战略路径图.docx
《战略路径图.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略路径图.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
战略路径图
战略路径图
假设你是一位将军，正带领部队进人一片生疏的地域。
毫无疑问，你需要详细的地图来指明重要的城镇、周边的地势、桥梁或隧道等要害设施，还有贯穿该地的公路与铁路。
没有这些信息，你就无法向一线指挥官和其他部下传达你的斗争方略。
不幸的是，许多高层主管恰恰就像没有地图的将军。
当他们试图实施自己的商业战略时，往往没有向职员详细说明“应该做什么”以及“什么缘故要做的事专门重要”。
由于缺乏更清晰、更详尽的信息，专门多公司在执行既定战略的过程中败走麦城也就不足为奇了。
如何说，假如人们对打算一知半解，又如何能希望他们完成打算呢？
因此，组织需要一些工具来向职员阐明它们的战略以及有助于该战略实施的流程和系统。
战略地图（strategymap）确实是如此一种工具。
它能够让职员清晰地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并能使他们在工作中和谐合作，朝着公司的既定目标前进。
战略地图能够直观地展现公司的关键目标，以及这些目标间的重要联系——正是这些联系驱动着组织绩效提高。
战略地图能够描画出许多内容，包括收人增长目标，有望显现利润增长的目标客户市场，能带来更多业务与更高利润的价值主张（valueProposition），创新与杰出在产品、服务及流程中所起的重要作用，以及为了制造和保持预期增长所需的人力与系统投资。
战略地图显示了特定改善措施与理想结果之间的因果关系。
例如，更短的流程周期或更高的职员素养如何能够降低顾客的流失率，从而提高公司的收入。
从更广的视角来看，战略地图能够展现一个组织如何把它的战略规划与各种资源——包括企业文化和职员知识如此的无形资产——转化为实实在在的成果。
什么缘故需要战略地图
在工业时代，企业通过把原材料转变为产品来制造价值，整个经济的要紧基础是有形资产——存货、土地、工厂及设备。
一个组织能够使用一些财务工具来描述和记录它的商业战略，比如总分类账、损益表和资产负债表。
在信息时代，公司越来越倚重于制造和利用无形资产，例如客户关系、职员知识与技能、信息技术，以及鼓舞创新、注重解决问题和不断改善组织的公司文化。
尽管无形资产差不多成为竞争优势的要紧来源，但我们还没有现成的工具来描述这些资产以及它们能够制造的价值。
要紧的困难在于，无形资产的价值通常与组织环境和公司战略紧密相关。
例如，以增长为导向的销售战略可能会需要专门多因素的支持，比如相关的客户信息、销售人员的附加培训、新的数据库与信息系统、与以往不同的组织结构，以及建立在鼓舞机制上的薪酬方案等。
假如仅仅在一个或者几个方面投入资源，而不是面面俱到，就可能会导致整个战略的失败。
关于像客户数据库如此的隐形资产，我们在考虑其价值时决不能把它与组织的流程割裂开来，没有这些流程，组织就无法把该数据库或者其他资产——不管是无形的依旧有形的——转变为真正的客户和财务结果。
价值并不存在于任何一种单独的无形资产中，它来源于所有的资产以及把这些资产维系在一起的商业战略。
为了明白得组织在信息时代如何制造价值，我们发明了平稳计分卡，它从四个角度来衡量公司的业绩：
财务、客户、内部流程、学习与成长。
概括地说，平稳计分卡告诉治理者：
职员需要什么样的知识、技能和系统（学习与成长角度），来建立恰当的战略能力，获得适当的效率（内部流程角度），从而给市场（客户的角度）带来专门的价值，进而最终制造出更高的股东价值（财务的角度）。
自从1992年我们推出这一概念以来，我们已和不同行业上百家组织的治理团队共事过，这些组织有的来自私营企业，有的来自公共部门。
通过广泛的研究，我们发觉了一些特定的模式，并将这些模式归纳成了一种通用、直观的框架——战略地图。
那个框架把一个组织平稳计分卡上的不同项目纳入了一条因果链内，从而使组织期望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。
我们曾经为专门多行业的公司设计过战略地图，这些行业包括保险、银行、零售、健康护理、化工、能源、电信以及电子商务。
关于非营利组织和政府机构而言，战略地图同样也专门有用。
在这些体会的基础上，我们开发了一套标准模板，治理人员能够依据该模板设计他们自己的战略地图（参见副栏“平稳计分卡战略地图”）。
标准模板包含四个方面——财务、客户、内部流程、学习与成长——与平稳计分卡的四个角度一一对应。
标准模板提供了一个通用的框架和一种共同的语言来描述战略，正如财务报表提供了广为同意的工具来衡量财务业绩一样。
战略地图能够让组织用通俗清晰的语言来描述或图示该组织的目标（objective）、行动打算（initiative）、目标值（target），用于评估业绩的各种衡量指标（measure，例如市场份额或顾客调查结果），以及这些因素之间的联系（linkage）——这些联系是确定战略方向的基础。
我们将以美孚北美营销与精炼公司（MobilNorthAmericanMarketingandRefining，以下简称美孚）为例，来说明战略地图是如何建立的。
该公司实施了一项新战略，旨在把自己从一家中央集权型的制造企业改造成一家分权的、以客户为导向的组织。
新战略实施后，美孚的营业现金流（operatingcashflow）每年增加了10多亿美元，同时成了该行业的利润领导。
自上而下
制定战略地图最好采纳自上而下的方法：
先从目的地开始，然后再画出通往目的地的路径。
总部的高管们第一应该回忆与检查公司的使命陈述与核心价值——公司为何存在以及公司信奉什么。
有了这些信息，高管们接下来能够规划公司的战略远景，即公司想要变成什么模样。
那个远景应该清晰地描述公司的总体目标，例如，使公司成为同行业中的利润领导。
而战略则应该详细说明到达最终目标的逻辑过程。
财务角度创建战略地图常常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略（非营利组织和政府机构则通常会把它们的客户或托付人——而非财务目标——放在战略地图的顶端）。
要达到财务目标，企业有两条差不多的途径可走：
增加收人和提高生产率。
前者通常包含两个方面内容：
一是通过新市场、新产品和新客户来获得收人；二是通过加深关系、多卖出一些产品和服务来增加现有客户的价值。
例如，企业能够交叉销售产品，或者实行捆绑销售，而不只是销售单一的产品。
提高生产率战略通常也有两个组成部分；通过减少直截了当或间接的开支来改善公司的成本结构；通过降低坚持一定业务量所需的运营资本与固定资本来更有效地利用资产。
一样而言，生产率战略比增长战略见效更快。
只是，战略地图的要紧作用之一是强调增收，它要人们注意用增收来改善财务业绩的机会，而不只是依靠于节流或是提高资产利用率。
此外，在这两项战略之间求得平稳，也有助于确保压缩成本和提高资产利用率的举措不至于阻碍公司进展客户、谋求增长。
美孚公司宣称的战略远景是：
“高效率地为客户提供前所未有的价值，力争成为美国最好的精炼-营销一体化企业。
”公司的最高财务目标是在3年内将资本回报率（returnoncapitalemployed）提高至少6个百分点。
我们的战略地图一共总结了前述四种财务战略，为了实现这一目标，美孚的公司主管采纳了所有这四种战略——其中两项针对增加收人，另外两项针对生产率（参见副栏“美孚的战略地图”中的财务角度部分）。
收入增长战略要求美孚把销售业务拓展到除汽油之外的其他领域，例如，向消费者提供便利店里的商品与服务、辅助性的汽车服务（汽车清洗、机油更换以及简单的修理）、汽车产品（机油、防冻剂以及供雨刷使用的清洗液），或一些一般的零部件（比如轮胎和雨刷的刮片）。
此外，公司还应该向顾客出售更多的高级产品，同时使销售增长速度高过业界平均水平。
在生产率方面，美孚期望把出售每加仓油品所产生的营业费用砍至行业内的最低水平，并进一步提高现有资产的利用率，例如，减少炼油厂的停工时刻并提高工厂的产量。
客户的角度任何商业战略的核心部分差不多上客户价值主张（thecustomervalueproposition），它描述一家公司提供的由产品与服务属性、客户关系、企业形象组成的专门的混合作（mix）。
它确定了公司将如何在吸引、保留目标客户和深化客户关系方面与竞争对手区别开来。
价值主张专门重要，因为它能关心一个组织将通往更佳业绩的内部流程与客户联系起来。
一样而言，价值主张有三种选择：
杰出运营（operationalexcellence），实施者有麦当劳（McDonalds）和戴尔（Dell）；靠近客户（customerintimacy），实施者有家居货栈（HomeDepot）和上世纪六七十年代的IBM；产品领先（productleadership），实施者有英特尔（Intel）和索尼（Sony）公司。
公司必须努力在另外两方面保持起码的水准。
确认了客户价值主张之后，公司就能明确自己的目标客户。
我们在研究过程中发觉，尽管清晰定义价值主张是制定战略最重要的一步，但仍旧有大约3／4的治理团队并没有就这一差不多信息达成共识。
副栏“平稳计分卡战略地图”突出了杰出运营、靠近客户产品领先这三类战略概念的不同目标。
比如追求杰出运营的公司要能提供富有竞争力的产品价格、质量和丰富的产品选择，并具有迅速的订单完成能力和准时的交货能力。
假如重点在靠近客户，那么该组织就必须注重客户关系的质量，它包括杰出的服务和完备的解决方案。
追求产品领先的公司则亡关注其产品或服务的功能、特点及总体表现。
美孚过去曾试图为所有的客户提供所有的产品与服务，同时还奉行与邻近的折扣加油站一样的低价政策。
然而，这项没有重点的战略最终失败了，并导致美孚公司在20世纪90年代初的财务表现不尽如人意。
通过市场调研，美孚发觉对价格敏锐的顾客仅仅只占汽油购买者的20％，而且，假如加油站服务快捷、职员友善，同时附设专门好的便利店，那么，代表着近60％市场的消费者都有可能在购买汽油时支付相当高的额外费用。
了解这些信息之后，美孚做了一个关键的选择，它决定采纳“差异化的价值主张”，也确实是要紧采取靠近客户的价值主张。
公司将瞄准那些情愿支付额外费用的顾客群体，向他们提供以下价值：
直截了当取用的油泵，每个泵都有自动收费功能；安全、明亮的加油站；洁净的洗手间；摆放着新奇优质商品的便利店；友善的工作人员等。
美孚公司认为，消费者的购物体验对公司的战略专门重要，因此它投资建立了一套新的系统，专门用于衡量美孚在这一方面的进展状况。
公司每个月都会派出“奇异顾客”，这些“顾客”会在全国各地的每一处美孚加油站购买汽油和零食。
随后，美学会要求这些人依照23条具体的标准，对其购物体验进行评估。
如此，美孚公司便能用一套相当简单的度量系统（目标客户群的占有率和奇异顾客的打分汇总）来评估其客户目标的实现情形。
然而美孚并不是把商品直截了当卖给消费者的公司。
美孚的直截了当客户是那些拥有加油站的独立业主。
这些特许零售商（franchisedretailer）从美孚公司买进汽油和其他产品，然后在挂着美孚招牌的加油站将这些商品出售给消费者。
鉴于这些零售商在新战略中的重要地位，美于又在它的客户角度中引人了两项新的衡量指标：
零售商利润率与零售商中意度。
如此一来，美孚的整个客户战略便能鼓舞独立的零售商尽量给消费者提供完美的购物体验，从而吸引更多的目标客户。
这些消费者将以溢价（premiumprice）购买产品和服务，从而给美孚和零售商都带来利润，这些利润又会进一步鼓舞零售商连续提供完美的购物体验。
这种良性循环将为美孚的财务战略制造出收人增长。
请注意，在美孚的战略地图中，客户角度方面的目标并不是“客户中意度”这类笼统而没有针对性的目标。
与此相反，这些目标差不多上具体的，同时专门针对公司的战略。
内部流程角度一旦组织明确了客户与财务角度的内容，它就能够决定采纳何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。
内部流程角度理出了关键的组织活动，这些活动能够分为四种高级的流程：
通过创新产品和服务，以及挖掘新的市场和消费群体，来促进业务的增长；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过加强供应链治理，改善内部流程的成本状况、质量水平和时刻周期，提高资产利用率，优化产能治理等等，来实现杰出运营目标；通过与外部利益相关者建立有效的关系而成为一位好的企业公民（corporatecitizen）。
那个地点需要提醒的是，尽管专门多公司倡导创新战略，或是推崇客户关系增值战略，然而它们往往反而只衡量企业的运营成本和质量，而不是创新或者改善客户治理流程，这种做法是错误的，会导致公司的战略与战略的评估衡量系统完全脱钩。
如此，公司在实施它们的增长战略时会遇到极大的困难也就不足为怪了。
改善商务流程所带来的财务收益通常会随着时刻的推移而逐步显现。
运营效率的提高和业务流程的改善能够制造短期收益，而由于客户关系的加强所带来的收人增长则会在中期表达出来。
最后，创新能力的增强和内部关系的改善将带来长期的收人和更高的利润。
因此，一项完整的战略应该利用所有这四种内部流程改善来制造收益。
“（参见副栏“美孚的战略地图”中的内部流程部分）
美孚的内部流程目标包括；通过开发新的产品和服务来拓展业务，例如，提供便利店服务来获得收入；通过把零售商培训成更好的治理者并关心他们从非汽油类产品和服务中获得利润，来提高客户价值。
该打算的目的在于，假如零售商能够从非汽油类产品中获得更多的收入和利润，那么他们就会较少地依靠于汽油的销售、如此，美孚在把汽油卖给零售商时，就能获得更高比例的利润。
在推行靠近客户战略时，美孚必须对它的消费群体了如指掌。
而因为美孚不向消费者直截了当出售产品，因此它必须重点培养一流的特许经营零售商团队。
有意思的是，美孚还花了相当大的力气来提高它在精炼和分销这些基础运营活动上的水平，以达到降低运营成本、减少设备停工时刻。
提高产品质量和增加准时交货次数等目标。
假如一家公司采纳靠近客户的战略，它通常会关注客户治理流程。
然而美孚在客户服务上的差异化只能表达在零售商的工作场所中，而不是自己的场所中，美孚自己的场所差不多上只生产商品（汽油、民用燃料油和喷气燃油）。
假如在差不多加工或分销过程中发生更多的开销，美孚是不可能向它的零售商开出更高的价格以获得补偿的。
因此，公司不得不把大量的精力放在整条运营价值链的杰出运营上。
最后，作为它的杰出运营和企业公民主题（theme）的一部分，美孚期望排除环境与安全事故。
公司治理层认为，假如在工作中容易受伤或发生其他事故，那么职员专门难对自己的工作做到全神贯注。
学习与成长角度学习与成长角度是所有战略地图的基础，它定义了支持组织战略所需的核心技能、技术和公司文化。
那个角度的目标能够使公司把自己的人力资源和信息技术调整到与战略保持一致。
具体地说，组织必须决定它将如何满足关键内部流程、差异化价值主张和客户关系的各种要求。
尽管治理团队早就意识到学习与成长角度的重要性，但他们通常难以确定相关的目标。
美孚公司认为，它的职员必须了解营销和精炼业务的方方面面。
此外，它还要培养经理们阐明公司远景和进展职员所必需的领导才能。
美孚公司还确定了它需要进展的关键技术，包括监测炼油过程的自动设备，以及用于分析消费者购物体验的各种数据库和工具。
完成了学习与成长角度的设计后，美孚就有了一张完整的战略地图，平稳计分卡的四个要紧角度在这张图上全部联系了起来。
依照这张图，美孚的各个业务或服务部门能够针对各自的运营特点，制定出他们自己的详细地图。
当战略在组织的底层实施时，检查各部门内部的战略地图能够关心公司探查并排除重大的战略缺陷。
例如，高级治理层注意到有一个业务部门没有为自己设立零售商方面的目标和建立相应的衡量系统（参见副栏“缺了什么？
”）难道那个部门另辟蹊径，绕过了零售商并直截了当把汽油出售给了消费者？
难道在那个部门看来，与零售商的关系不具备战略意义吗？
还有一个业务部门没有设立质量行量指标。
难道该部门的质量差不多尽善尽美？
战略地图能够关心我们发觉并更正这些纰漏和错误。
当计分卡并不具备真正的“战略意义”时，战略地图同样能关心我们发觉那个问题。
有专门多组织也会围绕职员、客户和股东这三类重要成员开发一个看似平稳的衡量系统，然而它们开发的事实上是利益相关者计分卡，而不是战略计分卡。
战略必须描述公司将如何实现让职员客户和股东中意的理想成果。
那个“如何”必须包括客户角度的价值三张，内部流程角度的创新、客户治理和运营流程；还有学习与成长角度的职员技能与信息技术能力。
这些要素关于一项战略的重要性不亚于战略的预期结果。
假如公司只是建立关键绩效指标（KPI）计分卡，也会有局限。
比如，一家金融服务公司在它的平稳计分卡中引人了四个“P”：
利润（profits），业务量（portfolio，用贷款额度来衡量），流程（Process，用通过ISO认证的流程比例来衡量），人员（people，按照新职员的多元化程度来衡量）。
尽管这种方法要比单用一套财务指标更平稳，但假如把它和战略地图放在一起进行比较，就不难发觉好些遗漏的元素：
没有客户方面的衡量指标；只有一个简单的内部流程指标，且该指标的重点R放在行动打算而非结果上；没有明确定义信息技术的作用，关于一家金融服务公司而言，这是不正常的。
事实上，KPI计分卡只是一个临时拼凑起来的指标集会、一张清单，或者也许是薪酬打算中一些元素的排列，它无祛描述一个环环相扣的战略。
除非事先考虑透彻与公司战略的联系，否则KPI计分卡可能会让人误入歧路。
也许战略地图的最大益处在于它能够让战略在整个组织中得到宣传和沟通。
美孚发明Speedpass的故事充分展现了这种沟通的力量。
Speedpass是一种能够挂在钥匙链上的小玩意儿，只要把它在加油泵的光电感应器（photocell）前面挥一挥，SPeedPass就能识别顾客的身份，并自动从相应的信用卡或借记卡中扣除本次交易的费用。
Speedpass的最初想选来源于市场技术部的一位打算经理（planningmanager）他从美孚的平稳计分卡上明白了速度在购买活动中的重要性，因此这位经理想到应该发明一种装置，该装置能够自动处理整个交易过程。
他与一家油泵制造商和一家半导体公司合作，最终把那个方法变成了现实。
在推出那个新产品之后，Speedpass专门快成为美孚公司快速、友善价值主张的一个明显的差异化因素。
从1997年开始，治理者为此改动了美孚的平稳计分卡，专门把采纳Speedpass的顾客和零售商数量加到了目标中。
由于全体职员都朝着新战略努力，美孚北美营销与精炼公司在不到两年的时刻里就扭亏为盈，并从1995年到1999年末与埃克森（Exxon）公司合并，始终在行业内保持着利润领先者的地位。
那个事业部的资本回报率从6％升至16％，每年的销售增长比业界平均水平高出2％以上，现金开支下降了20％，1998年的营业现金流与实施新战略的头一年相比，多了10多亿美元。
这些不平常的财务成果源于战略地图上各个部分取得的进步：
奇异顾客打出的分数和零售商的服务质量年年提高；使用SPeedPass的消费者平均每年增加100万；环境与安全事故下降了60％～80％之多；因系统停工而导致的炼油厂产量缺失降低了70％；职员对公司战略的明白得和承诺状况改善了3倍以上。
并非一种艺术形式
我们并没有声称自己创建了一门关于战略的科学；制定伟大的战略是一门艺术，而且永久差不多上如此但描述战略就不应该是艺术了。
假如人们能够以更有条理的方式来描述战略，那么战略成功实施的可能性会大大增加。
战略地图让组织以一种更为连贯、完整和系统的方式来凝视自己的战略。
它经常揭示战略中的种种纰漏，从而使治理层能够尽早地更正错误。
主管人员还能够把战略地图当做治理系统的基础，而如此的治理系统有助于有效、迅速地实施公司的增长打算。
战略必定要说明一个组织如问才能从现在的位置，前进到它希望达到的以后的位置，那个过程充满了不确定性。
因为该组织从未到达过那个以后的位置，因此通向那个位置的道路由一系列互相关联的假设组成。
战略地图具体说明了其中的因果关系，让这些假设变得直观而且能够验证。
因此，实施战略的关键在于，让组织内部的每一个成员都清晰地了解差不多的假设，让组织内部的所有部门与资源都与这些假设保持一致，同时不断地检验这些假设，并利用检验的结果对组织进行调整以适应战略的要求。
战略地图能够说明一个组织如何打算把它的各种资产转化为期望的结果。
公司能够使用那个地点给出的模板设计自己的战略地图那个模板的基础是平稳计分卡。
在副栏的左边从下至上战略地图显示了职员需要什么样的知识技能和系统（学习与成长角度）来创新以及获得恰当的战略能力与效率（内部流程角度）从而给市场（客户角度）带来专门的价值进而最终制造出更高的股东价值（财务角度）。
在客户角度部分公司通常会从三种战略中选择一个杰出运营，靠近客户或是产品领先。
美孚的战略地图
这是美孚北美营销与精炼公司的战略地图。
利用这张战略地图，美孚从一家中央集权型的产品制造型企业转变为一个客户导向型的分权性组织。
这项战略的要紧内容之一是瞄准一些特定的顾客只要加油站服务快捷职员友善同时配有专门好的便利商店这群特定的顾客就情愿在购买汽油时支付较高的价格。
他们的消费能够增加美孚的利润率以及来自非汽油类产品的收入。
使用这张战略地图，美孚公司的营业现主流每年增加了10多亿美元。
*因为美日的独立零售商也是其重要客户而不仅仅只有消费者，公司适当修改了战略地图模板，在其中加入了零售商关系
缺了什么？
当战略在组织的底层实施时战略地图能够关心公司探查并排除重大的战略缺陷。
例如高级治理层注意到有一个业务部门没有为自己设立零售商方面的目标和建立相应的衡量系统见下图左边。
难道那个部门另辟钱径绕过了经销商并直截了当把汽油出售给7消费者。
还有一个业务部门没有设立质量衡量指标见下图右边。
难道该部门的运营达到了完美的境域。
升级会员 