我国连锁零售企业物流系统配送模式分析.docx
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我国连锁零售企业物流系统配送模式分析
我国连锁零售企业物流系统配送模式分析
众所周知，实现规模化和高效率是连锁零售经营成功的核心，是连锁零售经营发展的关键，因此，研究连锁零售经营发展的关键环节及其存在的问题是十分重要的。
连锁零售经营实现规模经济的同时，也使其业务较传统的单店经营更为复杂，突出表现在连锁零售企业物流系统中配送环节更为值得重视。
物流活动本身是一个系统，它符合构成系统的三个条件。
首先连锁零售企业物流是由七个单独的功能组成；其次这些功能之间存在相互作用，一个要素的变化会对其他要素产生影响；最后物流的目的是以低的物流成本向顾客提供优质服务。
连锁零售企业物流系统可以用图1来表示。
图1连锁零售企业物流系统示意图
配送模式就是企业配送业务的运作方式，对于连锁零售企业来说，配送模式的选择直接关系到企业的投资回报、经营风险和经济效益，是一个重大的决策问题。
随着中国连锁业的发展，越来越多的商家都希望通过连锁这个一体化过程使企业获得规模经济优势，实现提高服务、降低成本的目标。
经营好配送环节，成为实现这个目标的关键，而合理选择配送模式，不仅是这个关键的关键，更与连锁零售企业最终成败息息相关。
我们首先来看连锁零售企业物流配送的结构。
（一）我国连锁零售企业物流配送的结构形式
连锁零售企业的物流配送主要有两种结构形式:
1.如果连锁集团有自己的配送中心，而且只是服务于自己的连锁分店，那么一般的物流结构如图2所示。
图2封闭式物流结构图
2.如果物流配送中心是向外开放的或虽是自己的配送中心但还有另外的供应方，则物流结构如图3所示。
图3开放式物流结构图
（二）连锁零售企业常用配送模式
连锁零售企业的配送模式按供应主体分主要有以下四种类型：
1、供应商直接配送
由供应商或生产企业直接把所需商品送到门店的方式。
主要适用于保质期较短的商品，或价值高、需求量少的商品。
但会常常发生配送不到位的问题，如缺货断档、配送时间不能满足门店的要求、一些偏远或需求量小的门店往往得不到及时的配送等。
这类模式在连锁零售企业，特别是大型零售连锁零售企业来说，不是很合适，.应用的也最少。
2、连锁零售企业自营配送
这是目前连锁零售企业广泛采用的一种配送模式。
连锁零售企业根据各门店的商品需求量、经营规模，以及布局网点等多种条件和环境，选择适当的地点出资建立一个或几个配送中心，由本企业对配送中心进行经营管理，完成对本企业各门店的集货、配货和送货任务。
自营配送的优势：
①反应快速、灵活。
与其他配送模式相比，自营配送由于整个配送体系属于企业内部的一个组成部分，与企业经营部门关系密切，以服务于本企业的生产经营为主要目标，能够更好地满足企业在配送业务上的时间、空间要求。
②企业拥有对物流配送系统运作过程的有效控制权。
首先，在自营配送的情况下，企业可以通过内部行政权力控制商品配送活动。
其次，能够控制或者避免竞争对手对该商品配送系统的利用，保障企业在物流配送上的优先地位。
自营配送的不足：
①一次性投资大。
虽然自营配送具有自身的优势，但由于物流体系涉及运输、仓储、包装等多个环节，建立物流系统的一次性投资较大，占用资金较多，对于资金有限的企业来说，物流系统建设投资是一个很大的负担。
②成本较高。
企业自营配送一般只服务于自身，依据企业自身物流量的大小而建立。
而单个企业的物流量如果较小，企业物流系统的规模也就会比较小，这就导致物流成本较高。
总之，在这种模式中，由于配送中心的自建自营，就需要企业具有强大的实力和规模，以保证配送规模效益引起的成本减少大于建设运营配送中心造成的成本增加。
若是小的连锁零售企业建设自己的配中心，那么，这种小而全的模式，就会造成企业新的资源浪费。
国内外利用这种模式经营配送业务的如美国的沃尔玛公司、日本的卡斯美公司、上海的华联超市等，大多是一些实力强且达到一定规模的企业。
3、社会化配送
配送的社会化是指向社会的其他企业提供专业性的配送服务。
社会化配送的优势在于，专业公司通过规模性操作提高配送设施设备的使用效率，能够降低经营成本，取得经济效益，同时也能够提供更多作业上和管理上的专门知识，并且这种配送模式能合理的运用社会资源，形成专业化的配送服务体系。
目前，许多连锁零售企业正在积极探索社会化的配送模式。
实行连锁零售的配送社会化可以采取三种典型的方式：
一是连锁零售企业将10既的配送业务委托给其他专业性的社会化物流公司或配送中心来承担。
二是连锁零售企业自办配送中心，承担本企业全部的配送业务，配送设施自用有余，配送的剩余能力向社会开放，为社会提供配送服务。
三是连锁零售企业承担本企业一部分配送业务，其余的由专业配送中心或物流公司承担。
在当今竞争日趋激化和社会分工日益细化的大背景下，连锁零售企业使用社会化物流进行配送具有明显的优越性，具体表现在：
①企业集中精力于核心业务。
由于任何企业的资源都是有限的，很难成为业务上面面俱到的专家。
为此，企业应把自己的主要资源集中于自己擅长的主业，而把物流等辅助功能留给专业物流公司。
②灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本。
当科学技术日益进步时，专业的社会化物流供应商能不断地更新信息技术和设备，而普通的单个连锁零售企业通常一时间难以更新自己的资源或技能；不同的零售商可能有不同的、不断变化的配送和信息技术需求，此时，社会化专业物流公司能以一种快速、更具成本优势的方式满足这些需求，而这些服务通常都是单个连锁零售企业难以做到的。
③减少固定资产投资，加速资本周转。
连锁零售企业自营配送需要投入大量的资金购买物流设备，建设仓库和信息网络等专业物流设备。
这些资源对于缺乏资金的企业特别是中小连锁零售企业是个沉重的负担。
而如果使用社会化专业物流公司不仅能减少设施的投资，还解放了仓库和车队方面的资金占用，加速了资金周转。
④提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多的价值。
利用社会化专业物流还可以向最终客户提供超过自己提供给他们的更多样的服务品种（如提供本企业一时不能满足客户要求的暂时缺货、短时的仓储管理等服务），为顾客带来更多的附加价值，使顾客满意度提高。
当然，与自营配送相比较，社会化专业物流在为企业提供上述便利的同时，也会给企业带来诸多的不利。
主要有:
企业不能直接控制物流职能；不能保证供货的准确和及时；不能保证顾客服务的质量和维护与顾客的长期关系；企业将放弃对物流专业技术的开发等。
比如，企业在使用第三方物流时，第三方物流公司的员工经常与你的客户发生交往，此时，第三方物流公司会通过在运输工具上喷涂它自己的标志或让公司员工穿着统一服饰等方式来提升第三方物流公司在顾客心目中的整体形象从而取代企业的地位。
4、共同配送
共同配送是指生产、批发和连锁零售企业共同参与，共建一家配送中心来承担他们的配送作业。
这种配送模式是连锁零售企业为实现整体的配送合理化，以互惠互利为原则，与生产、批发企业之间互相提供便利的协作型配送模式。
共同配送能促进企业运输规模的扩大，有利于企业有限资源的合理互用，降低配送成本，提高服务水平，增强竞争力。
共同配送有横向和纵向两种类型的组织方式。
横向共同配送在商业企业内进行，是指批发、零售企业、连锁总部向同一地区的众多连锁店铺、零售店铺共同进行配送。
纵向的共同配送在生产商与批发商或供应商与连锁总店之间进行，它又分两种：
一是将不同厂家的不同批发商按区域进行共同配送。
共同配送前，每个批发商的配送范围都覆盖各个区域，只配送他所负责的批发商的商品，共同配送后，根据协议，每个批发商只负责某一划定区域的商品配送，除在这一特定区域配送自己负责的批发商的商品之外，还负责这一区域其他批发商的商品配送，同样的，在其他区域，由负责该区域的批发商为其产品提供配送。
二是众多厂商通过配送中心的共同配送向众多连锁总店配送商品。
共同配送前，每个厂商都要对每个连锁店直接配送商品，共同配送后，每个厂商都将配送给各个连锁店铺的商品先配送到配送中心，在由配送中心为个连锁店进行共同配送。
共同配送往往是企业间的长期合作，彼此靠合同约束，共同承担风险。
实施共同配送需要对各参与企业的原有的流通渠道，尤其是物流渠道重新设计，要将本企业的渠道与其他参与共同配送企业的渠道进行合并或集中，因此，如果企业之间没有信任、不能互相协调、闭关自守、在经济利益的分配上斤斤计较或对共同配送系统的设计与管理不当，均会对共同配送造成损害。
（三）我国连锁零售企业物流配送现状
1、自建配送中心偏多，自营配送模式占主导。
世界零售业巨头沃尔玛认为，只有在一个配送中心能够支持100～120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益，但我国连锁零售超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。
据相关资料，到2009年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。
很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。
不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。
我国大部分大型连锁零售企业都创建了自己的配送中心，但是大多数是将原先的仓库或者是租用仓库进行改造而成。
由于企业对供应链的控制意愿、国有企业的产权约束、“大而全、小而全”体制与“肥水不流外人田”等观念障碍以及我国第三方物流配送质量不高等原因,在配送过程中没有形成完善的配送作业体系,而且在选择物流配送模式的过程中,很少使用专业的第三方物流企业组织配送。
（见下表）。
2、商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意。
连锁零售企业销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。
如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。
据统计，上海的超市的冷链商品占销售额的20％以上。
由于供应商的实力和地区不同，导致供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的需求。
我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。
所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。
从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。
总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。
3、统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应。
连锁零售企业的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。
物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素（如促销）影响较大，造成门店的配送量波动大。
对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。
同时，目前零售业连锁超市，统一配送率低，缺乏高效率的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。
运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。
4、物流配送的过程中信息化水平、标准化水平低。
虽然我国连锁零售企业不断加大信息化建设力度，但现阶段物流配送信息化水平较低，信息技术落后。
总店与分店之间，分店与分店之间以及企业与供货商之间缺乏必要的实时性沟通，商品销售库存分析、商品调剂、销售信息流、进货信息流等无法及时处理，甚至有些连锁零售企业配送模式停留在人工记账管理这一阶段上，配送中心没有相应的配送管理系统,或者配送管理系统相当落后，在这种落后的信息化技术下，缺货断货以及货物积压是不可避免的。
另一方面，在我国物流体系中缺乏相应的标准，同时由于我国物流部门条块分割、自成体系，使得物流配送环节中各种运输方式之间装备标准不统一，增加了物流配送的无效作业环节，使物流配送速度降低、物流配送成本升高。
（四）我国连锁零售企业物流配送模式的选择
现阶段连锁零售企业物流配送模式应根据自身的经营管理水平、发展规模和特色以及业务发展的需要做出正确的选择。
根据现阶段我国连锁零售企业的物流配送能力和物流配送水平可以将连锁零售企业分为四个等级,如图4所示。
图4连锁零售企业经营能力分类图
图4中从连锁零售企业的规模、经营管理能力、配送能力和企业对配送业务水平的要求程度等方面来划分，得出四种类型的连锁零售企业。
我们将以连锁零售企业的物流配送的实际水平和能力为基础，根据连锁零售企业对物流业务水平的要求程度的高低，为各类连锁零售企业做出与之适合的物流配送模式的选择策略。
（1）A类。
这类企业不仅对配送要求高，对配送及配送中心的经营管理能力也强，属于这类企业的大多数是国际上规模较大的成功企业，如沃尔玛、大荣、西友集团。
他们一般不选择外包配送业务，而是采用自建配送中心、自营配送业务的模式。
其虽然对于成本和服务的要求高，但由于是自营，所以不仅能满足这些要求，而且可提供给门店更高水平的服务。
因此，自建配送中心自营配送业务是这类企业的首选模式。
国内属于这类企业的大多数是规模较大的如华联、国美、苏果等。
这类企业大都是规模和效益非常好的大型连锁零售企业，拥有大量直营分店,同时可能还拥有大量的加盟店。
现阶段，大部分A类型的连锁零售企业都拥有自己的配送中心,实行统一配送。
A类连锁零售企业的物流配送模式应根据企业的发展趋势和业务发展需求，选择以设立自营配送中心为主，供应商共营配送为辅，提供全天候物流配送和加工服务的物流配送模式。
A类企业不但要综合承担本企业的全部配送业务，而且达到一定规模以后，自营配送中心可以将剩余的配送能力面向社会开放，除了为本身直营分店提供物流配送以外，也可以为广大加盟店提供专业化的物流服务，在配送过程中，直营分店和加盟店享受同等的进价和服务，不断加大自营配送中心的服务能力，并通过自身的物流服务提高连锁零售企业的核心竞争力。
但是，企业如果要把资源集中用于主要的核心的业务上，就适宜把物流管理交给社会化专业物流公司。
这时在考虑成本的同时，还要考虑第三方物流的。
客户服务能力，换言之，第三方物流在满足企业对采购的商品及时需求的能力和可靠性，以及对企业的连锁店铺不断变化的需求的快速反应能力等方面应该作为首要的因素来考虑。
（2）B类。
这一类是对配送要求高，而经营管理能力低的企业。
因为企业的配送“供给”限制，这类企业不可能自建配送中心、自营配送业务，否则，可能会因成本问题出现危机。
根据企业的经营意愿，以及其他企业的协同状况，这类企业适合选择由供应商负责配送，或者共建配送中心进行共同配送，或者利用社会化配送模式。
（3）C类。
这类企业对配送的要求程度和经营管理能力都处于较低水平，主要是一些刚起步或入业不久的中小企业。
他们往往因为刚起步或规模不大的实际情况，无力出资建立配送中心。
所以适合于采用社会化配送或供应商配送的模式。
（4）D类。
这类企业对配送中心的管理能力很高，但要求较低（这里主要指对配送中心相对意义上的要求程度）。
高水平的经营管理能力，使企业可以出资建立配送中心，并运用这个优势取得与其它企业联合的经济效益。
这类企业适宜于自建配送中心，或者与其他企业共建配送中心。
前者可以凭借供给优势向其他企业提供社会化配送，后者可凭此在联合中取得服务收入。
同时选择与其他企业共建配送中心，进行共同配送，但B类和D类也有所不同，前者的目的在于得到服务，后者的目的在于得到服务收入。
（五）苏果物流配送中心的发展对策
按照苏果发展的新目标，在外地开直营店的步伐将越来越快，统一配送的比重越来越高，因此门店的需求必将快速增加。
而配送中心目前的物流设施、技术条件和配送能力以后肯定不能适应中远期的发展要求。
通过对苏果配送中心内部各项物流活动的分析以及对作业流程的考察，我认为苏果要提升目前的配送能力，首先要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手，用科学的方法努力降低各项物流活动成本，并对物流流程进行优化使之更趋于合理，从而能够从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益。
而要做到这些，苏果要在以下几个方面努力：
1、对配送路线进行重新调查和实地考察，并对之重新设计和修改，努力使其成本降至最低。
配送路线合理与否直接关系到配送的速度和成本，必须用科学的方法对之进行合理的设计，而不是根据经验或想象的基础上进行。
设计合理迅速的配送路线可以采用建立数学模型和汲取经验的方法来确定，在采用这些方法设计配送路线时要考虑下列因素:
成本最低点、准时安全、门店的地理位置、门店之间的交通设施、门店销售忙闲情况。
设计配送路线时一定要综合考虑各种影响配送路线的因素，同时还要结合门店的具体情况，这样才能使成本达到最低。
2、加强库存管理。
高库存掩盖了大量管理上的问题，且占据了大量的企业资金。
配送中心为了能及时满足客户的要求，必须保持一定数量的商品库存。
库存商品就要占用资金、发生库存维持费用，而且还存在库存积压而产生损失的可能。
因此，要视货源及时到货情况、配送方式、经营质量要求等因素确定合理的库存数量，既要防止缺货、避免库存不足，又要防止库存过量、避免发生大量不必要的库存费用。
3、加强和供应商的关系，将一部分配送任务交给供应商去完成。
这一方面要根据所要配送的商品的特性，另一方面要看门店的具体位置，当然还要考虑供应商的合作愿望以及合作能力。
要做好以下方面的工作：
（a）应该加大该类商品的配送比例，一是因为这类商品是苏果超市的主要产品，值得重视;二是加大比例能获得更多的利益，因为大批量购买能够使之获得更低的价格，同时单位配送成本也会随之降低。
（b）目前苏果的保鲜食品主要集中在牛奶、蔬菜、水果的配送，较多的采用供应商直送，随着销售需要的提高，不但要减少供应商直送的数目，而且要建立供应链，以适应将来消费者需要的变化，因此要将这类由不同供应商的商品集中到配送中心实行共同配送。
4、大力引进人才，开展工人培训。
苏果物流配送人员由三种层次的员工构成:
战略层人员、战术层人员和操作层人员。
三种人员在配送的不同时期作用是不同的。
配送初期操作层人员的作用比较重要，不少操作层人员还兼职管理，甚至指挥工作。
配送发展之后，战术层人员的作用逐步体现出来，战术层人员的积极性与配送功能息息相关，这时的操作人员的积极性对配送功能的作用相对有所减弱。
到了配送成熟期，战略层人员的决策对整个配送过程越来越重要。
而此时，配送运作中的战略层人员、战术层人员及作业层人员人数与之配送功能的作用相比，形成鲜明的反比例。
所有苏果应当合理安排不同层次物流配送人员的比例，充分挖掘各层次人员的潜力，加强对员工的培训，调动员工的积极性，让员工各司其职，各尽所能。
5、加强信息建设，充分利用条形码技术。
开发配送中心计算机管理系统，以及仓储库存管理子系统，解决入库登记、库存管理、统计查询、报表编制等功能。
针对公司门店不断扩大带来的拣选、分拣工作量大幅度增加，对计算机商品拣选、分拣理货子系统也十分必要，将各门店的订货单，按各大类商品进行重新排列组合，编制拣货配货单，采取摘果法拣货、播种法分拣，能大大提高了工作效率，减轻劳动强度。
计算机和条形码技术的运用是当代美国、日在等发达国家实现配送中心现代化的重要经验。
当前应着力开发整个连锁超市公司的计算机系统，把条形码和计算机技术综合用于物流管理，作为其中的一个子系统，使公司的经营管理与国际接轨。
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