销售人员薪酬设计浅析.doc

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销售人员薪酬设计浅析——

[UseMoney=200]通常一线销售人员的薪酬基本上采用结构工资制，即底薪加提成，到年底根据公司效益情况发放效益奖金。

　　一、底薪

　　有一些行业或公司采用无底薪提成，而大部分公司采取有底薪提成，底薪为销售人员提供了基本的生活保障，一些兼职销售人员大部分是无底薪提成。

　　底薪一般有三种形式，一种是无任务底薪，这种底薪与业绩完成情况无关，可以理解成固定工资，还有一种是带任务底薪，这种形式的底薪和业绩完成情况直接相关，根据业绩完成率按比例或即定的标准发放，还有一种是混合底薪，就是底薪中有一定比例是无任务底薪，固定发放，其余部分和任务完成挂钩。

表一底薪的三种形式

　　二、底薪和提成的组合形式

　　底薪和提成在工资总额中的比例设计可根据公司所在行业，以及公司在市场中的地位、品牌影响力以及产品特性等因素确定。

以下是高底薪低提成以及高提成低底薪两种组合的比较。

表二薪酬组合对比

　　三、提成

　　关于提成的设计一般从两个方面考虑，首先是提成基础的确定，也就是提成根据什么核算，是以合同额核算，还是以回款额核算，另一个考虑是提成比例的确定。

　　一）提成的基础

　　对于公司而言，根据回款提成是一种最为保险的方式，因为在复杂的市场环境中，客户的信用不确定，按合同额提成对公司可能仅仅意味着一场数字游戏，在没有实际的现金流入之前就兑现销售人员的提成至少存在以下风险。

销售人员单纯为了追求业绩的增长，而不考虑客户信用状况，一味地追求合同额，而不去考虑回款，公司的呆帐、坏帐比例会逐渐增多，没有人对此负责，公司的资金状况会日益恶化，最终导致公司无法正常运营，举步为艰。

这当然是一种极端的状态，但也不是没有先例的。

笔者曾了解到的一家国有企业就曾经有过类似的经历，其在计划经济时代，产品供不应求，销售人员简直是客户的上帝，货款回收自不必说，很多时候客户为了能及时得到产品，甚至是先付款再提货。

随着市场经济的繁荣，业内竞争加剧，而该公司依然采取以合同额为提成的基础，后果可想而知，帐面上趴着两亿多的呆坏帐，目前公司意识到这个问题，再去追溯，很多都是无头帐了。

　　完全根据回款提成，也不是在任何公司或任何阶段都适用的。

比如说公司开展一项创新业务时，可能在初期以合同额提成会更加配合公司战略的实施，而在业务趋于成熟时，就应该考虑以回款考核了，所以在不同的阶段为战略目标实现可以灵活地调整提成的基础。

　　提成的基础也可根据销售人员的成熟度不同而有所不同。

比如对于销售新人的激励，由于其经验和阅历有限，而相对于其他工作而言，销售更具挑战性，所以对于刚入行的新手而言，以合同额计提提成可能更能提高其对销售工作的信心和兴趣。

而对于有经验的销售人员，他们已经具备一个合格销售的素质，也就是职业成熟度比较高，用回款计提成对公司比较有利，对个人的激励效果也不会有影响。

表三提成基础对比

　　二）提成比例的确定

　　提成比例的确定也是一个重点和难点，比例设高了，对于个人激励性增大，但企业的利益就相对降低了，设低了，对个人没有太大的激励性，不能促进其多开发客户，从而企业的利润也无从谈起了。

一般而言，大的前提是根据公司的运营成本测算，保证公司最低净利润收入后确定可分配的利润，另一方面是考虑同行业的通行的提成比例。

公司产品品牌优势较高时，比例可以适当的低一些，因为个人努力在销售中占的主导因素会较一般品牌公司低一些，而且公司产品上份额会较大一些，提成比例上的差距会因销量而弥补收入上的差距。

如果是初创的企业可考虑在公司能承受的范围之内，适当地提高比例，因为没有在市场上没有品牌影响力，销售更多的是依靠销售人员个人的能力去实现，而且市场份额不大，总销量不高，提成比例不高会导致业务人员收入过低，从而导致销售人员流失率增大，影响公司的生存和发展。

　　另外一个难点是目标值的确定，如何使目标值设定的科学合理，也就是使劲跳一下，能够得着，太高了没有跳的欲望，目标值也没有任何激励意义，太低了，对公司而言是剩余利润的无谓损失。

表四提成比例对比　　

　　四、销售经理薪酬设计

　　一些公司对销售经理的薪酬都采用既和个人业绩挂钩，又和团队业绩挂钩的作法，因此销售经理的年收入=固定工资+浮动工资+个人业绩提成+团队业绩提成+年底效益奖励。

　　也有一些公司销售经理的薪酬只和团队的业绩挂钩，因此销售经理的年收入=固定工资+浮动工资+团队业绩提成+年底效益奖励。

　　很少有公司的销售经理薪酬不与团队业绩挂钩的，但这种情况也不是没有，笔都曾接触的一家公司其销售经理的收入=固定工资+浮动工资+年底效益奖励，其激励效果可想而知，销售经理抱怨做团队领导的收入还不如作为一名普通销售的收入高。

　　以上几种薪酬都是明显的结构薪酬，也有为数不少的公司对中层及以上的销售团队领导薪酬采取年薪制，其收入直接和公司整体效益挂钩，增加了激励的力度和效度。

　　至于采取何种方式最好，没有唯一的模式，只有根据公司实际情况和特定环境选择适合自身实际情况的模式，才能更加有利于公司的发展和个人的成长。

　　五、薪酬兑现

　　无论哪一种模式的薪酬设计，薪酬的兑现无疑都是十分重要的一个环节，一些公司薪酬设计的十分合理和科学，但往往忽视了对薪酬兑现环节，而使薪酬的激励效果大打折扣。

薪酬兑现环节应新遵循及时兑现和诚信的原则。

　　及时兑现原则

　　根据心理学的调查结果，对于员工一次激励的有效期限一般为30天，也就是说，两次激励的时间间隔不应超过这个期限。

在管理学上也讲及时激励，激励的效果和效率才最高。

而实际操作中，有些公司会因为销售的产品特性和回款周期的不同，兑现的时间也有所不同。

如果根据回款提成的公司，如果产品的回款周期较长，短的半年、一年，长的甚至三年五年，有些公司，为了降低公司的运营风险，往往采取货款全部回收，或大部分回收后才实际兑现提成，这种做法对于销售人员而言，绩效的兑现周期过长，而大大降低了激励力度，有些时候甚至会起到负激励的作用。

　　如何既考核到兑现的及时性，又考核到公司的经营风险，在提成的设计中不妨应收帐款延期扣除利润，根据回款比例兑现提成，同时扣除由于延期回款造成的公司利润损失，这样既达到及时激励销售人员的作用，又有效地降低了公司的呆坏帐风险。

　　诚信原则

　　这里所说的诚信原则，主要是指公司对员工的诚信。

　　有些公司期初制定了销售政策及兑现奖励办法，在期末兑现时由于销售人员业绩明显高于目标值，提成或奖金的数额都比较高，公司因此制定了一些附加政策，导致销售人员的提成门槛提高，从而节省公司利润，这样做从表面上看对公司是有利的，起码从当期利益是有利的，但对于销售人员乃至公司信誉的损害都是非常巨大的，这种损失不只是公司对员工诚信的损失，最终将以未来的低绩效“回报”公司。

公司薪酬设计

【案例背景】

  BM公司主要从事装饰材料的销售卖场管理。

经过几年的发展，BM已形成了以家装市场为动力，从而拉动装饰材料销售的发展模式，在成都装饰材料市场一枝独秀，成为领导装饰材料市场的领导品牌。

  BM公司人力资源问题始终困扰公司领导，觉得员工总体素质不高，好的员工留不下、招不进来，员工流动率长期居高不下。

这带来了很多问题：

员工积极性普遍下降，经销商进场率下降，离场率上升，最终导致空场上升。

BM公司领导意识到企业的存在严重的危机，决定请管理顾问公司重新进行梳理。

【诊断与咨询】

  成都道勤管理咨询公司进驻BM公司后，在对BM公司员工进行了广泛的调查和访问的基础上对其进行管理诊断得出BM公司管理问题存在的深层次原因：

 •²BM公司在管理方面缺乏系统性、规范意识。

 •BM公司没有一套科学的薪酬体系、绩效管理体系。

²

 •²BM公司的企业文化建设严重落后于企业的发展。

  针对BM公司的现状，成都道勤管理咨询公司提出了切实的改进建议：

 •²进行工作分析，科学设置岗位，建立岗位职务说明书

 •设计绩效考核体系，确定关键绩效考核指标（KPI）²

【工具应用】

  道勤管理咨询在咨询过程中，应用了如下人力资源管理工具，

 •人力资源战略规划²

 •人力资源管理体系建设²

 •²组织规划与设计

 •工作分析与职位描述 ²

 •职位评估²

 •薪酬体系设计/激励政策制定²

 •²目标设定机制建立

 •绩效管理改进²

 •员工能力定义²

 •招聘体系建设²

 •员工培训与发展实施²

  特别地，道勤管理咨询为BM公司引入了，效用－业绩薪资制（UAS-Utility&AttainmentSystem）。

  “效用-业绩薪资制”是成都道勤管理咨询公司开发完成的人力资源薪酬绩效管理体系，她将员工个人利益和公司利益、个人短期利益和长期利益有机地结合起来，在不同层面上激励员工，从而提高公司绩效水平。

  UAS重视对不同群体的个性化绩效管理，根据工作性质不同，将公司员工分为几大类，其绩效管理要素也各不相同。

  在UAS中，员工的薪酬包括三个主要部分：

基本工资、业绩工资、效用工资。

这三部分与员工个人的工作能力、工作业绩以及整个公司的经营绩效相联系，从而构成了员工的绩效管理考察的三个部分：

技能、业绩、效用。

  UAS现已在几家公司成功应用，员工的工作积极性空前高涨，公司经营绩效显著提高！

【效  果】

  成都道勤管理咨询公司为确保咨询项目的成功，顾问队伍与BM公司的中层干部和员工骨干组成辛迪加工作小组，就各个咨询模块进行研讨和开发，取得良好的成效：

 ²•BM员工的管理技能和管理理论都有不同程度的提高。

某些员工把辛迪加小组称为培训的最佳形式！

 •²成都道勤管理咨询公司始终关注制度的可行性、科学性和全面性，避免了偏颇和繁冗。

【咨询实效】

  公司总经理也觉得在咨询的过程中得到了非同寻常的提高，更令他欣喜的是，他觉得那些他认为水平和素质很差的员工原来可以提出很好的意见和建议，他们对企业的关心程度超乎他的想象！

商场的空场率已连续几个月保持在2%以下。

  公司的企业文化也在咨询的过程中建立起来，员工觉得他们正在被企业认同，自己不再是企业用来生产、经营的工具，而是正在成为主人。

【案例评述】

  BM公司作为一家民营企业，具有一定的代表性。

在这类企业中，企业主往往对自己的员工缺乏信任。

而在咨询的过程中，企业主就发现他的员工对所在公司的关心程度超过他的想象，员工的潜力也证明超过他的预期。

因此，BM公司的老总感慨地说：

道勤管理咨询在咨询过程中不仅改变了BM的基本体系，建立了良好企业文化的基础，更难能可贵的是给我带来了新理念、新方法，使我改变了以前的一些不符合实际的认识。

  成都道勤管理咨询公司深深地认识到，民营企业需要改变的有两个最重要的关键点：

理念的改变和制度的建设。

这是成都道勤管理咨询公司在进行咨询过程中所最关注的，因为道勤管理咨询深信，客户的成功才是道勤管理咨询的成功。

薪酬方案中中值的确定

薪酬区间或者薪酬变动范围的中值是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。

在我们通常的薪酬管理实践中，一般会遇到两种情况，第一种情况是原始薪酬数据比较充分，市场薪酬调查数据也比较充足，第二种情况是原始数据由于某些原因不便提供给项目组，而且外部市场薪酬数据也缺乏的情况。

　　对于第一种情况的处理比较简单，流程也比较标准，通常按照如下的步骤就可确定薪酬区间的中位值：

　　假定我们通过外部市场薪酬调查得到了相应职位的市场薪酬水平，这样我们就可以得到与被评价职位有关的两列数据，一列是岗位评价值，一列