华润集团人力资源政策指引.docx
《华润集团人力资源政策指引.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华润集团人力资源政策指引.docx（33页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
华润集团人力资源政策指引
华润集团人力资源政策指引
华润集团人力资源政策指引
第一部分总述
第一部分总述
第一章总则
第一条．华润集团人力资源政策指引旨在对集团的人力资源政策进行阐述、规范，并对利润中心提供专业指导。
第二条．华润集团人力资源政策指引的核心是阐述华润集团对企业、对华润人、对价值观、对团队、对各单位主要负责人、对人力资源工作的基本立场和看法，清晰集团和利润中心之间的人力资源管理界面，统一集团人力资源政策，以促进全集团人力资源管理持续优化，促进人力资本有效提升，推动战略执行。
第三条．华润作为多元化控股企业，需要统一人力资源政策，这些政策既要反映华润集团的公司文化，又能够支持战略发展，还应凝聚各利润中心、各业务单元在实践工作中所创造出来的人力资源管理的最佳实践经验。
华润集团的人力资源政策要覆盖到每一个业务单元，作用到每一职级，渗透到每一名员工。
第四条．关于华润：
华润坚持股东价值和员工价值最大化，致力于建立华润主营业务在行业中的优势地位，建立持续发展的竞争能力，建立长期的企业价值，建立基业长青的企业。
第五条．关于华润人：
华润相信人是企业的资本。
华润的员工是职业化的员工、市场化的员工。
只要认同华润理念，只要具有职业精神和专业素质，只要能创造业绩，都是华润人；华润用市场化的方法选人、评价人、奖惩人、发展人。
要积极营造良性发展的人才成长环境，员工既是成长环境建设者，又是成长环境受益者。
第六条．关于价值观：
华润重视价值观的塑造，坚持全面的业绩观，坚持科学的发展观。
华润的全面业绩观强调战略成果，强调团队成长，强调管理创新。
华润的科学发展观强调发展是核心，兼顾长期发展能力和短期业绩指标，强调有质量地发展，持续地发展。
第七条．关于团队：
华润相信并推崇团队制胜；追求群策群力，注重组织优势。
第八条．关于领导力：
华润相信领导力的培养是经理人创造卓越业绩的核心动力。
华润的领导力不但源于经理人丰富实践的提炼升华，也源于立足社会、奔向未来的根本要求，无论是高层、中层、基层经理人，无一例外地要用核心领导力来塑造。
第九条．关于各单位主要负责人：
主要负责人应是一个诚信的人、一个成事的人、一个带队的人、一个反思的人。
诚信使人信赖、成事使人崇敬、带队使人凝聚、反思使人进步。
第十条．关于各单位主要负责人人力资源开发的行为准则：
讲人性，重人情，但不拿原则做交易；以身作则，善用榜样的力量；科学认知属下的长处和短处，调动员工的积极性；充分信任下属，并能有效授权；能用比自己能力强的人；有较强的感召力，能激发团队的激情，推动团队建设和人才培养；帮助属下设计职业生涯规划，并及时反馈指导；勇于承担责任，出了问题能与同事共同研究解决方案。
第十一条．关于人力资源工作宗旨：
尊重人的价值，开发人的潜能，升华人的心灵。
第十二条．关于人力资源战略愿景：
秉承“尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心灵”的宗旨，打造持续发展、不断创新的组织文化，培养一支理想崇高、才华卓越的人才队伍。
他们背负华润的使命，是华润的主人翁，是未来实现华润庄严使命的脊梁。
在华润发展的征途上，他们充分展示自己的才能，实现自己的人生梦想。
第十三条．关于人力资源核心竞争力：
不断探索、发展、创新有巨大吸引力的组织制度和组织文化。
这是一个海纳百川的组织，在这个组织里，普通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，源源不断的人在这里实现自己的人生梦想。
第十四条．关于人力资源发展领域的长期目标：
培养一支有崇高理想、有卓越才华和高度凝聚力的核心团队；培养大批在国际业内受到高度尊重的优秀经理人才和专业人才；培养千千万万的优秀员工；创建在国际上领先的学习型组织；不断创新、优化华润的组织文化；建立科学的、有市场竞争力的人力资源开发管理体系。
第十五条．关于实现人力资源开发的战略途径：
以集团为核心，通过人才选用、培养培训、考核评价、薪酬激励和规划审计等五大人力资源开发技术，积极推动上市公司、利润中心建立科学的人力资源体系。
第二章人力资源管理的基本架构
第一条．集团人力资源管理实行集团总部、利润中心分级管理。
集团人力资源部是人力资源工作的归口管理部门，分级管理体系见附件1。
第二条．集团人力资源部负责制定华润集团人力资源基本政策并提供指引，负责专业指导和专业管理各利润中心的人力资源工作，负责总部员工人力资源管理工作。
第三条．集团人力资源部负责考核、管理、发展利润中心管理团队，利润中心人力资源部门负责考核、管理、发展属下经理人及员工。
第四条．集团人力资源部负责管理集团关注的关键岗位，并推动利润中心清晰公司内部的关键岗位。
第五条．集团人力资源部就重点人才培养计划、规章制度进行指导规范、审计，利润中心人力资源部门予以实施、报备或报批。
第六条．人力资源工作极具专业性。
各级主要负责人应充分重视和发挥人力资源经理的作用，人力资源工作者要逐步实行集团内部资格认证，持证上岗，人事经理应在集团范围内流动。
第七条．人力资源经理会议每两年召开一次，研讨集团人力资源政策，分享最佳实践，制定前瞻性管理措施。
利润中心各级业务单元的人力资源主管级以上人员均应参加。
第二部分经理人队伍建设
第三章经理人队伍建设
第一条．华润的经理人队伍是华润发展战略的根本支撑。
集团人力资源部要服务于华润经理人，提供华润式经理人增值体验，提高对集团整体战略推进的贡献度。
第二条．经理人的培养要有标准，给机会、多关注、常提醒、事不过三；经理人自身也要找机会、多沟通、常反思。
经理人序列
第三条．集团管理的经理人分为领导层、执行层、关注层。
领导层指集团领导集体，包括国家批准正式任命的和集团根据需要自己聘用的两类。
执行层指利润中心及集团职能部室的管理团队成员。
关注层是指除领导层、执行层之外，集团需关注的关键岗位人员。
第四条．集团人力资源部服务领导层，直接管理执行层，跟踪培育关注层。
第五条．集团、各上市公司、各利润中心管理团队成员的职务称谓须规范统一，依次为董事长、首席执行官、副总裁、首席财务官、总裁助理。
利润中心可根据行业需要适当调整。
第六条．集团为所管经理人建立管理名录与业绩档案。
进入管理名录的经理人须制定职业生涯发展计划，并享受相应待遇；遇有机构调整或业务整合，不再是管理团队成员的经理人，妥善安置，继续作为集团管理的经理人，享受有关待遇，业绩档案续延，保持完整，但不再参加管理团队成员会议。
第七条．集团提倡各利润中心实行经理人管理序列和专业序列，淡化行政级别序列。
管理序列分为：
高级管理人员、中级管理人员、初级管理人员、支持辅助人员。
具体包括：
总经理、副总经理、助理总经理；高级经理、经理、助理经理、专员、助理。
专业序列分为：
高级专业人员、中级专业人员、初级专业人员、支持辅助人员。
具体包括：
总监、副总监、助理总监；高级专业称谓、中级专业称谓、初级专业称谓、见习专业称谓、助理。
集团各职能部室须制定明确规范的序列，报集团批准后发布。
各利润中心可参照集团的制度和序列管理经理人。
职务称谓及管理和专业序列见附件2。
经理人行为规范
第八条．经理人要忠诚服务股东、合法管理企业、专心经营主业、培育忠诚客户、讲究商务礼仪；胸有大局，恪守规则。
第九条．经理人在工作过程中，要严格遵守《华润经理人守则》，恪守诚信原则，诚信于股东、诚信于企业、诚信于客户、诚信于员工、诚信于社会，做“主人翁+CEO”式的经理人。
一旦违反《华润经理人守则》的有关规定，将按其处罚办法执行。
第十条．《华润十戒》均为华润集团严格禁止之行为，经理人如犯任何一戒，不论结果，不论往绩，考核评级作废，并立即撤职。
第十一条．经理人若犯错误，错误原因不属有心所为，错误后果不属不可挽回，错误程度没有“十戒”严重，遵从“事不过三”原则。
集团派出核查小组，对事件进行核查，视情节严重情况，对当事人给予重大提醒、通报批评、降职、免职的处分。
第十二条．各级利润中心主要负责人均须依据职位说明书上岗工作，职位说明书由主管领导和上级人力资源部共同制作。
主要负责人的职位说明书要对职务、职级、直接上级、工作目标、工作职责、任职资格、职务权利、薪酬待遇、考核奖惩做出明确说明。
职位说明书模板见附件3。
经理人培养
第十三条．经理人要从精神、修养、品格、能力和经历五个方面不断历练。
要求精神使人振奋、修养使人尊重、品格使人信赖、能力使人信服、经历使人放心。
重要领导岗位，经历不过关，一票否决。
第十四条．经理人的培养要以内部培养为主，兼收并蓄国际化、专业化的人才，外部人才必须接受华润理念和领导力的培训。
第十五条．注重经理人在实践中的提高与发展，辅以培训、轮岗等有意识的培养。
培养时遵循循序渐进的原则，先给事，后给官；先小事、再中事、后大事；一般不跳跃提升，但特别有能力的经理人可破格提拔。
第十六条．集团将逐步建立经理人的监察体系，审计监督、业绩监督、年度评价、离职访谈逐步到位。
业绩不好将经常提醒、严厉批评，甚至免职。
第十七条．集团领导层须有多行业、多岗位的体验，利润中心经理人要积极参加跨行业的轮岗。
经理人考核及业绩档案
第十八条．经理人的业绩要考核，选拔要考核，发展要考核。
业绩考核执行集团的专项标准和办法，选拔考核须经过规定程序，发展考核采用滚动评价方法。
第十九条．经理人考核的原则是：
立足当前、着眼长远、全面评估、滚动评价。
第二十条．经理人的业绩档案是经理人过往业绩的系统反应，是经理人考核、晋升、培养发展的主要依据之一。
第二十一条．经理人业绩档案包括：
所在公司的发展历程、年度预算批复、经理人述职、年度评价结果、奖惩文件、个人测评分析报告、滚动评价报告、经济责任审计报告、培训记录等。
第二十二条．经理人过往业绩档案如有空白，采用自述、说明、商量、确认的方式建立。
经理人撰写述职报告，人力资源部通过访谈或请经理人说明以便核准，并对存疑之处与经理人进行商量，最终档案请主管领导确认。
第二十三条．集团人力资源部负责建立所有利润中心主要负责人业绩档案，并提供建档指引。
各利润中心建立所有管理团队成员业绩档案并向集团报备。
经理人职业生涯规划
第二十四条．集团逐步建立经理人的职业生涯发展体系，在发展目标上给期望，在发展路径上给指导，在专业提升上给培训，在领导力上给予培育。
第二十五条．对经理人的发展期望实行领导人寄语制度。
执行层经理人由集团主管领导于滚动评价反馈之际撰写寄语，对未来发展提出期望和要求，人力资源部备案。
关注层经理人于年度业绩考核反馈时由主要负责人撰写寄语，人力资源部抽查。
第二十六条．对经理人的职业发展实行导师制。
每年集团主管领导或各单位主要负责人与直接下属经理人就职业生涯问题谈话至少3小时，提出对经理人职业生涯的期望，了解经理人职业发展定位以及所需帮助。
各单位主要负责人及其后备由集团领导负责，其他管理团队成员由各单位主要负责人负责。
谈话备案表见附件4
第二十七条．利润中心和集团部室的管理团队成员必须完成集团规定的领导力培训课程。
第二十八条．关注层经理人每年参加培训的时间不能少于100小时，培训指导方案由集团人力资源部会同利润中心拟定，联合或单独执行，如属后者，具体培训情况需报人力资源部备案。
经理人保障
第二十九条．集团重视建立和完善经理人保障体系，使经理人健康有保障，退休有保障，出任董事的，董事责任有保障。
第三十条．集团实行经理人强制休假制度，领导层和执行层的经理人每年至少享受工作假期10天，鼓励全部休满工作假期。
休假情况每年年底报人力资源部。
经理人执行强制休假情况简报表见附件5。
第三十一条．集团实行经理人健康年检制度。
集团对经理人每年进行健康检查，提供健康评价、疾病诊断及针对性的保健防病计划，形成经理人健康档案。
领导层和执行层经理人保健管理由集团总务部负责，其他经理人按本单位规定执行。
第三十二条．集团倡导善待功臣，善待对华润做出贡献的人，逐步建立功臣保障计划，让经理人在退休后能够获得集团规定的福利保障。
经理人贡献越大，退休后的福利保障越高。
集团于每年10月检讨退休人员的福利收入政策，为制定相关政策提供依据。
第三十三条．集团各级经理人，有出任上市公司董事的，应提供董事责任保险。
第三十四条．对确因工作需要，长期超时工作，无法正常休假的经理人，公司可给予家庭海外旅游奖励，发放旅游津贴。
经理人离职
第三十五条．经理人业绩长期不达标，行为规范不符合集团要求，或犯严重错误，将被免职。
第三十六条．执行层经理人离职需有两个月通知期，由所在单位向集团人力资源部提交离职申请表，集团人力资源部将离职申请报集团董事会核批，并在收到审批表后一周内安排离职面谈，面谈内容备案。
第三十七条．各级主要负责人离职要与继任者正式交接工作，移交重要文件，介绍整体工作特点，介绍团队成员概况，并描述任职期间发生的主要大事。
交接清单按集团的标准模板进行，交接时间4周。
第三十八条．经理人在任职期间（每五年）和任期结束时，进行经济责任审计。
对经理人的经济审计结果及有关专项审计报告存入个人业绩档案。
第三十九条．本章重点阐述了集团所管经理人的主要政策，各利润中心对所辖经理人的管理，可根据实际情况，参照集团现有制度拟定政策，报备集团人力资源部。
第三部分评价激励
第四章岗位评估
第一条．岗位评估以价值创造为基础，用科学方法界定岗位价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中岗位相对排序。
第二条．岗位评估主要用以衡量一个组织中不同岗位之间在战略实现中的相对价值，不是行政职级。
评估的是岗位，而非任职者。
第三条．岗位评估为建立公平的工资等级提供依据，是各项人力资源工作的基础。
岗位评估可区分不同岗位之间的价值，设计与级别相关联的基薪或岗位工资结构，形成基于岗位的薪酬体系，容易打破薪酬的行政职级概念。
岗位评估还为职业生涯、职业路径提供指引，为后备队伍建设提供依据，为公司衡量个人、人岗匹配提供导向。
岗位评估关系图见附件6。
第四条．华润现有的岗位评估工具是国际通用的国际职位评估系统，按照影响、沟通、创新和知识四个维度进行评估，评估的标准系统给定，最终确定每一个岗位分值，确定出相对重要性。
能把不同规模、不同类型的企业放在同一个比较平台之上，实现不同行业、不同企业、不同部门、不同岗位的比较。
第五条．集团人力资源部提供国际职位评估系统，并与利润中心相关人员组成评估专家组就岗位进行评估。
利润中心人力资源部负责组织评估，前期要进行岗位说明书的再梳理，明确利润中心的岗位，并提供有代表性的标准岗位；具体评估时负责组织协调工作，并参与评估。
第六条．评估专家组由集团人力资源部人员、利润中心人力资源部相关人员、熟悉业务和岗位的高层管理人员、被评岗位的部门负责人构成。
要求参与测评人员对所评岗位有较深刻的认识，只有了解岗位的人才可做评估。
第七条．评估专家组将从影响、沟通、创新和知识四个因素评估标准岗位，对每一岗位的每一因素进行科学评估，共同确定一个分值，最后汇总成每一岗位的分值。
第八条．企业中绝大多数岗位在评估打分及分值综合后，形成按照企业意愿划分层次的岗位序列或职位图谱，使各个岗位价值一目了然。
第五章考核评价
第一条．考核评价要坚持业绩导向，全面考核。
评价指标要全面，包括经济指标、培养人的能力以及管理方法的创新成果。
评价方式要全面，业绩要评价，晋升要评价，发展要评价。
发展评价先行，业绩评价后行，晋升评价穿插。
第二条．考核评价工作的核心理念是业绩第一，效率优先，多劳多得，坚决杜绝大锅饭，要严防考核评价走形式、走过场。
第三条．考核评价是发展和激励员工的基础，是企业发展方向的指引。
第四条．集团人力资源部与集团战略管理部负责利润中心主要负责人的年度考核工作，每年2~3月份安排。
各利润中心人力资源部门负责内部考核，利润中心须保存考评结果备查。
业绩评价
第五条．集团重视推动企业建立业绩主导的战略评价体系，以打造竞争优势，实现持续增长，创造企业长期价值。
第六条．战略评价体系以平衡计分卡为总体框架，以反映战略目标的关键业绩指标为构成要素，以EVA的价值观为指导，以业绩合同为表现形式，在时间上将评价与预算工作相衔接，在结果上将评价与奖励相挂钩。
第七条．集团战略管理部、集团人力资源部负责制定利润中心的战略评价体系。
战略评价体系的对象着眼于利润中心管理层，着眼于中长期，改变一年一评价，短期主导，与战略发展脱节，激励作用弱化，激励方式单一的现状。
第八条．各利润中心都要重视内部评价体系的建立和完善。
集团对二级利润中心评价体系制定实行核准制。
所有评价体系报集团人力资源部备案，遇有修改重新报备。
集团人力资源部授权对评价体系的执行进行核查，必要时进行专业审计。
第九条．建立战略评价体系，要严格遵循以下原则：
1、坚持业绩第一、价值创造的文化和理念，以经营管理成果作为考核评价和奖惩的根本标准。
2、鼓励价值创造，让员工合理分享增值成果。
3、体现战略导向，关注战略执行，细化流程指标，注重提高效率，有效控制成本。
体系的建立应促进有质量的增长、均衡的增长、持续的增长、创新带动的增长。
4、战略评价体系的指标要兼顾长期和短期，重视长期发展能力，并富有挑战性。
第十条．战略评价体系要向个性化、行业化、动态化方向发展。
公司行业不同，发展阶段不同，评价重点不应一样，激励方式也不一样，要随着发展逐步调整。
第十一条．评价体系没有唯一、没有最好。
允许利润中心在遵循集团制定的原则的前提下实践、探索，鼓励相互借鉴，不搞千篇一律。
能持续推动公司核心竞争力的形成、能持续推动公司的增长、能激发经理人和员工的潜能的评价体系就是科学的评价体系。
实践是检验评价体系的唯一标准，创新、思考是完善业绩评价体系的根本保障。
第十二条．战略评价体系要通过有效的奖惩政策，激励组织和员工关注经营成果，发挥工作潜能，为股东创造最大价值。
同时，通过该体系促进流程改善和效率提升，进而培育和形成企业的核心竞争能力。
第十三条．集团总部人员根据每年工作预算制定关键业绩指标，由总经理办公会进行考核。
滚动评价
第十四条．滚动评价是对经理人的持续评价，是促进经理人成长的重要措施，是为经理人带来“持续的增值能力”的主要途径，是发展评价。
第十五条．滚动评价分为年度评价、中期评价和不定时评价。
每年2~3月，进行各单位主要负责人年度评价与考核；每三至五年进行中期滚动评价。
当利润中心发生重大变化或集团主管领导建议时，均可进行不定时评价。
第十六条．滚动评价时，经理人采用《经理人12条标准》，各单位主要负责人采用《一把手标准》。
具体标准见附件7和附件8。
第十七条．滚动评价中主要负责人的评价导向是带团队，干成事。
团队成员的评价导向是对主要负责人的支持，独挡一面。
第十八条．滚动评价采用360度评分、附加题问答、个别谈话和经理人述职结合的方式进行。
受访人员应本着实事求是、认真负责、深入思考的精神参评。
滚动评价流程见附件9。
第十九条．对主要负责人年度评价通过问卷调查与访谈进行。
年度评价以业绩表现为主，兼评人力资源预算实现情况。
对主要负责人的考核，直属部室和一线经理人要有2/3以上的人员参加。
第二十条．滚动评价强调反馈。
反馈以正向反馈、强化优势为主，突出建设性。
集团人力资源部对利润中心主要负责人进行反馈，主要负责人对团队成员进行反馈。
第二十一条．滚动评价反馈后应重视跟进，主要负责人由主管领导跟进，团队成员由主要负责人跟进。
第二十二条．经理人在中期滚动评价反馈后1个月内做一书面自我发展计划，报备集团人力资源部，并由集团人力资源部抽样调查改善情况。
第二十三条．滚动评价与业绩评价互为补充，滚动评价是发展评价，业绩评价是结果评价。
晋升评价
第二十四条．员工晋升必须经过晋升评价程序。
普通员工晋升到集团管理的管理团队成员、管理团队成员晋升为主要负责人均须进行评价。
管理团队成员内部晋升，由各单位提交书面报告，并填写经理人晋升审批表（见附件10），集团进行审批，不再另行考核。
第二十五条．晋升的标准要有业绩支持，要有能力评估，要和关键岗位的要求结合起来。
晋升前未达关键岗位要求的，要根据岗位要求培训。
晋升后更要培训，按照相关要求参加集团的领导力开发课程或专业课程。
第二十六条．利润中心推荐晋升的执行层经理人，由各利润中心提交推荐报告，集团人力资源部考察，以经理人标准和岗位匹配度作为衡量标准。
参评人由主管领导、平级人员和不少于1/3的直接下属组成。
最后由集团人力资源部形成考察报告，由集团董事会批准任命。
要求各利润中心报送的材料按集团模板准备。
如附件11所示。
第二十七条．集团直接任命的执行层经理人，由集团人力资源部考察（主要采取谈话方式），并提交考察结果，主要包括诚信、业绩、能力三方面内容，最后由集团董事会批准任命。
第二十八条．经理人晋升至主要负责人岗位，到职6个月后进行集团主要领导谈话，方式上单独进行，谈话后由集团人力资源部对谈话的内容、整体感觉和建议等做沟通备案。
第二十九条．各利润中心须建立相应的晋升制度。
员工晋升须有评价考核办法，并经过评价程序和审批程序。
考核结果应留存，作为人力资源审计的一项重要内容。
员工到艰苦地方工作，表现好的应优先提拔。
第三十条．要从根本上改变经理人能上、不易下的局面，特别是要根据业绩考核撤销不胜任经理人职务或降级使用。
第六章薪酬及激励政策
第一条．华润薪酬及激励政策是华润价值体系和战略执行体系的重要组成部分，总体设计应在吸引和留住人才、提高生产率、提升员工满意度及控制成本各维度中寻求最优选择。
必须实现主营行业关键岗位薪酬水平有足够的竞争力，总体人力成本低于竞争对手。
提倡在增量中分享，反对在存量中分配。
第二条．以业绩文化为先导，根据企业发展阶段的特点，实行市场化的薪酬体系。
经理人的薪酬应体现市场价值，按管理资产大小、经营规模、总体盈利能力、股东资金回报确定薪酬水平，以竞争程度和年资状况作为系数，予以调整。
第三条．集团在薪酬管理上是一定、二核、三放开。
集团决定各利润中心主要负责人的薪酬，制定利润中心战略评价体系，核准各利润中心管理团队成员的薪酬。
其他员工的薪酬由利润中心按管理权限自行决定，但利润中心内部的薪酬及评价体系要报备集团人力资源部。
集团人力资源部每年10月发布《薪酬调整指引》。
第四条．集团主导薪酬结构：
基薪+奖金+福利+中长期激励。
基薪以岗位价值为基础，奖金依业绩表现确定，福利主要是国家法定福利。
要为关键岗位人员设计完善的中长期激励体制。
第五条．薪酬要尽量减少福利功能，突出激励功能，级别越高、管理权限越大、激励成分越重。
中层以下员工以基薪为主，关键岗位人员、高层经理人以中长期激励和短期激励相结合为主。
同时，薪酬政策应考虑员工在集团范围内流动的要求。
各类员工薪酬构成示意表如附件12所示。
第六条．薪酬及激励向关键岗位倾斜。
关键岗位员工的薪酬应高于市场中位水平。
高层管理人员的薪酬要逐渐体现市场价值。
非核心人员的薪酬根据企业业绩水平灵活选择。
第七条．各利润中心建立薪酬体系应以市场化为导向，体现行业特点，考虑地域差异，区分岗位不同。
薪酬体系要根据业绩、根据企业发展战略动态调整，并与业绩考核紧密结合。
第八条．高科技行业在薪酬体系上允许制度创新，但须坚持分享发展成果的原则。
劳动力密集型企业可以采用基薪加绩效奖励方法，可按季度、年度计算，也可按件计算。
员工到艰苦地方工作，应有适当补贴。
第九条．集团为在港工作的内地雇员提供住房。
若内地雇员返回内地非常驻地工作，按内地员工工作地变动的有关政策规定办理。
第十条．集团在异地工作的内地员工，由各利润中心提供住房和异地探亲假期。
遇有特殊情况，可享受异地工作津贴，各利润中心可根据工作条件、环境条件提供异地工作津贴，并纳入薪酬体系；异地津贴标准报备集团人力资源部，以便集团掌握与平衡。
异地调动导致家庭分居的，可根据情况，每季度探亲一次，公司负责交通、食宿费用。
第十一条．各利润中心奖励员工应从人性出发，采取灵活多样的方式：
如带薪休假奖励、培训奖励等，实行奖励积分制，奖励种类可据积
升级会员 