和放纵，对于一个组织是决不允许这样情况的出现的。
雷：
在上次我们的访谈中，我们记得您说过，如果“他”努力工作了，没有达到目标，您是不会处理他，那如果是“他”努力了，但是出于能力等其他方面的原因而完成不了工作，针对这种情况该怎么办？
师：
首先说人和人是有差异的，不管是先天的还是后天的差异，我们只能说让你在众多岗位上找到合适你的岗位，这也是人本角度出发的。
比如说一个人能扛三十斤的东西，你重视他，非让他扛六十斤，这就不是从人本角度出发的了。
在石家庄卷烟厂我经历这样一件事，也是我河大的同学，他总是在强调在车间上倒班没有时间去学习、发表东西，也许到科室就有时间了，也能体现他的能力了，后来他调到科室工作，表现的非常尽职尽责，但是在第二年的民主测评中，被末位淘汰了，这就是他不具备这样的素质和能力。
另一方面就是提高企业最大的绩效，我的认识这个问题是有两方面的：
企业是一个组织，单纯说提高一个人绩效，对于提高企业机效的作用是很微小的，那么企业作为一个组织，那就要有一个组织行为，就应该从企业的组织角度来解决这个（绩效）问题，比如说企业制定或改变一种机制，就会产生一个现象，同样的人在不同的机制下做出来的效果就不一样，这就是企业要做的。
上次我们谈到了，我喜欢去电子商品市场，举个例子，就是现在的数码相机和原来的老相机，有了数码相机后，现在就是白给人胶卷和相机人们都不愿意用老的相机了，为啥？
就是现在的数码相机使用很方便，照相马上就可以看到成像的效果，老相机就不行，所以这就好比一个机制，也是一样的道理。
雷：
这样一个机制一个制度，他给了人们一个自由发挥的空间，就把人的潜能充分的激发出来了，就像数码相机一样，我可以不断地删改，直到把最好的照片拍出来。
师：
我想说的就是人和企业，企业是要以人为本，职工要去体现自己的个人价值，自然企业对人的工具性需求也就得到满足。
雷：
从您刚才谈的我可是不是可以这样理解，您说的以人为本的理解之一就是要把人放到他合适的位置上去。
黄：
我有个问题，您刚才说了您对人本的想法和理解，那么您在张烟的管理上是如何实现您的人本管理的，譬如说组织结构，是不是给予足够的授权，有清晰的职能界定，充分的发展空间，还有就是从机制上，从聘用制度上，职工有没有晋升的渠道？
也就是说怎么让他更好地发展，不管是横向的，纵向的？
这些思想怎么通过文化落下来？
怎么通过管理去实现？
师：
以人为本是一种理念。
我们怎么来体现它就是要通过一种具体机制来运作。
我们这些年在逐步探讨一些问题，以人为本应该就是怎么把人放在一个合适的位置。
比如说我们现在每年的新职工来源就两条途径：
一是接收大中专毕业生，二是部队转业复员兵。
黄：
那职工子女呢？
师：
职工子女也只能从这两条渠道，每年接收复员兵、复转军人属于政治任务。
黄：
占到你们厂的比例是多少？
师：
这个很小，每年就二三十个。
这两年我们买指标，不接收复员兵了。
因为毕竟部队下来的和学技术的有先天差异。
再一个就是接受大学生，今年我们还接受一年大专生。
先天差异决定人必须有自己合适的位置，但是人都是想往前走的，以人为本就是要实现人与企业的共同发展。
收入分配是个非常现实的问题，体现差异和价值就在收入分配上。
第一，提高中层干部的收入，贡献大的收入多，把各岗位的收入拉开。
第二，我们按照四条管理渠道实现职务的晋升，管理人才、技能人才、技术人才、业务人才。
管理人员是从科员、主任到处长；技术人才是走职称系列；技能人才是针对没有文凭的工人，可以走技师聘任的路径；业务人才是走业务口子。
去年我们国家局试点搞职称聘任，原来我们光评不聘，评聘分开，现在我们开始实行聘任制，通过考试、评议达到水平我们就聘任。
聘任以后就可以享受待遇。
今年我们马上准备要搞技师聘任，职称聘任以及其他系列聘任。
去年我们面向全厂通过笔试、面试、评议、公示选拔了十五个中层干部。
这也是我们聘任制的一个体现。
热门岗位等都实行全厂招聘，平等招聘。
黄：
下一步，（国家局）对人力资源会有比较大的改革动作。
你在这方面怎么考虑？
师：
在我来了以后，在人力资源方面，05年我们开展了三个活动：
全面预算管理、5S管理、打造数字化处室。
车间的工人比较好考核，产量、绩效、台效等，可量化的很多。
其他有些岗位考核的意义不大，如澡堂管理员等，只要按时、按点坚守好岗位就好了。
特别难考核的是科室人员管理的考核。
我们原来打算跟人大一位副院长合作制定一套绩效考核体系，但是没合作成，因为我觉得那套体系太过庞大，很难操作，不可能实施。
所以，打造数字化我觉得应该从基础做起，将定性转化为定量，一切用数字说话。
科室工作不是机器，中间会有很多变化，所以也不能用数字完全定死了。
但是，我想考核肯定是不可缺少的，而且尽可能地量化考核，会达到比较好的效果。
上次，我们探讨人才创新，我感觉人才创新首先是要有自身的努力，其次是形成一套机制，给大伙憧憬和发展的途径。
雷：
关于管理，有些岗位是可以量化的，有些量化起来就比较困难一些。
特别是文化宣传这些与思想有关的部门，如果他们有积极性和主动性去设计一些有特色的公共关系活动，或者是新的广告方案，这些对企业的发展都是有好处的。
但是，这些都很难量化，对他们的激励怎么去实现？
在上次访谈中就提到，您对努力了但没实现工作目标的职工不愿意采取比较极端的惩罚手段，我们觉得这是您对人的价值的重视的体现。
关于这些我们在前面的访谈中都深有体会，您个人是从基层做起的，我们当时就猜测是不是您的这段经历使您对工作的艰苦有比较深的体会，所以您才会有这样一种对待人的方式？
我们的感受是不是正确的？
师：
我感觉你们在这一点上理解有所偏差。
我们强调以人为本，我也始终强调个人的发挥，但是作为我们企业来说，有一个根本性的前提，你必须要胜任你的工作，要做好你的工作。
我来（张烟）以后，开始品牌整合，在整合过程中，出现了辅料纰漏。
刚开始我以为是部门科员的一些不良行为造成的。
后来，我们成立了联合调查组去调查，结果表明主要责任在处长身上，就马上把处长给免职了。
雷：
企业文化百分之七八十是来自企业领导的经历和思想，在写作的过程中我们需要去探寻源流。
您确实表现你出不愿用极端的方式去对待人，但是同时对人有很严格。
单纯的探讨您的这种管理方式是不是与您的个人经历有关系？
师：
这也不能说没有关系。
但是，我总感觉一个人在自己的成长过程中总要遇到两个好人的。
如果遇不到两个好人，就只能按部就班地走。
我们都有这样的体会。
在一个部门，如果部门的头儿跟你处的顺心，即使让你加班，你也会觉得痛快。
如果处的不顺心，他再对你提要求，你肯定会有逆反心理。
我想这是基本的人所特有的。
作为人在成长过程中会是一种什么变化？
原来在学校，我在武功队呆过三年，我们老师当时对我们特别严格，他有一句话说的非常对，“练武不练功，到老不成功”。
我现在强调，“输跤不输宝”，意思是：
俩人摔跤，你把我摔倒了，因为实力有差异，但你绝不能说我摔跤的路子错了。
我，作为一个人来说，基本上也是这么一种情况。
您刚才举了一个非常好的例子，就是宣传。
我在宣传科呆了两年，所以我体会特别深。
当时我调到厂办室的时候，上司就跟我说给我任个宣传科副科长，那么我跟他的感情可想而知了。
那时，我确实是在靠我自身觉悟在做工作。
为什么后来从宣传科又回到了厂办室？
主要因为一下几个原因：
第一，办厂报；第二，办厂内电视台；第三，厂办室写材料离不了我。
这三个就决定了。
现在我跟宣传部要求一个礼拜必须出十条新闻，但是如果一个礼拜实在没什么事，那就有点强人所难了。
我想说透了，最终还是会说回来，不管是工具性价值的体
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