供应链价值最大化.docx

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供应链价值最大化

供应链价值最大化

    不可否认,供应链正经历一场全然的变革。

几乎每个企业的高层都能够讲出他们自己供应链上的重要的改变。

然而这种变革是正确的吗？

他们真正获得了供应链的潜在战略效益么?

依旧仍然停留在以成本为中心的治理？

这篇文章详细的分析了多数公司利用供应链治理提升战略竞争优势所经历的过程。

    过去，企业通过操纵他们的各个作业部门的成本来实现供应链的增值。

尽管他们所采取的方法不同，然而一个共同点确实是仍然停留在传统的成本操纵模式和运作治理的层面。

80年代至90年代,供应链治理工具要紧包括物料资源打算，准时制生产，看板治理，持续改进，市场反应和全面质量治理。

这些工具都专门难达到实现供应链价值最大化和提高价值链水平的目的。

也确实是讲，以成本为中心的供应链治理差不多落后了。

    竞争优势，电子商务，产品多样化，供应资源的多样化和日益提高的客户要求对现存的供应链模式提出了挑战。

首先，公司必须认清如何样发掘供应链潜在的战略价值，继而确定供应链在企业价值最大化中所扮演的角色。

    以一个印花图板制造商的供应链演变过程为例。

它的产品经历了拥有一个巨大的市场份额和专门高的利润之后销售开始下滑。

在保持市场份额所作的努力中，该企业采纳了低价格的战略。

然而低价格战略的结果却是边际利润的减少和利润率的降低。

为了保持一定的边际利润，他们采取了上百项的成本压缩的变革。

    当这些短期的、战术性的解决方案关心这家印花图板制造厂降低了成本，维持了利润的同时，他们却忽略了公司的核心问题，公司的主打产品--随着新的印刷处理技术的出现（要紧是数字电脑成像技术），基于卤化镀银技术的印花图板的需求量差不多大量的减少，印花图板不再是创作需要的图像/图画所必需的。

    这家印花图板制造商把自己的供应链的角色定义在以降低成本为中心的被动反应厂商。

结果，制造印花图板的现有的资产和设施不能适应新的市场的变化。

供应链的战略价值达不到最大化。

供应链的新角色

    供应链对一个企业所产生的作用是巨大的、不可替代的。

在完成连接公司、公司的产品或服务和顾客的整个供应链的过程，即一个需求产生-满足的周期，供应链成本可能占到一个企业收入的一半或更多。

    供应链在公司的经营战略的主体作用不是仅仅成功的满足需求的需要。

供应链的角色能够划分为以下五个时期（五种状态）（看图1.0）。

以战略价值的实现水平为标准，最低水平的供应链仅仅停留在运作治理层面--成本操纵。

在最高的层面，他要求一个公司的价值链必须能够最大限度的实现战略性的价值，包括作业成本的操纵，有效的资本运筹，风险治理同时实现收益。

图1.0供应链的角色

    稳定的厂商/StableSupplier

    被动的厂商/ReactiveSupplier

    有效的被动厂商/EfficientReactiveSupplier

    有效的主动厂商/EfficientProactiveSupplier

    收入和边际收益驱动的厂商/Revenue&MarginDriver

    战略重要性/StrategicImportance

    生产能力递增/CumulativeCapabilities

    应该注意到，尽管每一个角色都有截然不同的特征和内涵，但各个角色不是相互排斥的。

例如，在一个完整的供应链内，一个公司的采购在供应链中所扮演的角色可能是有效反应厂商，而他的制造和物流却是有效的主动厂商。

另外，一个公司的同一个职能在供应链上可能扮演不同的角色。

在前述的印花图板的例子中，制造的过程和相应的人员要求可能在供应链中扮演有效主动厂商的角色，然而，在资产投资项目中，人员和制造过程在供应链中的角色可能转化为被动厂商。

稳定厂商-时期1

    供应链的最低的战略价值贡献水平是稳定厂商状况。

在那个低水平的价值实现时期，外部环境对企业的阻碍就像它和其它公司之间的供应链合作伙伴一样关系不大。

稳定厂商的角色存在于进展成熟的、变化慢的行业，象精制食盐制造行业，供应和需求差不多上均衡的。

由于供应和需求是确定的，就大大减少了对预测的需要。

由于整个供应链是确定的，如每一个时期要生产多少的产品是固定的，这种可预测性使得供应链对需求的变动反应不大。

它跟下一时期的被动厂商角色对需求变化的敏感不同。

    流程规则、职员技能和技术重点差不多上为企业的长期运行而设计的，变化专门少。

以生产流程为例，由于规模生产，保持低成本并不需要进行有规律的过程重组，可预测性的需求使得对治理决策的要求也不高。

同样，资产投资方向也特不具体明确。

企业的治理费用和治理活动都能够减少到最低限度，需要对市场的风险性突变作出战略性转变的要求也不高。

被动产商-时期2

    作为一个被动商，供应链角色在整个公司战略中的作用仍然是最小的。

供应链通常通过对公司的销售和市场战略做出响应并支持，来满足需求。

被动产商的状态是特不不稳定的，若要保证高水平的服务，则需要不计成本的投入。

除非一个公司在其它功能领域（例如，需求产生，生产创新，等等）或者其它的价值活动（如产品领导能力和客户亲热程度）等方面明显地优于不人，否则，作为一个反应供应者，公司长期的生存是极其困难的。

    其它的功能部门包括供应链本身都把供应链看作是一个成本中心。

尽管供应链可能会努力操纵成本，通常这些努力是失败的或者达不到既定的目标。

各功能部门独立操纵同时经常寻求他们自身效率的最大化，而以损害整个供应链系统为代价。

治理趋向于把工人看作是“可代替的资产”，用专门少的金钞票和时刻投入就能够进一步地提高作业工人的技能。

专门少把注意力放在猎取竞争的技术、资产投入，或者更改现存的技术来支持最新的销售和市场需求。

一个信念确实是不惜成本地确保持续的生产能力。

主动厂商-时期3

    由被动厂商过渡到有效被动产商，供应链仍然没有被提升到竞争的战略角度，或者讲，仅仅意识到它的战略意义。

供应链仍然是一个满足需求的角色，而不是带动需求。

然而，现代供应链作为一个有效的、集成的整体，在满足需求的同时它是一个低成本、优秀客户服务的整合的供应链，切不能各自为营。

    一个内部的集成供应链的流程寻求的是降低最终产品的总的交付成本。

不再是制造部门为获得它自己的效率最大而损害到物流和采购。

生产线经理、治理员等等都具有同时理解绩效标准，这些标准明确了他们的行为如何阻碍上游和下游的流程。

他们的活动都以减少最终产品的总的交付成本作为准则。