文化领航自我超越.docx
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文化领航自我超越
文化领航自我超越
蒙牛高速进展背后的人力资源治理
五年之内营业额增加200倍，一晚上之间火遍五湖四海，这确实是蒙牛。
其进展速度之快，品牌知名度之高，在令人啧啧赞扬的同时也不由心生好奇：
究竟是什么使蒙牛在竞争猛烈的乳制品市场跑出了火箭般的速度？
其文化及人力资源治理体系的成立通过了如何的历程，又是如何适应并支持这种高速进展的？
蒙牛乳业的成长之路
1999年
1月13日，蒙牛乳业集团（以下简称“蒙牛”）的前身内蒙古蒙牛乳业有限责任公司成立,牛根生一手开办的蒙牛就此起航。
2000年
蒙牛开发出中国第一袋用利乐枕包装的乳品，一时间所向披靡。
2001年
6月，蒙牛率先提出建设“中国乳都”的倡议，启动以地区品牌带动企业品牌的大品牌、大营销战略，进入高速发展期。
2002年
年初，蒙牛产品进军香港市场，在内蒙古和香港之间架起“中国最初的奶桥”。
12月，美国摩根斯坦利、香港鼎辉、英国英联向蒙牛投资2600多万美元（折合人民币亿元），这是至今为止我国乳业获得的最大外来注资。
这一年，蒙牛荣列“中国成长企业百强”之冠，跻身中国乳业前四强之列。
2003年
10月15日，借“神州五号”成功升空的机遇，蒙牛牛奶被指定为“中国航天员专用牛奶”。
同年，蒙牛液体奶销量及“消费者综合满意度”均名列全国第一。
2004年
6月10日，“蒙牛乳业”成功上市。
年末，蒙牛被评为香港最正确表现上市公司和最正确IPO。
这一年，蒙牛荣列中国乳业竞争力第一名。
2005年
8月26日，蒙牛与国际乳业巨头丹麦阿拉·福兹公司签定协议，合作生产高级配方奶粉。
同年，“蒙牛酸酸乳”随着“超级女声”家喻户晓。
2006年
1月10日，“掌门人”牛根生被亿万网民评选为两大“新浪2005年度财经人物”之一。
2月5日，蒙牛在集团总部举行总裁交接仪式，象征生产经营责任的旗帜由牛根生转交到原集团副总裁、液态奶事业部总领导杨文俊手中。
企业文化：
一切活动的总开关
做人要讲“为人之道”，做企业要讲“经营之道”。
一样的设备，一样的原料，一样的人，在不同的企业发挥的效劳是不同的，因为各个企业的文化不同。
企业文化就像人的基因，无时不在，无处不在，一台机械、一笔资金、一车原料，从进厂那天起，就被植入了那个企业的基因，它们依照什么逻辑运转，要看那个企业的文化。
——牛根生
蒙牛文化的进展轨迹
说到蒙牛的企业文化，就不能不提开创人牛根生。
尽管蒙牛只有短短的七年历史，但在他的领导下，其文化已形成了自己的特色，并能够分为三个要紧进展时期：
第一阶段，从1999年至2000年，“文化是企业的基因”（出自牛根生《企业文化是一项基因工程》）。
虽然此时蒙牛正处于求生存的草创阶段，但牛根生并没有因为巨大的生存压力而忽视对“经营之道”的推崇，筹备建厂时期便树立了经营“百年蒙牛、强乳兴农”的坚定信念，强调用“无时不在，无处不在”的文化引导企业的运转。
最早的蒙牛企业文化元素表现为，创立时每名员工胸牌的背后，都写着卡耐基的“人生的12条忠告”。
随后，牛根生将许多古往今来、名师大家的语录集结成册，成为蒙牛最早的企业文化手册。
其中一些牛根生身体力行的信条，如“小胜凭智，大胜靠德”、“大道行简，把复杂的事情简单化，把简单的事做完善”、“以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有”等，通过他在员工大会和《蒙牛足迹报》上的多次宣讲而逐渐成为蒙牛人的座右铭。
第二阶段，从2001年至2003年，企业文化是“第二生产力”（出自牛根生《“参术”与“悟道”》）。
这正是蒙牛飞速发展的一个阶段，液态奶等各项业务以惊人的速度在全国各地膨胀着，而后台管理却相对滞后。
此时，草创期不成体系的企业文化所具有的指导和实践作用显然已跟不上发展的需要。
牛根生认识到这一点，于2002年下半年将整合企业文化放在首位，与咨询公司一起，利用10天时间厘清了蒙牛的价值观体系，完成了首部蒙牛企业文化手册，搭建了文化体系的基本框架，“创新、挑战、制度化”成为此阶段蒙牛文化的主旋律。
此时业务的快速发展一方面需要员工具有乐于挑战、超越自我的精神，另一方面也需要强有力的规则和流程为企业的运营保驾护航，因此企业文化便成为继科学技术之后的“第二生产力”，引领着蒙牛时时处处“与自己较劲”，建立并完善各项管理制度和管理措施。
第三阶段，从2004年至今是蒙牛持续发展的阶段，企业文化成为一切活动的总开关。
2004年，蒙牛荣列中国乳业竞争力第一名。
此时，牛根生认识到，当年创业时蒙牛是“弱者”，可以挑战很多事；如今蒙牛已经成长为“好汉”，必须有示弱的精神才能得到更好的生存空间，于是蒙牛将企业文化“回炉再造”，强调“更谦虚、更低调”的做企业，将内部的制度氛围、物质氛围和情感氛围建设放在首位。
同时，蒙牛并没有将目光局限在眼前，而是将“百年蒙牛、强乳兴农”、“世界乳业领先品牌”作为自己的战略目标，其企业文化随之形成了“两高、两强、三型”的特征。
在企业文化的牵引下，蒙牛内部管理日益专业化、规范化，强力支持了各项业务的进一步拓展。
纵览蒙牛企业文化的发展轨迹，在一定程度上，蒙牛先有企业文化，后有企业管理；先强调做人，后强调做事。
其企业文化的发展又带有典型的领袖驱动特征，并在不断学习、完善、适应和创新的过程中引领各项管理工作的推进与完善。
落地有方
参观过蒙牛的人可能都会对办公楼、车间、走廊、餐厅内的一幅幅口号印象颇深——“产品等于人品，质量确实是生命”，“从最不中意的客户身上学到的东西最多”，“让一般者成功，让成功者卓越”……这种企业文化的渗透触手可及、朴实无华，在潜移默化中引导和标准着员工的思想和行为。
然而，蒙牛深知，文化不只是挂在墙上看的，还需要让员工记在心中并体现在行为上。
要想让“知道”变成“得道”，进而转化成“行道”，就必须设法使企业文化与员工的日常工作和切身利益紧密相关。
为此，他们采取了一系列措施，主要包括：
其一，总裁撰文深入演绎蒙牛文化。
企业文化不能一成不变，需要依据组织发展需要不断得以补充和演绎，但企业文化手册一年最多修订一次。
所以，从2002年起，牛根生每个月都会在《蒙牛足迹报》上发表一篇杂文，以企业领导者的角度重新阐释企业文化，及时引导蒙牛人在遇到不同事件的时候运用企业文化来解析。
比如，从2003年起，蒙牛开始高薪聘请职业经理人，原有的管理者们会不会有想法？
这时，《蒙牛足迹报》刊出了一篇题为《带工具的人》的文章，引导人们正确理解与支持这种决策，紧接着又推出一篇《有使命的人》，充分肯定老员工的重要价值和贡献，为新老领导团队之间的融合与互补打下了思想基础。
其二，自上而下，首抓干部。
任何文化理念与价值观，如果不能首先根植于高层管理者的心中，便很难切实贯彻到基层。
2003年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能是配合企业文化的宣讲与执行，实施针对中高层管理者的内部培训。
2005年5月，牛根生自掏腰包，举办了首届“和谐家庭特训营”，将30多位中高层管理者的家属集中在一起，用了整整一个月的时间，“补习传统文化”。
培训内容除了中国传统文化经典《论语》、《道德经》、《易经》之外，还涵盖了诸如社交礼仪、沟通技巧、育子之道以及学习型家庭建设等多个方面。
通过此次活动，参加培训的员工家属被蒙牛的企业文化和牛根生的领袖魅力深深吸引，不仅更加理解丈夫或妻子为蒙牛全力以赴工作的原因，也愿意在今后的生活中更加支持家人的工作。
后来，这种特训营被作为蒙牛企业文化落地的独特措施而加以推广，来自“后院”的企业文化渗透，全面塑造了中高层管理者的蒙牛精神。
其三，全体员工参加企业文化的全国统考。
2004年，蒙牛推出了新版“企业文化手册”，不仅在原有手册的基础上补充了大量内容，还将多年来牛根生撰写的管理文章做了系统编排。
为了“让所有蒙牛人学会、背会企业文化”，牛根生要求从副总裁到清洁工在内的全体员工必须参加企业文化的全国统考。
考试前，蒙牛专门印发了一张8000字的《蒙牛足迹报》，人手一份。
牛根生还亲自讲解企业文化，做成6个小时的VCD并下发给每个基层单位，要求各单位积极组织员工边学习、边领会。
一时间，蒙牛上下到处可以看到捧着报纸念念有词的员工。
考试时，蒙牛在全国设立了20多个考场，按照高考的程序和监考方式严肃进行。
这一措施看起来虽然有些强硬，但无论是改变一个习惯还是形成一种文化，都要走过一个由僵化到变化再到固化的过程。
通过这一措施，8000多字的蒙牛企业文化思想精髓在员工的头脑中打下深深的烙印，并潜移默化在日常的工作中，从而使蒙牛的企业文化落地生根。
其四，注重管理层与员工之间的沟通、互动。
自创立起，蒙牛就注重通过《蒙牛足迹报》、各级工作例会等将管理动态及时告知员工，同时以电子邮箱或内刊投稿等方式接受来自员工的反馈，总裁与基层员工之间还经常通过党委、团委等组织开展各种形式的对话。
2006年5月31日，蒙牛第二代领导人杨文俊总裁便与团员们就正在开展的流程优化事宜进行了沟通，及时解开了大伙儿心中对流程优化这一最新治理方法的许多疑惑，初步统一了年轻员工的思想和熟悉。
不难发觉，蒙牛做企业的核心是做文化。
企业文化犹如指引蒙牛在商海中乘风破浪的明灯，也决定着招聘、培训、考核、职业进展等各项人力资源治理工作，肩负着推动蒙牛企业文化顺利落地的天然使命。
HR体系建设：
从无到有从弱到强
正如前文所述，创业后即迅猛进展的蒙牛，治理体系必然滞后于业务飞速进展的需求，但牛根生却以创业战略家的独特目光，强调理念先行，注重以统一的价值观和治理理念带动操作层面的治理实践慢慢跟进。
蒙牛的人力资源治理也是如此，而其人力资源治理体系在企业文化的牵引和公司业务快速进展的推动下，经历了从无到有、从弱到强的三个时期：
第一时期（1999～2000）
理念先行
现在正值企业草创期，牛根生率领的领导团队大多都是在乳品行业纵横连年、体会丰硕的“悍将”，他们将工作重心都放在转变“无奶源，无工厂，无市场”的窘境上，对现代人力资源治理之“术”的需求并非急迫，更注重用“道”——企业文化中提倡的一些理念和治理哲学等——来统领人员调配、鼓励、奖惩等大体治理环节。
因此，这一时期人力资源治理的突出特点是，只有企业文化而没有现代意义上的人力资源治理，实质为粗放式人事治理。
为了防止企业家族化，蒙牛创立之初，牛根生就和大家约法三章：
第一，所有管理层成员的直系亲属一律不能进公司；第二，所有管理层成员一律不能往企业里“塞人”，否则将被列入“黑名单”；第三，管理层成员完成了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。
同时，牛根生一向信奉的“财聚人散、财散人聚”、“小胜凭智、大胜靠德”等理念，成为蒙牛初期凝聚团队的强力粘合剂。
回忆当初投身蒙牛的想法，很多人表示，“牛根生的坦荡和执著再加上良好的机制，蒙牛没有理由不成功”，“老牛有把钱分给别人的‘前科’，以后赚钱也决不会亏待我们。
”再如，牛根生还提出“选才三合论”——合适时间、合适地点选择合适的人，以及“有德有才者破格重用，有德无才者培养使用，无德有才者限制使用，无德无才者坚决不用”。
这些用人哲学堪称蒙牛最早的人力资源管理策略，很多至今仍是指导蒙牛人力资源管理实践的理念。
第二时期（2001～2003）
初建体系
2001年，随着蒙牛利乐枕牛奶热销全国，整体业务开始快速进展，超级需要大量懂现代化企业经营的技术、治理、营销人材。
于是，从这一年起，蒙牛开始招收应届大学毕业生。
但那时蒙牛相对伊利等乳业巨头而言，不管从规模仍是雇主品牌上都有专门大差距，对大学生人材的吸引力不强，招聘难度专门大；另一方面，如何留住那些好不容易招进来的大学生也是超级棘手的问题。
这不由使牛根生熟悉到，为了“百年蒙牛”的经营战略顺利实现，吸引和保留人材迫在眉睫，这方面的制度建设和机制完善必需提上日程。
于是，人力资源治理职能正式从行政部门中分离出来，但也仅限于工资发放、档案治理等低级治理。
到了2003年，已经荣列“中国成长企业百强”之冠，跻身中国乳业前四强之列的蒙牛，企业规模急速膨胀，地域范围日益扩大，迫切需要人力资源管理向纵深方向发展。
在该阶段“创新、挑战、制度化”企业文化基调的引领下，蒙牛在集团层面成立了人力资源中心，人力资源管理的地位有所提升。
但是要真正发挥人力资源管理的作用，必须在架构上、职能上既符合蒙牛当时的需要，又符合现代人力资源管理的科学性。
蒙牛对HR专业人才的渴求变得非常强烈。
但由于内蒙古人力资源管理的发展相对滞后，很难在当地找到合适的人才，蒙牛便开始面向全国引进高级人才。
代表蒙牛接受采访的人力资源中心主任肖冬云女士加入蒙牛前便曾经是资深治理咨询顾问。
一批专业人士的加盟，迅速充实了蒙牛的HR队伍，也带来了更为先进、科学的HR治理理念和技术。
随即，人力资源中心按照职能划分为四个部门：
招聘部、绩效考核部、薪酬福利部和人力资源开发部，并利用两年左右的时间，开展了全集团范围内的“人力资源大盘点”，梳理了当时4000多名职工所在的800多个岗位和主要工作流程，建立了包括职位说明书、岗位评估体系、奖惩晋升制度等在内的制度规范。
在人力资源管理架构上，逐步建立起“三级管理、一套制度”的人力资源管理体系。
其中，“三级管理”是指从集团、事业部、业务单元等三个层面行使人力资源管理的职能，在管理权限上层层递进；“一套制度”是指各个层面在人力资源战略、人才吸引、储备、保留、培养、考核等各个模块都共同运行统一的制度和操作规范。
回顾这一阶段人力资源的发展，其特点表现为：
人力资源管理从传统的行政管理职能中分离出来，并初步搭建起了可以支持业务发展的HR体系。
第三时期（2004至今）
成为专家型伙伴
2004年起，蒙牛在香港成功上市，开始进入了持续进展时期，对专业化、标准化内部治理体制的要求也日趋提升，追求“全世界乳业领先者”的企业文化成为一切活动的总开关。
在这种情形下，蒙牛人力资源中心提出“效劳、指导、监督、咨询”的“八字定位”。
“服务”体现在人力资源中心将围绕蒙牛整体经营战略的需要，为各业务单位提供专业性的人力资源解决方案。
蒙牛首先整合了原有人力资源中心承担的各项职能，划分为人力资源开发部、人力资源监察部和人事服务部，每个部门任命一位部长，他们除主管集团工作外，还要兼任几个分公司的人力资源部长，从集团层面直接支持各业务单位。
两年中，人力资源中心的专业性服务定位通过一些项目得到了蒙牛领导团队的肯定。
其中之一便是2005年轰动一时的“全球招聘总裁”项目。
肖冬云告诉我们：
“早在2004年董事会决定在全球范围内招聘总裁的时候，便同时决定‘请专业的部门做专业的事’，将全球招聘总裁的工作全权交给人力资源中心。
”为此，他们专门成立为了四个人的项目小组，利用将近三个月的时间，根据蒙牛的国际化发展需求提出了关键能力、核心素质等招聘标准，在中科院专家的帮助下设计了“过五关斩六将”的甄选方案，最终制定了整套总裁招聘的工作条文。
进入项目实施阶段后，人力资源中心作为评价委员会的成员之一全程参与了“过五关”的各个环节，每次甄选结束后都会向董事会提交一份针对本环节每名候选人的评价报告，为董事会做出最后的录用决策提供专业的意见和建议。
“指导”体现在人力资源中心在统一制度体系下，帮助事业部和业务单元建立起专业的HR队伍，从制度和操作层面将专业、规范的人力资源管理工作拓展至集团的各个角落。
面对当地人才市场上HR专业人士缺乏的状况，人力资源中心秉持蒙牛的用人理念，决心从那些懂蒙牛、对人力资源工作感兴趣，又具有做HR潜质的员工中选择和培养自己的HR队伍。
这样，一些在蒙牛工作一年以上的大学生便成为重点选培对象。
经过专业知识和管理技能的多级培训，以及人力资源中心随时随地的指导和支持，他们从人力资源的“门外汉”迅速成长为能够切实贯彻集团人力资源政策、准确把握招聘、考核等HR操作规程的专业人士。
如今，蒙牛人力资源中心已经从2003年成立时的4人增加到9人，包括集团、事业部和业务单元在内的三级人力资源工作者已超百人。
以他们为工作节点，形成了联系蒙牛各个业务部门的人力资源工作网络。
仅有服务和指导也是不够的，人力资源中心还必须对各级业务部门的制度执行情况加以必要的监督和控制。
这一“监督”定位在服务和指导的过程中，主要由人力资源监察部负责，由他们全面考核业务部门对各项制度和操作规范的执行情况，并有权向各业务部门的上级主管部门提交奖惩建议。
实际上，这便赋予了人力资源工作一定的考核权和话语权，有利于集团战略目标在各个层面的切实落地。
为了配合蒙牛整体战略发展的需要，人力资源管理必须“与时俱进”，能及时发现并解决业务发展过程中出现的人力资源管理问题。
由此，“咨询”定位应运而生，它强调人力资源管理的参谋职能，对诸如吸引人才难、员工流动率高、员工职业化素养提升慢等问题，提供专业的解决方案和制度化建议。
比如，2004年，蒙牛的一些事业部发现，蒙牛用人时一向注重的“人才价值观与蒙牛价值观吻合”、“团队合作能力”、“执行力”等很难通过结构化面试方式有效识别。
于是，人力资源中心开发出多层次的招聘操作规范，结合笔试、面试和专业能力测评对人才进行甄选。
其中，通过与咨询公司合作，构建起蒙牛的胜任力特征模型，并开发出一个可甄选不同层级员工的测评系统。
随后，大部分HR工作者接受了相关培训，通过者将依照其参与培训的课时数、培训内容掌握情况等被颁发初级、中级或高级测评师证书。
肖冬云说到，为了更好地实现“咨询”定位，2006年人力资源中心已经对一些事业部反映强烈和公司战略迫切要求的事件加以立项。
例如，冰淇淋事业部提出了解全国生产性员工的薪酬福利状况的需求，人力资源中心便专门抽调力量帮助他们进行此类薪酬调查。
再如，今年年初，蒙牛第二代领导团队提出在全集团范围内开展“流程优化”的战略部署，人力资源中心的项目小组便专门负责组织内外各种专业力量制定优化方案和实施进程，将管理层的设想转化为可操作、可实践、专业化的行动方案。
总结这一阶段蒙牛的人力资源管理工作，突出表现了其强化职能、明晰定位，致力于成为支持公司经营战略的专家型伙伴的特点。
经过七年的发展，在管理层的重视下，人力资源管理体系已然成为蒙牛核心竞争力中对手难以追随和超越的关键性影响因素，也为快速成长企业提供了良好的管理范例。
长江商学院、清华大学EMBA学院等全国知名商学院已将蒙牛设立为案例教学基地，每年都组织MBA和EMBA学员到蒙牛参观、学习。
培训：
打造学习型组织
若是咱们原先的思想只是一粒种子，那么学习确实是使这粒种子长成参天大树的环境。
在中西方文化的嫁接中，在儒释道精神的融合中，在自我理念与他人理念的交锋中，蒙牛力图让思想与思想相乘，实现“王水效应”。
——牛根生
成立学习型组织是每一个期望基业长青的企业一起的选择。
从创建之日起，蒙牛便坚信“99%的成功靠学习造就”，并注重通过制度化的培训、团队学习等方式，使蒙牛从古今中外的治理精华和现代治理成功案例中吸取营养，不断丰硕自我。
将文化融入培训
2003年初，牛根生亲自担任院长的蒙牛商学院成立，聘请多位专家、教授和高级技术人员，让所有员工连番参加培训学习，旨在贯彻企业文化，并为蒙牛培育优秀的技术和治理人材。
仅2003年一年，蒙牛商学院就开展了几十场企业文化专题培训。
从2004年开始，所有新员工都要首先接受蒙牛商学院为期一个星期的全封闭入职培训。
不仅如此，所有员工每年都要重新到商学院学习新的企业文化课程。
除此之外，商学院还承担着为业务单位提供企业文化和管理培训的职责，定期培训蒙牛20多家工厂选送的骨干。
随着蒙牛业务的不断拓展，培训工作遇到两大挑战：
其一，很多基层单位在创立过程中遇到了“驻地文化”与“内蒙文化”冲突的问题；其二，企业规模的扩大产生了更多培训需求，原有的以企业文化宣讲为主要内容的培训形式很难满足如今多样化的需求。
为了更好地支持业务发展，真正打造学习型组织，蒙牛人力资源中心主要通过以下三项措施有效应对培训工作遇到的两大挑战。
首先，培养基层企业文化培训师队伍。
按照规定，内部培训师除完成商学院规定的课程外，还要帮助各业务单位培养基层讲师，教会他们如何宣讲蒙牛的企业文化。
这就相当于将蒙牛商学院搬到了遍布全国各地的基层业务单元，为统一大家的思想和行为方式创造了条件。
其次，依据培训需求的变化调整课程内容。
通过大范围、精细化的培训需求调查和前期深入沟通，了解各层级员工的需求，结合蒙牛实际发展需要和企业战略，要么对原有课程进行调整，要么开发新的课程。
每次培训后都力求达到培训需求满足率85%以上的硬指标。
最后，创新培训方式。
2003年，充满活力的中青年员工日益成为蒙牛高速发展之路的主力军，他们喜欢接受新鲜事物，喜欢挑战，喜欢冒险，沉闷刻板的课堂培训方式已经很难实现其预期效果。
于是，从这一年起，蒙牛将每年7月的一个星期定为“学习节”，围绕企业文化倡导的价值观和蒙牛当时的发展焦点开展形式多样的学习活动。
2005年的“学习节”，牛根生推荐了一本好书——《西点军校》，全体员工通过写书评、做演讲等方式充分吸收这本书的精髓。
今年，“学习节”的主题是“感动蒙牛”，强调“文化的传播需要榜样的感召”，希望通过对企业文化贯彻、执行和传播过程中的优秀人物进行选择和宣传，用蒙牛人的拼搏精神和真情实感连接每一位员工。
学习节期间，来自不同单位、不同战线、不同地区的蒙牛员工，奉上了自己创作或改编的歌曲、故事和小品，以蒙牛人自己的故事为镜，让更多的蒙牛人被这个优秀团队所感动，进而用自己的行动感动更多的消费者、投资者与合作者。
除此之外，蒙牛还以非常开放的心态看待各种新颖的培训方式。
在牛根生的鼓励下，蒙牛专门邀请到我国著名表演艺术家单田芳先生，用大伙儿喜闻乐见的评书演绎蒙牛的企业文化，深受员工喜爱。
有时，蒙牛还在播放一些治理培训录像以后，让大伙儿采纳情景模拟的方式实际运用其中的治理技术和策略，并将之录下来，使员工有机遇反观自己运用培训所学时的优势与不足。
团队学习：
让思想共振
牛根生说过：
“团队学习比个人学习更有利于形成共有的企业哲学……只有坚持团队学习，才能使思想共振、步伐一致，从而奏出伟大和谐的乐章，而且让偏离者无处藏身。
”为了实现“团队学习”的目的，牛根生前后五次向参加学习的干部赠送书籍。
2003年春节，他向中层以上干部每人赠送一套《大染坊》光碟；2004年春节，牛根生自掏腰包拿出60多万元，为团队400多名干部每人赠送一个“三件套”：
一套余世维主讲的《领导商数》光碟、一套《汉武大帝》光碟和一部DVD机。
自创立之日起，蒙牛便规定了每周雷打不动的全员“学习日”，2003年之后固定在每个星期二下午，每次2～3个小时，由商学院负责组织和监督。
逐渐地，“学习日”制度演化为三个层次的团队学习形式。
部长级以上的管理者参加的是高级管理层“学习日”。
依制度规定，这些高层管理者必须保证每年70%以上的出勤率。
培训者主要由董事长、总裁或副总裁等高级领导担任，其中，董事长每半年讲一次课，总裁和副总裁每月讲一次。
除了宣传高层的管理思想、战略构想外，重点讨论一些近期工作成果和企业重大举措的可行性或经验教训。
各部门主任级以下管理者参加的是中级管理层“学习日”。
参加者每人每年至少要在学习日上主讲一次，内容大多与自己所在部门的工作有关。
就在我们采访前夕，肖冬云便在“学习日”上向集团中层管理者详细讲解了人力资源中心的流程规划。
除此之外，商学院还会根据各个业务部门或蒙牛整体发展的需要安排外部培训师授课，国内许多知名学者、企业家都曾经为蒙牛员工传道授业。
这是“学习日”的第三个层次。
鼓励：
实现共赢
在集团内部培育和推行以实现共赢为目的、具有蒙牛特色的鼓励文化；成立和推行面向全员、有形和无形价值相结合的鼓励体系。
——摘自《蒙牛企业文化大纲》
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