房地产开发企业成本控制分析.docx

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房地产开发企业成本控制分析

房地产开发企业成本控制分析

我国房地产开发企业成本控制探讨

摘要：

从20世纪80年代开始，我国的房地产业走过了产生——成长——发展的历程，其间，国内的房地产开发企业如雨后春笋般涌现出来，在市场经济的大潮中痛并快乐的生存着，但许多企业沉溺于本行业暴利的黄金时代不能自拔，忽视了自身存在的诸多问题，例如成本控制未切实实施等。

因此，房地产开发企业优化内部控制成为必然之举。

本文从企业成本控制的相关理论出发，着重分析了我国房地产开发企业现行成本管理内部控制取得的成效和存在的不足，提出有效的成本控制实施举措，克服企业中存在的成本管理不健全等缺陷。

最后，文章指出在关注和谐竞争的现今社会，从房地产开发企业自身的建设出发，完善成本管理机制，有效防范风险，是培养企业独立的核心竞争优势的必要途径，也是对发展和谐市场经济做出的积极贡献。

关键词：

房地产开发企业；成本控制；内部管理

图2-1房地产开发成本费用结构图

2.我国房地产开发企业成本控制的成效

我国房地产行业自1997年以来，获得了飞速的迅猛发展，房地产开发企业犹如雨后春笋一样不断涌现并保持蓬勃发展的态势。

从房地产开发企业的性质和管理特点看，它们在成本控制方面的重视程度很高。

在房地产业内，能够控制成本，就等于掌握了项目持续发展的契机，通过严格的成本控制，就能实现产品的低价位，而通过物超所值的产品，则可吸引更多的置业者。

房地产开发企业的成本控制，是房地产企业的日渐重要的管理活动之一。

在任何市场和竞争环境下，企业的成本管理活动总是存在一定的发展空间。

我国房地产企业经过约二十年的发展，已初步建立了成本管理的内部机制和外部配套体系，开发企业通过设计方案征集、技术咨询、工程招标、询价等方式进行外部竞争，可以将成本控制在一定的范围之内[3]。

现总结我国知名房地产开发企业的相关成功经验，归纳以下关键点：

（1）成本控制已实现制度化

成本控制作为企业的一项基本管理制度，以书面的形式作出，成为企业进行日常运营工作的规范。

这种制度一般明确规定了成本控制的基本目的、成本管理的原则、成本监控的任务等方面的具体信息。

图2-2为我国万科企业股份有限公司的《成本控制要点应用指南》的内容目录。

万科经过多年的摸索，创造性地使用了“产品复制”的路子，也就是产品的规范化、标准化。

它不仅在产品开发、市场运作方面形成了一套成熟的标准，甚至在财务管理方面也有自己独特的行为准则。

从图中可以看出，我国房地产业的排头兵企业早已极具前瞻性的认识到成本控制战略的重要性和必要性，走在了全国的前列，并通过实践切实的从中获得了可观的利益回报。

图2-2万科企业股份有限公司《成本控制要点应用指南》目录

（2）动态成本控制在较大规模房地产企业的运用初显成效

仍然以万科为例，自1999年开始，万科就与金蝶公司密切合作，联手开发了金蝶K/3成本管理系统软件，这一为万科量身定做的软件通过IT技术和管理手段对成本进行严密的控制。

整个系统的核心围绕着对合同进行动态管理展开：

首先划分已开发成本和待开发成本，一个项目从刚开发时的较小的已开发成本到完全竣工后待开发成本较小的状态，二者彼此消长的过程体现了开发进度的加深；已发生成本中分为合同性成本和非合同性成本，而前者又可进一步分为未结算成本和已结算成本，未结算成本指合同正在执行当中，没有定案。

这个管理系统包括了成本、预算、合同、变更签证、结算、付款管理等项目，它的最终结果是，企业每个环节的管理都被统摄到了成本控制的主题上去。

如今在万科各地方项目上任何细小的成本变动，都会通过信息化系统立即传递到集团公司，使集团总部在总体上能对各项目运行状况有一个动态的了解和控制。

这一方案，使万科成功地将每平米的动态成本与目标成本的误差从100多元缩减到30元以内，这对于进入高速扩张时期的房地产企业来说意义重大。

（3）全员成本意识的提高

全员成本意识的形成使得成本控制不仅仅停留在制度层面，而是有效的应用于执行过程中。

任何规章制度不论多么完善，总是带有滞后性和缺失性，这就需要从道德层面上进行规范和强化，制度和自律结合起来，才能让制度真正的落到实处，为企业的发展服务[4]。

3.我国房地产开发企业成本控制的问题

上节介绍了我国房地产开发企业在成本控制方面值得继续发扬的方面，同样，也应该对其不足之处加以清醒和充分的认识，现归纳如下：

（1）成本控制未能把握关键点

成本控制是一个由始至终的过程，不仅仅是对项目开发施工过程阶段进行事中和事后控制，更为关键的在于项目前期设计阶段。

我国现有房地产开发企业绝大多数是由其他行业经过初期资本积累后转入房地产行业的，对房地产开发过程中的成本控制的理解过多局限于具体施工过程的成本控制；但据专业机构统计，房地产开发企业成本控制的重点是在前期设计阶段，其产生的作用占整体成本控制的70%。

（2）成本控制监控机制不健全

多数房地产开发企业基本都已经设立了专门的成本控制部门，但其作用由于成本管理环节的监控机制不健全而未能充分发挥。

现有的成本控制部门在实际管理过程中，其功能多局限于工程造价的施工图预算和决（结）算的编制、核算；在其他如可行性研究、工程成本估算、概算阶段，由于企业没有建立良好的程序控制，使成本控制部门不能发挥应有的职能。

另外，由于企业制度流程建设的匮乏，没有事先控制环节，成本控制部门往往成为工程项目运作部门的附属物，只能根据这些部门提交的资料进行成本造价的核算，没有相应的依据，其职能作用自然降低。

（3）成本控制的基础管理工作不到位

项目成本管理除了工程造价方面的工作外，还包括以下基础工作：

合同管理、信息管理、供方管理、原始记录等。

具体来讲，如部分房地产企业一味压低工程造价，同时施工单位为争取中标竞相压价，导致部分工程造价偏离合理水平。

在利益的驱动下，选材以次充好，达不到美观、安全、耐久的使用规范，轻者造成社会资源的浪费，重者埋下工程质量隐患；部分房地产企业成本居高不下，限额设计在实施过程中遭遇现实条件的约束而不能落到实处；房地产企业普遍对成本进展缺乏有效的实时跟踪，在资金的使用方面缺乏有效的管理工具，造成资金使用成本偏高。

（二）我国房地产开发企业成本控制不力的原因

我国房地产企业在企业管理中普遍存在着成本意识淡化，管理弱化，行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，缺乏对风险的敏感度、无力应对风险带来的损失，这些都严重制约着房地产企业效益的提高，影响企业的发展。

究其原因，主要是企业在“谁来管”、“管什么”、“怎么管”这三个基本问题上陷入了误区，造成管理上的认识偏差与行为偏差，现具体分析如下：

（1）责任认识不清

很多房地产企业虽然都很重视成本管理，但由于缺乏经验，公司内部一直没有建立起规范的成本管理体系，包括各类规章制度、岗位职责、控制流程等，不少企业也没有专门的部门负责成本管理，对成本的管理分不清责、权、利的关系。

只有将成本控制与风险防范纳入到科学化的系统管理中来，对各种成本进行事前、事中、事后的动态监控，及时地对资金流进行分析，才能将风险规划到日常的管理中来，提高企业应对突发事件的能力。

（2）内涵理解不透

许多企业仅仅是由于看到房地产业的暴利而一拥而入，其经营动机不是很纯粹，对此行业的运作目的没有很好的理解和深入，在具体操作中总是不计后果的以最大利润为目的，忽视了成本效益原则，忽略了该行业高报酬所对应的高风险，在管理中采取盲目、混乱的态度，例如通行的依赖商业银行的贷款进行融资，而不积极寻求创新性的筹资渠道，由于未能察觉行业发展趋势，限于经济原因而对信息化企业管理不屑一顾等等，使自身处于企业成长的低级状态，这就造成行业中的企业资质普遍不高，行业的集中化不强，整体处于不规范的状态，这对于市场经济的健康有序发展是非常不利的。

（3）方式运用不对

长期以来，企业进行成本管理时往往比较重视生产领域产品成本的控制，而忽视对产品的前期、后续成本的分析与研究。

企业应该树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析与研究。

（三）我国房地产开发企业成本控制的必要性

成本领先是企业三大基本战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。

产权改革、期权激励等措施都代替不了强化管理、降低成本这个传统工作，它是企业成功最重要的方面之一。

一切形态的企业，无论是股份制企业、民营企业，还是其他什么形态的企业，要成功都必须把管理基础抓好，都必须过好管理关，而成本控制是其中非常重要的一部分，是关系到企业竞争力高低的主要问题，也是企业获得比其他企业更多利润的重要保证。

有效的成本控制是每个企业都必须重视的问题，因此，可以说成本控制是企业经营管理工作的牛鼻子，抓住它就可以带动全局。

（1）成本控制是应对国家宏观政策的必要措施

近三年来，全国的房地产市场在延续上一年度的升势之后，进入新轮的上升轨道。

为控制房价升幅过快，全国和各地的主管部门采取了近年罕有的多管齐下的措施，限制房地产领域的投资（或者说是投机）行为。

一系列的“新房政”信号表明，房地产行业将面临较紧的外部环境。

偏紧的外部环境对房地产企业而言，是挑战更是机遇。

在外部环境的高压之下，房地产企业的成本管理工作提到了前所未有的高度。

尤其是融资方面的新规定，迫使企业必须开源节流，全面提高成本管理水平。

（2）成本控制是顺应社会发展要求的必要途径

在国家新一期五年规划中，明确提出建设“节约型社会”的总体目标，要在社会生产、建设、流通、消费的各个领域，在经济和社会发展的各方面，切实保护和合理利用各种资源，提高资源利用效率。

房地产企业改善成本控制，顺应了这政策的要求，使得经济效益、环境效益和社会效益达到平衡。

（3）成本控制是迎接市场竞争挑战的必要手段

我国的房地产市场供应缺口很大，但由于经营的盲目性与粗放型，一大批缺乏战略眼光的房地产开发企业逐渐失去未来发展的机遇，并在贪欲的催动下，铤而走险高负债经营。

入世以来，外资房地产企业凭借雄厚的资本优势和成熟的市场经验，迅速参与到与我国本土房地产企业的竞争中，并以其得天独厚的规模效应逐渐扩大其市场份额，使得我国众多的房地产企业受到前所未有的冲击。

在这种情况下，房地产开企业就要从自身的完善出发，采用各种成本控制措施，扩大成本优势，不断的提高自己的核心竞争力，在日益激烈的市场竞争中永葆活力。

（4）成本控制是企业实现自身价值的必要经历

“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。

那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为理性作业了。

”德鲁克的这句话总结了国内外成功企业的经验，它们无一不是采用了先进的成本控制体制，严格的掌控企业的各项经营进程，将管理视为一种艺术，从这种艺术中实现企业的自身价值。

二、房地产开发企业的成本控制措施

（一）房地产开发企业成本控制机制的建立

我国的房地产开发企业为增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，建立基本的成本控制制度，其基本原则是：

以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。

其基本任务是：

遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。

1.明确各层级成本管理的职责

（1）企业领导层的成本管理职责

①制定、修正企业成本管理制度，督促、指导建立完善各事业部成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

②进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和本企业成本管理环境的了解，协助各事业部争取优惠政策、处理有关政策性问题。

③组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。