XX投资集团信息化建设实施计划规划.docx
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XX投资集团信息化建设实施计划规划
XX投资集团
XX投资集团信息化建设总体思路
信息化建设项目组
2015-3-6
一、信息化建设背景和意义
XX集团于2008年8月改制组建成为以金融投资为主营业务的大型国有独资金融控股公司，并被省政府作为省金融投资主体、国有金融资产管理主体和推动地方金融业发展的综合平台。
经过三年的转型发展，已逐渐发展成为省内同行业中成长速度较快、资产规模较大、投资能力较强、纳税较多、发展潜力较大的国有大型企业之一，具备了金融控股企业的基本特征，建立了以金融投资为主业的金融控股发展模式，初步完成了向金融控股企业的过渡。
截至2010年底，集团资产总额为268.6亿元，负债总额为98亿元，对外投资总额为184亿元，实现利税总额居全省同行业之首。
目前，集团通过直接投资和子公司投资拥有控股企业13家，包括某省银行、XX投资管理公司、x海XX、XX教育、XX电气、XX地产、XXXX、XX酒店等；拥有参股企业12家，包括XX证券、Xx担保、某村镇银行、某某村镇银行、某某某村镇银行、XX电子、XX保险、XX信托公司等。
战略上，根据XX集团2020年远景目标，将发展成为xx省地方金融业投融资平台，成为一个具有较强的核心竞争力、综合经济实力和社会影响力，管理科学、运作高效的国内乃至国际一流综合型金融控股集团。
面对全球经济一体化和国际金融危机的挑战，作为国有金融投资控股集团要实现跨地区、跨行业、跨所有制、甚至未来的跨国经营的战略目标，除了需要有一流的团队和投资项目外，还需要具备最先进的管理手段，而信息化则是我们必然的选择和必要的手段。
国际国内经验和公司自身实践也表明，利用信息技术，加强信息化建设，是企业升级管理手段，强化经营管理，进一步改善经营绩效，提高核心竞争力的必然选择。
集团只有不断加强信息化建设，才能在日趋激烈的国内外市场竞争环境中求得生存与发展，才能进一步做大做强。
通过信息化建设为集团化管理形成联结集团成员之间的新纽带；通过信息化建设为实施专业化管理提供实时监控，丰富管理内容的共享平台；通过信息化建设，为公司不同行业、不同经营模式的业务实施差异化管理提供相对应的、高效的管理手段。
客观上，随着企业规模的日益壮大和企业内外部环境的日益复杂，XX集团现有的资金财务、人力资源、风险控制、信息传递、投资决策、事项审批等方面的管理方法与管理手段已经无法与现实管理需求相匹配，具体体现在员工间、各部门间及子母公司间信息传递速度慢、部门间推诿扯皮、资金费用管理滞后、风险管理滞后无技术控制手段、异地办公繁琐、参控股企业管理缺抓手、考核脱离实际、责权划分不清等等情况，致使领导和员工陷于琐碎事务，决策审批效率低下，严重制约着企业的发展。
改革迫在眉睫，XX集团需要大胆地变革创新、转变思路，尽一切可能地冲破禁锢，积极地寻求最佳的解决途径和办法，提升公司的核心竞争力。
集团管理者们清醒的意识到集团面临的问题，并已着手从多方面入手解决问题。
2012年，借财政部推行企业内部控制指引的东风，XX集团在充分学习考察的基础上，对全集团的业务流程和制度从内控合规的角度，进行了全面梳理、分析和整改，已初步建立了一套基本符合现代企业规范的企业制度和内部运作流程。
同时，XX集团又引进专业人才，对企业现有落后的人力资源体系和绩效考核方式进行了改革。
为配合这些管理方式上的完善、改革和创新，也必须加强信息化建设，在企业经营、管理、决策的各个层面，引进和使用现代信息技术，全面改革管理体制和机制，从而大幅提高企业工作效率和经济效益。
二、目前存在问题
与国际一流企业对标，XX集团信息化整体水平有着巨大差距，主要体现在
（一）、信息化建设认识不足，领导重视虚高
各级领导口头上对于企业信息化都很重视，但是很少优先投入资源，很多单位的信息化处于不推不动、推而缓动慢动、甚至推而不动的状态。
由于不去推动信息化、不通过信息化解决管理的一些根本性问题，各级领导都处于忙于应付急事的状态。
（二）、信息化组织机制建设有待加强。
——信息化组织机构需要完善。
完善的信息化组织机构是企业信息化健康发展的有力保障，也是实现信息化工作以管理为中心的重要保障。
集团成员企业信息化组织机构建设有待加强，目前连集团在内的所有企业，都没有独立的信息化部门，80%的下属企业没有独立的信息化部门但对信息化实行归口管理但，甚至有20%的企业无明确负责信息化工作的部门。
信息化组织机构的缺失严重制约了XX集团的信息化发展。
大多是领导小组办公室之类的虚体部门，管理作用发挥层面很低，组织协调能力不够强。
缺乏强有力的组织协调，直接导致各级各业务部门信息化建设不能够协调一致的问题。
信息化是各种业务与信息技术相融合的过程，需要大量组织、协调、沟通、讨论的工作，需要对业务的深入理解，并且是对业务现状和信息化后的未来的深入理解。
这不是简单地做做规划、开开会议、讲讲理念能够解决的，需要一个实体部门去推动，需要一批有激情、善沟通、能合作、会管理、懂技术、并且有牺牲精神的人以信息化为事业去积极工作。
——信息化标准、规范、制度建设有待加强。
在组织和流程的创新推动、IT应用水平评估、承担高层决策的支持等现在较少涉及的领域，尚未建立信息化标准、规范和制度。
——信息化队伍的专业素质和人员需要强化。
信息化人才数量偏少，信息化人力资源的鼓励和培养政策需要完善。
——信息化培训工作有待加强。
2013年，集团本部信息化培训支出占IT总投入的比例基本为O，信息化培训次数为O。
这就是说，需要特别强化针对所有员工的应用系统培训，弥补员工在信息化水平上的巨大差距，加强应用系统上岗制度和信息化系统规范与制度建设，同时要加强对信息化人员业务知识的培训，着力培养既懂业务、又有技术的高素质信息化人才。
（三）.信息化发展不平衡。
所属企业间信息化水平差距明显。
先进企业和落后企业差距非常大，集团信息化水平呈现出发展不平衡的特点。
（四）.信息化应用需要不断加强。
信息化应用需要深化。
信息系统建成投产后，应用成为信息化工作的重点，但集团目前仍有大部分系统尚没有被充分的利用，没有发挥其应有的效果。
只有不断加强应用，才能将信息化建设推向高级阶段，建立以信息效应和变革效应为基础的高级信息化应用模式，企业信息化才能真正增强企业核心竞争力。
（五）．商业智能和决策支持系统建设滞后。
商业智能和决策支持系统的建设，是帮助企业提升信息化价值，从自动化效应向信息效应转变的基础平台。
通过信息系统的建设，帮助高层领导及业务部门及时监控关键业绩指标，依据需要进行假设模拟分析和预测，建立组织及个人的考核体系，根据历史数据构造维度相关的时间数据模型，自动分析趋势，及时预见性地发现管理问题。
目前XX集团正在进行大部分业务系统的建设，下一步需充分利用现有系统的数据资源，深度挖掘及分析这些数据，初期在资金、财务、预算、人力资源等传统领域实现，并逐渐向投资决策、竞争情报等高阶方向扩展，为集团高层领导及各部门提供决策支持。
（六）．信息资源开发利用水平不高，信息资源浪费严重，信息资源管理和分享亟待加强。
信息资源是企业运营中流程和结果的沉淀，是显性业务知识和隐性经验的积累。
对XX集团来说，信息资源是企业竞争力的基础。
（七）．投资业务管理有待完善。
金融投资和资产管理是XX集团目前的核心业务，也是信息化建设的重点应用领域，目前还亟待建立和完善。
股权管理系统的建设，对于XX集团实现投资业务管理的规范化，项目信息的标准化，积累大量的项目过程数据和阶段文档，方便各级领导了解项目、进行审批和监督分析、提高项目决策和监管的科学性与效率，提高股权型控股公司的核心业务能力，具有重要意义。
（八）．风险管理系统需要继续优化。
作为投资型企业，风险管理对于XX集团十分重要。
集团目前没有建设相应风险管理系统，没有应用信息化手段实现风险预警、风险控制和风险管理分析，下一步需要通过各种应用系统来将风险管理涵盖起来。
（九）.信息化建设投入较少且不持续
信息系统建设缺乏计划和前瞻性，软件、硬件在一次投入后没有持续升级改进，人员投入没有随着业务范围扩展而增强，没有强制报废更新计划，没有持续资金支持，造成软硬件落后严重，拖累了企业正常经营发展。
信息化建设的投入不是一劳永逸的，要坚持信息化建设与企业发展同步，管理信息系统要能够支持企业经营管理业务的不断发展，需要持续的投入，包括资金的投入（购买软硬件，培训和服务），人力资源的投入（规划，选型，接受培训，实施，应用，二次开发，管理，维护等花费的时间和精力的投入）。
信息化投入存在明显的冰山效应，“冰山运动之雄伟壮观，是因为他只有八分之一在水面上，八分之七都潜在水底。
”资金投入只是企业信息化项目投入最直接且显而易见的一小部分，尤如冰山浮在水面的一角，企业信息化项目的真实投入中，人力资源的时间、精力、体力等的投入要比资金投入大得多，也重要和有价值得多；信息化项目是管理类项目，是知识项目，需要企业的骨干人才参与整理相关基础信息、知识、经验和流程，最后要使项目变成企业能自主维护、完善，能进行二次开发的系统，真正把自己企业的、行业的知识和经验融入其中，产生实效并能不断完善，才是真正成功的信息化项目。
三、XX集团信息化建设整体路线图
在充分理解企业发展战略的基础上，制定与之相适应的信息化建设目标，然后对企业管理模式与核心流程进行分析，在结合管理和信息化应用现状的基础上进行具体需求分析，制定信息化总体规划，规划经过提交决策层通过后发布。
信息化总体规划——如同盖房子的图纸，打造一个信息化企业，也必须有信息化的总体规划，必须从企业的长远发展战略角度出发，形成一个循序渐进的方法路径，才能避免“项目导向”的信息化建设方法，在日趋复杂的技术变化和业务需求面前，落入尴尬的境地，防止信息孤岛的形成或者推倒重建。
项目规划要能够支撑公司的战略实现，通过对管理模式的创新，达到企业核心竞争力的提升。
避免孤立地设计或实施某项管理，防止形成信息孤岛和重复投资。
整体规划要以企业综合性系统为重点，实现主要业务流程，以及人力、物力、财力的优化配置和信息资源的高效利用。
组织结构要符合公司战略，适应外部环境和内部条件，满足经营和发展的需要，使有限的资源获得最佳的综合效果。
信息化总体规划是基于业务管理流程和企业战略目标对公司整体的信息系统进行全面分析和重新规划，建立集团统一的信息化发展规划和架构，制定统一的标准、规范和制度。
在理解企业发展战略和评估企业信息化现状的基础上，融合所属行业信息化实践经验及对最新信息技术发展的认知，提出企业切合实际的信息化建设远景、目标和战略以及相应信息系统的架构设计、组织和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设的开展，满足企业可持续发展的需要。
企业信息化规划的意义
整体规划中包含建设思路、建设目标、指导思想和建设蓝图，并含有五大体系的具体需求，即应用体系、信息体系、技术体系、安全体系和管理体系。
应用体系——主要基于对业务流程的梳理和优化，规划适合未来企业的应用系统架构，设计企业总部和各个成员企业之间，涉及不同细分领域的应用。
如外部网系统，OA系统，邮件系统，财务系统，人力资源系统等等。
信息体系——信息体系主要根据企业的信息主题，进行统一的信息资源部署、制定统一的信息标准和命名规则，为信息共享与集成奠定基础。
技术体系——主要从企业整体角度规划支撑应用系统的网络、硬件设备，基础软件等，并提出统一的技术规范与标准。
规划企业统一的系统应用集成平台，实现系统间数据畅通交互，功能互动。
安全体系——主要从信息安全的组织、制度、流程、标准以及信息安全技术等方面，对企业的信息安全建设进行统一的规划。
管理体系——主要借助IT治理的标准与最佳实践，对企业的IT组织，流程与制度，IT服务管理、IT绩效和IT风险控制等内容进行统一规划。
企业信息化规划包括指导思想、基本原则、实施蓝图等。
企业信息化规划包括分为三个阶段，在第一个子阶段（现状调查阶段），主要从集团信息化项目范围的组织结构现状、各层管理机构的管理现状、各单位的生产流程现状、信息管理的现状（信息管理的组织/信息流/功能/体制）、信息系统应用的现状（硬件/软件/网络）、与集团类似的企业的信息化现状以及与集团类似的国际先进企业信息化的现状等侧面对集团进行全面调研。
在第二个子阶段（现状与需求分析阶段），以第一子阶段的调查为基础，对大量调查结果进行分析。
分析主要从七个侧面进行：
集团信息化存在的问题点的分析、所要实现的目标的分析、各种需求（功能需求/流程需求/系统需求/硬件平台需求）的分析、国内同行的信息化程度、问题、经验和教训以及动向的分析、国际先进企业模式对比分析、管理信息系统本身功能匹配与制约及补救措施的分析、信息技术发展趋势的分析。
第三个子阶段是规划方案设计阶段，和前两个阶段不同，这个阶段由三个前后相继的阶段构成：
在充分分析和必要的补充调查的基础上，形成一个关于集团信息化范围内信息系统建设的初步的结构性框架。
这个结构性框架是在充分理解集团信息化的现状，和企业发展和竞争环境的基础上，分析企业信息技术的发展，研究领先同行业企业在信息化中的经验教训，以国际一流企业信息化为标杆，结合最新的信息技术发展之后勾画出来的。
四、集团信息化规划草案
（一）指导思想
以企业发展战略为指导，以构建企业一体化平台为主线，以支持企业各板块核心业务协同发展为重点，以运营应用体系、信息数据体系、IT设备集成体系、信息安全体系及IT管理体系的建设为主要任务，以构建国内外行业领先的IT管控体系和信息化标准体系为目标，打造上下协同、管控集中、决策智能、服务敏捷的“信息化企业”。
（二）基本原则
在建设中遵循“统一规划、统一建设、统一管理、统一标准”的基本原则。
1、统一规划
基于企业“一体化”发展战略，结合企业管控模式，以及与参控股公司产权关系与管理特点，进行信息化的“统一规划”，实现企业统一的信息化架构。
2、统一建设
在集团的统一领导下，由集团信息化部门牵头对企业规划的信息化项目进行统一建设，覆盖企业各级组织。
各级下属企业应大力配合企业总部信息化建设，在人力、资金方面给与大力支持。
3、统一管理
企业信息化建设实行统一管理，集团总部要对下属企业信息化建设进行指导、监督和管控。
4、统一标准
企业信息化建设遵循企业统一的信息技术应用标准与管理制度。
（三）应用体系实施蓝图
（四）、各系统建设目标描述
1、应用体系
应用体系主要基于业务流程的梳理与优化，规划适合未来企业的应用系统架构，设计企业总部和各个成员企业，涉及不同细分行业的应用。
（1）财务管理系统规划
规划也企业总部为中心，涵盖各个下属企业，集中或分级部署的财务管理系统。
通过企业总部与下属单位信息相互集成，开展战略财务管理、集团财务管理等因应用，达到财务核算、资金管理、预算管理、财务分析，成本管理、决策支持的信息化管理目标，实现会计核算规范统一，信息存放统一，纵横向财务报表统一，提高财务信息的准确性，提升财务人员工作效率。
（2）协同办公管理系统规划
规划高质量、高效率、智能化的办公辅助系统，为领导决策和企业办公提供信息服务，实现信息共享，自动处理公文流转、审核、签批等行政事务，实现会议、用车、档案管理数字化，提升企业的交流沟通效率，创造数字化办公环境，实现全球化远程办公和移动办公，降低企业运营成本。
（3）人力资源管理系统规划
规划企业统一的人力资源信息平台，在企业总部建立全面的人力资源信息数据库系统，通过企业信息资源共享机制，实现人才资源、培训课程资源、绩效方案资源等集团共享，提高人力综合竞争优势，贯彻以能力素质模型为基础的职位管理体系和以绩效管理为核心的评估与激励体系，增强企业总部对下属单位的人力资源监控力度，成就高效的人力资源体系。
（4）股权管理系统规划
规划方便的股权管理系统，实现投资业务管理的规范化，项目信息的标准化，积累大量的项目过程数据和阶段文档，方便各级领导了解项目、进行审批和监督分析、提高项目决策和监管的科学性与效率，提高股权型控股公司的核心业务能力。
2、信息体系
设计统一的单位代码体系，规范档案和收发文的格式、编号代码，规范人员档案项目编号，规范各行业财务科目，规范统一各信息系统用户名。
3、技术体系
有条件的控股公司的财务、协同办公系统并入集团统一服务器，在金融担保大厦办公的控股公司和集团使用同一互联网接入端口，四川、x海公司和集团公司的视频、电话会议互联互通。
4、信息安全体系
从物理、网络、主机、应用系统及数据五个方面建立公司信息安全纵深防御技术体系。
（1）物理安全，在办公区入口和机房内设置监控和门禁
（2）网络安全，安装防火墙，配置安全策略，设置先进的WLAN访问机制。
（3）主机安全，操作系统安全加固
（4）应用安全，身份认证，权限设置。
（5）数据安全，建立系统灾难恢复策略。
5、IT管理体系
IT管理体系包括：
IT内控环境、IT安全、IT运维、IT系统和数据的访问、系统开发和系统变更等。
将管理思想从“管理IT基础设施”向“管理IT服务流程”转变；运作模式从“被动式服务”向“主动式服务”转变。
制定IT管理流程和制度，建立XX集团IT组织架构，各公司设置专人负责，归口管理。
完善管理机制，设定IT部门和人员职责，建立纵向贯通，横向协调的组织体系，所有XX集团本部及控股公司信息化专职人员与集团签订保密协议。
四、IT投入
（一）、硬件设备
1、服务器
财务应用服务器3台，数据服务器3台，OA应用服务器3台，财务和OA公用备份服务器3台。
每台约2.5万元，共计30万元。
2、控股公司视频会议设备，宝利通7000-1080p设备，预计10万元。
四川XX公司，x海XX公司各一套。
3、电话会议设备，clearoneEX设备，预计5300元。
x海XX公司一套。
4、员工计算机
500台台式机，预计300万元。
5、移动办公设备
平板电脑XX集团本部17台（部门经理及以上，含行政部订票和总办信息管理专员，含外派某省银行董事和监事会成员），X公司、X公司、X公司、四川XX各1台，x海XX2台，总计20台。
智能手机，XX集团本部3台，地产、基金、XX、XX、XX、x海XX总经理各1台，共9台。
平板电脑和智能手机的具体型号和价格待定，集团总部移动办公设备在集团列支，控股公司设备由集团统一采购，所在公司列支。
6、3G无线上网卡1年资费17个，每个1200元，共20400元。
（二）、软件
1、财务用数据库软件1套，预计50万元；IT运维监控系统1套，预计20万元，服务器操作系统5套，预计6万元；杀毒软件1套，6万元.
2、协同办公系统软件价格为150000元，实施费按照2000元每人天另计。
（三）、网络光纤接入
集团公司机房接入ISPA100MB光纤和ISPB100MB光纤各一根，其中集团公司占用50MBISPA带宽，50MBISPB带宽；地产公司占用25MBISPA带宽，25MBISPB带宽，基金和XX公司各占12.5MBISPA和12.5MBISPB带宽。
ISPA100MB光纤使用费为14万元一年，ISPB光纤使用费为13万元一年，共计27万元。
拟向地产公司收取费用7万元，向基金和XX公司各收取费用4万元。
集团负担费用12万元。
五、已完成工作和进度安排
集团管理层根据集团目前情况，决心借助办公楼搬迁的有力契机，在建立信息化发展规划和架构的同时，改造升级集团财务一体化系统和协同办公系统。
以两系统的建设为突破口，以信息化带动管理科学化，使各级员工从琐碎的日常工作中解脱出来，充分发挥科技的支撑作用，坚持流程创新，精简业务流程，减少人为干预，全面提升公司运营水平和运营效率，提升精细化管理能力。
逐步实现集团财务一体化，行政、差旅、档案、人力资源、股权管理、合同管理、内控管理等业务的系统化、自动化，构建现代化运营体系。
通过研究集团发展战略，对集团内外部环境的分析，对企业愿景、定位、目标等各层面战略的理解，及对信息化现状和差距的分析，项目组初步拟定了集团信息化战略的指导思想、基本原则和实施蓝图，并以此指导项目选型和建设实施工作。
财务应用系统项目上，通过详细调研，确定了使用用友NC平台，并于14年末与用友公司签订了合同。
在协同办公平台项目上，项目组通过对集团公司各部门、各控股公司的信息系统使用情况及需求情况调研，参考各软件服务商系统的优势，并结合新办公楼电子及环境设施建设，整理形成了适合集团应用和发展的系统需求。
项目组没有局限于目前使用的金和软件，同时考虑了国内几家大型专业协同办公平台和新兴易用的办公平台，并要求这些平台提供商针对集团公司关注的需求和问题进行详细研究并解释说明其实现方式和原理。
于此同时，项目组明确各个控股单位的信息化建设负责人和经办人，通过经办人进一步了解控股单位的信息化现状，通过与有关部门调研和相关技术公司沟通，基本确定了系统提供商，正在完善实施方案。
进度安排
一期工程实施的总进度为2014年3月—2015年5月。
按照统一部署、分步实施的总体思路，可分为启动、实施和总结四个阶段。
（一）启动阶段（2014年3月-4月）
·完成工程的总体方案，启动工程实施工作。
·主要任务是提出工程的主要任务、分工和整体进度安排，提出工程实施的总体要求，发布工程的实施方案。
·进行集团本部及控股公司信息化现状调研和评价，建立信息化建设绩效考核制度，落实信息化建设和应用责任。
·完成信息化相关硬件设备的选型和购买。
·系统需求确定。
1、梳理现有流程，分析上线可行性。
2、新增需求可行性研究与分析。
3、排列需求实施顺序，制定子项目流程上线计划。
·信息化建设有关合同的审核修改及签订。
·召开信息化建设启动大会，准备大会材料，宣传项目意义和重要性，指定相关责任人。
（二）实施阶段（2014年5月-6月）
·服务提供商进场，提取需求细节。
·进行基础平台升级。
·数据录入，基础平台系统测试。
·业务流程再造。
·个性化表单与流程设计。
·汇总各专项任务的工作成果，组织开展项目验收。
（三）推广阶段（2014年7月-2014年11月）
·将在线、远程、录像、视频、当面培训等手段相结合，开展信息化培训。
·对各级领导和员工开展信息化技能考试。
·针对使用中的问题和用户意见，不断修改完善信息系统。
（四）、考核巩固阶段（2014年12月-2015年5月）
·再次对集团本部及控股公司信息化现状进行评价测试，根据信息化建设绩效考核制度对控股公司进行奖惩。
·总结成功经验以及全国性的经验交流活动。
九、保障措施。
（一）高度重视，认真组织
各部门、子公司领导要高度重视信息化工作，认真研究，积极推进分管业务的信息化建设。
一把手要亲自挂帅，将信息化建设有关工作落实到具体工作岗位，落实到具体的人。
全集团提高认识，统一思想认识，不敷衍了事。
制定信息化工作发展目标，长期有规划，短期有计划，并随着公司自身业务需要和工作进度进行适度调整，及时予以修订。
公司除了设立信息化建设工作领导小组，还需要设立了信息化专职管理部门，实现信息化工作统一归口管理。
同时根据信息化建设的不同阶段，成立一些临时专项工作组，进而保障工作顺利的进行，比如ERP项目支持组、信息标准化管理组等等。
（二）、建立制度。
为了确保各项信息化工作有序进行，针对计算机系统的使用、计算机机房的管理、计算机网络管理、信息系统的使用和推广等，必须适时推出各类相关制度，并在后期应用阶段持续不断的对相关制度进行完善，使信息化制度更加适应公司的发展要求，为公司信息化工作高效管理提供保障。
制度建设包含了激励和约束两方面的内容，设定基础指标，在工作过程中，高于基础指标的，进行奖励和表彰，低于基础指标的，或工作有失误的进行通报批评和罚款。
（三）定期考核
定期对集团本部和控股公司进行信息化水
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