员工差异化管理研究.docx

员工差异化管理研究.docx

《员工差异化管理研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工差异化管理研究.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

员工差异化管理研究

员工差异化管理研究

差异化知识

知识经济时代的竞争是人才的竞争，是知识的载体——知识型员工的竞争。

知识型员工是个特别的群体，是一类很难“管”的员工，他们不同于普通员工，他们有其自身的特点，有自己的专业技能，有自己的主见，稍有不满意就可能跳槽。

因此如何对知识型员工进行管理，如何充分地调动他们的积极性，是知识型企业成败的关键因素。

面对有特殊管理需要的知识型员工，企业做好准备了吗？

彼得·德鲁克认为，知识工___是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。

国内学者王兴成、卢继传、徐耀宗认为知识型员工是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业（或组织）带来知识资本增值，仅以此为职业的人员。

知识型员工具有以下几个特点：

第一，知识型员工从他们的工作中获得了大量的满足感；第二，他们的忠诚度更多的是针对自己的专业而不是针对雇主，他们有自己的福利最大化函数，他们能够加入某企业是根据自身的选择，而不是被-迫，因此他们是“自愿者”，如果待遇不公或者没有达到他们的期望值，他们就有可能另谋出路；第三，为了和专业的发展现状保持一致,他们需要经常更新知识，他们对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作5～8小时,每周工作5天；第四，他们一般都有较高的报酬,希望在工作中有更大的自由度和决定权，同时也看重支持。

AMT咨询认为，知识型员工是掌握知识并且可以利用知识创造财富或者可以使知识增殖的工作人员，他们具有比较高的独立自主性同时也要求更大的空间，用来确保他们可以发挥自己的专业特长。

他们需要更灵活自由的工作环境，他们有个性化的工作方式，企业要接纳他们的这种方式。

他们需要物质激励，但是对他们而言，精神激励也同样非常重要。

传统管理遭遇挑战

未来知识型员工的人数将不断增加，最终将发展成为企业员工队伍中的主力军。

如何有效管理知识型员工成为企业管理者必须要解决的课题。

但是，传统的管理方式明显表现出不适应知识型员工的特点和需要，无法最大限度地挖掘知识型员工的积极性、主动性和创造性。

知识型员工队伍地发展壮大对传统管理提出了严峻的挑战。

观念挑战：

事业伙伴还是上级下属？

传统的管理中，企业管理者将员工视为下属，员工的工作必须围绕企业的战略、目标和要求，员工的个人要求也要从属于企业的发展要求。

传统管理的主要内容是如何设定企业的目标，然后将目标层层分解，再由不同层次部门的员工来承担不同的任务。

但是，知识型员工要求把自己和企业的关系从过去的上下级关系、从属关系转变为平等的交换关系，即员工为企业创造财富，企业为员工提供报酬和职业发展空间。

知识型员工普遍表现为对企业的忠诚度低，而更忠诚于自己的专业和职业。

知识型员工希望有自由的空间和平等的文化，如果企业不能真正地尊重知识型员工，它就不可能挽留员工的心。

管理挑战：

是监督控制还是充分授权？

知识型员工为何难以管理？

其中一个重要的原因是知识型员工的主要工作方式是思维活动，是无形的劳动。

传统管理中对员工的主要管理方式是严格的监督和控制，但是监督控制无法管理无形的劳动。

曾有一幅漫画形象地刻画了管理者地尴尬处境：

一位产品研发经理在自己的办公室陷入沉思。

总经理说：

“谁知道这家伙是在考虑新产品研发还是在回味昨天晚上的欧锦赛？

”对于常规的工作，管理人员可以通过确定标准，提出明确的目标来管-理-员工的，而对于知识型员工，这些管理方式就不适用了。

知识型员工要求有更多的自主权，要求有更多的决策权，但是传统管理将权力集中于高层管理者手中。

文化挑战：

是以事为本还是以人为本？

传统管理中，企业管理人员更强调的作用，强调组织结构的设计，要求企业的人员适应企业的组织结构，是一种以事为本的文化。

这种文化的优点：

稳定性好，管理人员对企业有很高的控制能力。

但是，过于强调规范和制度，管得过严，不利于员工创造性的发挥是这种文化的最大缺陷。

知识型员工的特点是主动性强，追求自我发展，要求以人为本的管理文化。

以人为本的企业文化是从人的个性和需求出发，重新设计组织，使企业的组织结构、管理制度和体系能够满足企业人员的发展需要和要求的文化。

为了满足知识型员工对于工作自主性的要求，众多软件开发公司已经实行弹性工作制，不要求员工每天九点钟准时上班，而是改为自己决定上下班时间，只要每天保证7个小时的总工作时间就可以。

在这种制度的安排下，有的软件人员可以下午4点上班，一直工作到午夜。

美国著名的3M公司，为了保护知识型员工的创造性，推行了著名的“15％”原则，即员工可以拿出工作时间的15％，从事任何自己感兴趣的研究工作，而不必得到公司的许可。

在这种制度下，员工可___发挥，根据兴趣和直觉从事产品开发，收到非常好的效果，3M每年都有超过200项的新产品推向市场。

战略价值VS资产专用

传统的管理方式已无法满足知识型员工的管理要求。

按照传统的管理方式，企业无法给予知识型员工足够的发展空间和良好的组织环境，也无法实现与知识型员工的共同成长。

这样的管理方式必然使企业无法挽留对其竞争优势有重要影响的核心员工，从而给企业的发展造成损失。

知识型员工队伍的不断扩大，客观上要求企业改变传统的管理方式，以新的管理方法应对知识型员工的管理要求。

但显然，知识型员工的脑力劳动对于企业而言，其重要性程度是不一样的。

为了更好地对知识型员工进行管理，有必要对其进行分类，针对不同类型地知识型员工采取不同地管理方法。

知识型员工可以通过两个维度进行区分，一个维度是战略价值性；另一个维度就是资产专用性，两者相结合构成了不同类型的知识员工。

2战略价值性。

知识型员工拥有的资本在实现企业的目标过程中的重要性是不一样的。

它主要反映员工所拥有的知识和技能，对于企业是否是独一无二、不可替代。

如果寻找替代所付出的成本很高，或者根本就不存在，说明这类知识型员工的知识和技能对于这个企业而言就具有很高的战略价值。

同时，这种价值还应该体现在与知识型员工的雇佣成本，包括、、福利等方面的支出相比较所反映出来的价值，是一种相对价值。

2资产专用性。

这主要指知识员工所拥有的知识和技能对于特定企业、特定岗位的专用程度。

如果某项知识或技能一旦挪作它用，其价值大大受损，或者不具有流动性，根本无法转移。

那么这类知识或技能就具有很高的专用性；相反，如果很容易转做他用，而其价值受损不大，则这类知识或技能的专用性程度就较低，如通用性资产。

因此，根据知识型员工战略价值性的大小和专用性程度的高低，可以把知识型员工分为以下4个类型：

2核心型知识员工。

战略价值大，同时其人力资本高度专用的知识员工。

他们所拥有的知识和能力对于企业的生存与发展而言非常重要，是企业的关键性资源，给企业所带来的战略性收益远远超出雇佣成本。

同时该类知识员工的人力资本是高度专用的。

2周围型知识员工。

这类员工所拥有的知识和技能对于企业而言比较重要，具有较高的战略价值，但是相对于核心型员工，其人力资本的专用性程度低，很容易转作它用。

因此一般对这类员工主要注重短期的高价值性，为企业带来稳定的现金流。

2边缘型知识员工。

这类员工拥有的知识和技能比较普通，其人力资本不具有专用性特点，对企业价值性也不大。

这类员工之所以存在要么是因为不善于学习，跟不上企业发展的需要，新知识积累过程较慢；要么是企业重大战略转型之后，导致原来战略价值大的知识或技能被动贬值。

2盟友型知识员工。

这类员工拥有的知识和技能专用性程度比较高，但暂时无法直接为企业创造客户价值，即战略价值性不大，主要指从事基础研究的科研人员。

其周期长、成本高、风险大以及短期收益不明显等特点决定了企业为了减少风险，降低费用，提高成功几率，倾向于与其他企业或者专业科研机构合作，形成一种全新的.雇佣模式。

差异化管理——员工管理不可“一视同仁xx-09-1312:

14|#2楼

对员工的管理，我们经常听到的一句话就是：

“我对他们都是一视同仁。

”这句话听起来似乎颇为公平、公正，实际上这句话根本就既不公平，亦不公正，因为一个企业的员工数多则上万，少则几位，无论上万还是几位，他们彼此相互之间并非“一个模子”制造出来，因而有许多差异。

就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、体重不同、持重能力不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反映速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样，我们如何以“一视同仁”方法来领导与管理他们；因此，笔者认为，任何组织内的领导者，或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁，而要因个别的差异，以不同的管理方法与管理技巧施以管理。

比如不同性别或不同教育程度的员工，当同样的绩效，或同样的过失发生后，我们应该用同样的方式处理吗？

答案可能是否定的。

因为女性对责难的承受度通常均与男性有别；教育程度较高的员工在沟通方式与技巧上与教育程度较低的员工亦不一样。

再以体质来说，一个体质强壮的员工与体质较弱的员工，我们可以要求他们做同样需要体力工作的量化成果吗？

为了探讨这一对领导与管理者相当重要的管理观念，笔者特提出如下意见：

制度一元化与管理差异化

我们所谓“管理与员工一视同仁”是从制度面来看。

法律面前人人平等，而企业内的相关制度就是企业的法律，这是一个企业在管理上应有的管理工具。

任何企业在论及管理时，都必须了解，管理是通过人建立管理工具，由这些工具来管-理-员工，而不是由人来管理人，这也是所谓法治，而非人治，如果人治，人有情绪的高低、价值判断的差异、人际关系的良否，甚至个人利益的差别，都会影响到对员工管理时所下的决定及处理的方式。

为避免因管理者自身的这些差异，所以用制度加以规范，希望能以制度的一元化，而消除、或者降低管理者在管理决策或技巧的差异。

但是，制度虽有其一致性与一元性，但在运用这些制度管-理-员工时，则因员工个人的差异而运用不同的方式或技巧处理相关问题。

诸如对员工表扬来说，有的希望公诸于他人，有的希望上级主管的私下激励；就处分来说，有的轻轻一句责难的话，员工已羞愧难当，甚至泪流满面；有的即使声色俱厉，员工却安之若素，毫无悔意。

就管理者应尽及该尽之辅导责任而言，有的员工简单交代，即能从中体会，顺利执行；有的则必须巨细无遗交代清楚，外加千叮咛、万嘱咐，再辅之以事必躬亲的督导。

管理技巧的弹性管理与例外管理

谈到员工的差异管理，我们不能不谈到管理上非常重要的管理理念，那就是弹性管理与例外管理（ManagenmentbyExceptionsandManagementbyFlexibility）。

心理学家波诺玛说得很好：

“一个没有弹性的管理者，可以说就是最没有效率的管理者。

”笔者深为同意。

这两个管理理念原来是在探讨企业内因层级不同，而在处理相关事务时运用弹性与例外管理的不同权责。

简言之，层次较低的主管通常管理均以制度之规范为导向，层次高者处理管理事务及下决策时并不一定以制度为基准，而以其智能、经验、能力做判断，是否对制度的适用性进行取舍；必要时可“舍制度”而“就真理”。

就员工差异管理而言，这种弹性与例外管理亦可依据下述几个原则引用。

1.应以企业利益为出发点：

这种差异化管理或处理员工相关问题时，其最初及最终目的是以企业利益为出发点，既不是为了维护主管对员工的影响力而做“好人”，亦不是为了个人利益而放任不管。

2.应具影响力：

不管层级高低，或因员工之差异进行管理或处理，必须具有充分说服力，否则难以服众。

当其它员工因不服，或上级领导的询问时，我们可以充分理由加以辩护或解释。

3.必需先考虑企业制度的适用性：

在进行差异管理之初，先考虑制度的适用性，不可在考量制度适用之前，另创“私人条款”；只有在了解现行制度难以规范、或现行制度不适用时方可运用此差异管理。

举例来说，法官在审理刑事或民事案件时，所用条文均为一样，但判决结果却有差异，这亦是考量相关差异之后的裁量。

4.既对人，又对事：

我们经常听到很多管理者说，他处理员工事务都是“对事不对人”，其实这是值得讨论的。

因身为管理者很少在处理员工相关事务时，百分之百是在对事不对人；一定既对事又对人，其实这也是员工差异管理的另一项思考。

了解员工的差异与差异的取舍

为了对个别员工差异管理，各级管理者必须对其所属员工用心进行了解；不仅仅了解其外表的差异，诸如身高、体重、平凡与俊美、严肃与随和、身体反应快与慢等；更要多与员工接触，以了解其个体行为，其中包括员工的价值观、态度、性格、认知、能力，以及员工学习与模仿能力对员工行为塑造与增强的效果。

如果员工外在形象就是那么严肃，那是他（她）的个性，不是针对某一特定人士；如果员工本身的反应就是那样迟缓，不像其它人那么身手矫健，不是他（她）不愿意身手矫健，也不是故意如此。

至于员工价值观是了解员工态度、认知、性格和用何种激励可以产生作用的基础，管理者不可不察。

千万不要以为某一位员工的价值观与你并不相同，而是针对你个人而来，其实这仅是员工个人价值观的一致性而已。

至于员工的态度，“反映出一个人对于某件事情的感觉如何”，这和价值不同，“价值观是更广泛、更概括的概念，而态度则比价值观更具特定性”。

“一个人可能有好几千种态度……包括了工作满足、工作投入，以及组织认同。

”

身为管理者要真正了解这儿差异，最好能参阅“组织行为”有关的书籍，因为组织行为是有系统地研究员工在组织中表现出来的行为和态度，从中可以探讨他们的差异，对其差异加以了解，进而取舍与运用，采取对症下药方式予以激励，以宽容方式体谅其无心之失。

差异化管理与逾越纪律

如前段所述，管理者管理技巧之一是对员工差异价值与行为无心之失的宽容与体谅，但并非纵容。

至于对此种差异价值与行为无心之失是宽容，还是纵容的分解，应取决于下述各项因素：

1.从国家法律与企业纪律来看：

对员工固应宽容，但如员工行为逾越国家法律或企业纪律则不在宽容限度之内，否则不独有亏管理者的职守，亦有违管理者为师与为友的责任，更形成对员工纵容；姑息养奸，纵虎为患。

2.员工第一次、且自知为不当行为：

此种因价值或行为所造成的差异，有的可能为正向，有的可能为不当。

如有不当，既为无心之失，故可宽容，但必须基于二个先决条件，其一为该项行为属第一次，且自知不当，亦具悔意。

3.工作态度及工作绩效均具成果：

企业聘用员工均盼能提供成果，如工作态度及工作绩效均有具体结果，其它细微价值与行为差异，身为管理者自不必亦不应过分追根究底、明察秋毫，否则众多员工彼此或相互仍有差异情形下，管理者势将集万千烦恼于一身，白天难安、晚间难眠，形成挥之不去的心理压力，不但有碍公务之正常推展，亦有碍健康。

由于经济快速发展所形成的人际关系，已从感情的互动渐渐质变成利益的互动，使人与人之间的接触，慢慢从友谊面质变到较多的工作面。

主管与部署之间的关系不仅是“工作化”，且渐渐质变到“公事化”，这对员工管理差异化是一种负面的趋势；因而管理者更应了解员工的差异点，作为员工管理差异化的必要条件。

个体员工的差异在任何组织或企业内不仅存在，且是任何领导者或管理者不可忽视的一项管理认知。

如果我们面对这些存在的“自然差异”不去细心探讨、严肃面对，而一再强调对员工“一视同仁”，其结果是以鸵鸟心态，昧于现实，既无法运用顺势而必要的因差、因异施教（管），更可能造成与员工之间不可跨越的鸿沟，失去员工的尊敬，以及领导者对员工应有的影响力，使企业丧失人力资源的绩效优势，丧失企业应有之竞争优势。

模板,内容仅供参考