直播运营传媒项目管理和绩效考核管理制度.docx
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直播运营传媒项目管理和绩效考核管理制度
直播运营传媒项目管理制度规范
1总则
为了加强公司多媒体传媒项目的组织与管理，提高工作质量与工作效率，特制定本规范。
2范围
本规范适用于多媒体传媒项目组。
3项目的组织管理
3．1组织形式
建立项目小组，项目小组由项目经理、业务咨询师、策划师、制作师、内容编辑、售后人员组成。
3．2职责
项目经理：
Ø对项目的整体成败及预决算负责；
Ø对各类规范、方案、商务报价进行审核，对交付客户前的工作成果进行审核、确认、放行；
Ø根据客户需求制定《多媒体传媒项目制作方案》及《多媒体传媒项目创作计划书》，进行进度、人员分工安排及制作过程进行检查和协调；
Ø组织项目各阶段的评审工作，包括：
项目评审、合同评审、需求评审、制作评审、外包商评审、交付放行评审、项目总结评审、客户新需求评审；
Ø对项目开发制作中的技术问题进行评估及解决。
Ø对项目组成员项目奖金的建议权及经过审核后的决定权；
Ø对项目的阶段性工作成果进行审核；
Ø对传媒项目的影视资料管理及交付影视产品的版本控制。
Ø组织完成项目文档的整理、存档工作；
业务咨询师（由售前支持人员担任）：
Ø对项目的产品性——即是否满足客户需求负责；
Ø和销售一起进行销售的售前工作，包括项目策划、客户需求分析、售前方案编写等；
Ø编写营销宣传方案及商务报价；
策划师（制作负责人）：
Ø进行传媒模板的创作及项目所用模板的确定；
Ø负责多媒体传媒项目内容策划及承担部分制作；
Ø负责外包的策划、谈判及制作监理；
Ø对项目售前支持、售后协调；
Ø负责项目中涉及的平面设计工作。
Ø将项目经理或业务咨询师提供的项目文档转化成可以制作的脚本或文字资料。
制作师：
Ø负责多媒体传媒项目内容策划、制作、编辑、合成等；
Ø对项目的风格、画面、音效的确定；
Ø完成项目经理及策划师安排的工作。
内容编辑：
Ø对传媒项目的业务需求进行分析、整理、存档；
Ø对各阶段的工作成果进行文字校对；
Ø对传媒项目阶段性工作成果及交付确认后的工作成果、模版进行整理、存档、备份、保管；
Ø完成项目经理安排的其他工作。
售后负责人：
Ø对项目的售后工作组织进行临时修改（对于改动比较大的情况属于新项目）；
Ø负责传媒项目的版本更新。
3．3组织框架
3．4流程图
项目确立安排工作安排售前
安排其它工作
临时修改
方案编写分析
对阶段性工作成时进行审核
对阶段性工作成时进行文字校对
安排制作整理成文字资料
对阶段性成果或脚本进行文字校对
对阶段性工作成果进行文字校对
4．项目工作流程
4．1项目分析
主要工作内容，对客户的制作需求进行分析整理，形成的工作成果是《银行传媒项目需求分析书》，需求分析书里应包括如下内容：
客户要制作的业务种类及详细业务名称、业务内容、客户的视觉及其他制作需求。
本阶段工作主要由业务咨询师负责，项目经理、策划师配合完成。
《银行传媒项目需求分析书》经多媒体传媒负责人及销售人员审核后，再经客户确认、修改并定稿后进入项目实施流程。
4．2项目实施
建立项目小组：
合同签定、项目确定后，公司根据客户的业务需求，由多媒体部负责人确定项目经理，由项目经理形成项目小组，并由项目经理进行项目组的人员分工。
项目小组的角色有：
项目经理、业务咨询师、内容编辑、策划师、制作师、售后负责人员。
根据项目情况一人可以承担多个角色。
形成的工作成果是《项目工作计划》、《项目制作方案》。
《项目工作计划》里的内容主要有：
项目组人员组成及角色分工、项目进度、资源需求、项目预算等内容。
《项目制作方案》里的内容主要有项目制作规范、规定等内容。
10万元（含10万元）以下的项目由项目经理确定、策划师评审后即可进行项目实施。
10万元以上的项目由项目经理确定、部门负责人及策划师评审后进行项目实施。
制作准备：
主要完成业务内容文字稿，形成传媒制作的业务依据。
该项工作不需要进行脚本创作由业务咨询师负责，需要脚本创作由策划师负责，完成的业务内容文字稿作为项目制作的依据，由项目经理、策划师审核确认后进入影视制作流程。
工作成果有业务内容文字稿（含脚本）及业务清单。
开发工具的选择、开发技术的确定。
文件具有软件调用无差加别性，可依人而定。
影视创作：
根据项目经理的分工，策划师、制作师用指定的专业多媒体创作工具完成画面、文字、声音编辑及后期合成、输出，该项工作主要由策划师策划、制作师完成，工作成果是制作完成的胚片，由项目经理审核。
4．3项目审核
内部审核：
进行阶段性工作审核及交付客户前的放行审核。
审核工作主要由项目经理负责，主要针对画面、配音、背景音乐、字幕结构、业务正确性进行审核。
客户审核：
内部审核后由客户再进行审核。
如果中间还有相关改动，由项目经理统一安排进行。
审核文件有《项目内容评审表》
4．4项目交付放行阶段
全部审核通过后进入交付阶段。
由项目经理审核放行后的版本进行介质制作并交付销售人员，再由销售人员交付客户，客户在《银行传媒项目内容交付确认》上签字后，项目完成。
项目经理宣布项目组解散，并在项目结束一周内由项目经理组织、财务配合完成项目决算并提交部门负责人。
4．5项目归档
阶段性文件归档：
在项目制作过程中，所有项目形成文档后统一交付售后人员，该工作每天进行。
工作成果有存档的项目文件及《项目资料清单》。
项目文档归档：
从始至终过程中的所有项目文档进行归档，本工作主要由售后人员进行，审核人员审核。
工作成果有《项目资料清单》、《项目总结》、《项目目录》、《银行传媒展示内容需求》、《银行传媒制作计划》、《银行传媒内容制作方案》。
交付后的归档：
项目交付后，项目经理负责将所有项目的文件、清单交付售后负责人，由售后负责人审核后进行归档。
该项工作要求在项目结束后一周内完成，并把《项目资料清单》及项目文件进行一式两份存档，一份自行保管，一份交公司档案负责人保管。
5.项目评审工作
根据公司多媒体传媒项目目前的经营管理情况，将传媒项目的生产过程分为以下几个阶段：
✧项目评审
✧合同评审
✧需求评审
✧制作评审
✧外包管理
✧交付放行评审
✧项目总结
✧客户新需求评审
5．1项目评审
Ø范围
项目评审指的是多媒体传媒项目的评审，不包括网络和设备内容的评审。
Ø评审人员
由销售人员充分了解客户的意向和需求，填写《项目评审表》后，召集与多媒体传媒项目有关的人员对项目进行评审，有关人员一般包括：
业务咨询师、项目经理、策划师，超过10万元的项目还需要有财务主管、主管副总参加。
Ø评审事项
根据客户的意向和需求，就如下事项对项目进行可行性评审：
财务：
短期效益、长期效益、费用
内容：
客户需求的内容、难度、涉及业务
制作：
客户需求的效果、内容类别（动漫、摄像等）、实现技术
资源：
项目要求时间、进度、人员安排
Ø评审成果
《项目评审表》——参与评审相关人员意见、签字。
项目评审通过后进入合同评审程序。
5．2合同评审
项目评审通过后，销售人员根据客户前期的意向、需求与客户进行商务谈判，形成《多媒体传媒项目制作合同》（草稿）后，召集项目有关人员进行合同评审。
有关人员一般包括：
业务咨询师、项目经理、策划师，超过10万元的项目还需要有财务主管、主管副总参加。
Ø评审事项
内容：
客户需求的内容、难度、涉及业务
制作：
客户需求的效果、内容类别（动漫、摄影等）、制作难度
财务：
制作成本、费用、合同报价
Ø评审结果
《合同评审表》——参与评审相关人员意见、签字。
合同评审通过后，由销售人员给多媒体传媒项目组项目经理下发《合同执行通知书》，多媒体传媒项目经理接到《合同执行通知书》后，召集项目组成员进行传媒项目内容的策划和制作。
5．3需求评审
多媒体传媒项目组项目经理根据《合同执行通知书》及项目评审、合同评审中的用户需求信息，拟定《传媒项目创作计划书》，明确项目创作的具体要求、步骤，以及参与项目创作的人员、项目创作主要阶段的开始时间、完成时间等等有关项目创作的有关事项。
Ø脚本评审
在需要对业务内容编写脚本的情况下，由策划师根据业务咨询师提供的《需求分析书》编写《多媒体传媒项目脚本》，由项目经理、策划师评审通过后，由业务咨询师或销售人员联系客户对《多媒体传媒项目脚本》进行评审。
经过项目组成员及客户的评审后，策划师、制作师按评审通过后的《多媒体传媒项目脚本》进行制作。
5．4制作评审
Ø阶段性胚片片段评审
脚本评审通过后，对于可拆分的单元性质的内容，在策划师有阶段性胚片片段成果后，及时发送项目经理进行评审，对于不确定的业务片段可由销售人员联系客户先进行评审。
客户评审后，销售人员将《项目评审表》反馈给制作负责人进行修改。
Ø胚片内部评审
合成完整后的胚片，在客户评审前需先经过内部评审。
策划师交完整胚片给项目经理后，由项目经理征集业务咨询师、销售人员意见。
Ø客户评审
内部评审通过后，由销售人员联系客户先进行评审；客户评审后，销售人员将《项目评审表》反馈给售后人员进行个性修改或归档。
5．5外包管理
由项目经理指定人员进行。
主要包括制作内容、制作风格、画面质量、录音、配乐、价格等。
5．6交付放行评审
全部制作评审通过后，由审核人员组织技术支持部负责人、营销部负责人对交付放行的成品片进行全面系统评审。
评审通过后，再由销售人员交付客户，客户在《银行传媒项目内容交付确认表》上签字后，交付阶段完成。
5．7项目总结
交付放行评审通过一周后，由项目经理组织项目小组成员进行项目总结评审，评审内容有本人在项目中完成的工作、工作完成情况及自我评价、项目的经验和教训。
评审成果有《项目总结报告》。
项目总结评审后，整个项目结束。
5．8客户新需求评审
客户根据自身宣传需求，进行临时修改或制作时，需填写制作前的《传媒工作任务单》，含客户任务需求及内部需求（含项目部的技术需求），由售后负责人把关，经项目经理签字后开始多媒体制作的制作启动。
流程：
通知、策划、设计、制作、后期合成、内部评审、客户评审、修改、交付、存档、总结。
附件：
1．《银行传媒项目需求分析书》模板
2．《项目工作计划》模板
3．《项目制作方案》模板
4．《项目评审表》模板
5．《银行传媒项目内容交付确认表》模板
6．《银行传媒项目内容放行表》模板
7．《银行传媒项目内容更新表》模板
8．《项目总结报告》模板
9．《项目资料清单》模板
10．《部门档案移交表》模板
11．《部门档案清单》模板
附件1：
多媒体传媒制作需求分析书
客户名称：
制作要求：
制作技术评估：
制作时间评估：
项目所需人员分析：
（要达到以上要求所需配备的人员）
人员：
名
角色：
项目难点和风险评估：
业务明细：
（业务大类、种类、名称）
附件2：
项目工作计划
一、项目概况
客户名称
销售经理
需求编写
播放模式
□单机□网络
终端数量
制作属性
□首次□修改
交付要求
版块名称
下设栏目
内容
二、项目分工
1．项目分工：
角色
姓名
职责
项目经理
确定项目需求，进行项目分工，控制项目进度，保证项目质量，控制项目费用。
对项目开发制作中的技术问题进行评估及解决。
业务咨询师
与销售一起进行售前工作，包括项目策划、客户需求分析、售前方案编写、业务资料整理。
需求分析师
确定客户的业务需求，并整理成文字稿，并提交客户确认后进行制作。
策划制作师
进行传媒模板的创作及项目所用模板的确定，以及项目的策划、设计、制作、合成等。
校对人员
对项目阶段性工作成果及售后临时修改的胚片进行文字校对，检查是否文字遗漏、错别字、错行
审核人员
对多媒体传媒制作的效果负责，包括项目阶段性工作成果及交付前的工作成果行时审核、确认、放行、及版本控制。
售后人员
项目各阶段的资料整理、归档、保管。
交付版本的确认。
负责项目所有录音事宜
三、工作进度
1．业务需求文字整理
工作内容
负责人员
进度
2．模板创作及确定
工作内容
负责人员
进度
3．录音制作
工作内容
录制作人员
进度
4．编辑制作
工作内容
录制作人员
进度
附件3：
项目制作方案
业务需求文字整理要求
模板要求
编辑制作要求
制作工具
上下标题界面栏要求
其他要求
录音要求
制作工具
口音要求
男女声要求
语速要求
声道要求
文件格式要求
声音比率要求
附件4：
多媒体部工作事项评审表
工作属性
传媒体□培训□
评审事项
评审内容
售前负责人意见
签名：
年月日
设计负责人意见
签名：
年月日
项目实施负责人意见
签名：
年月日
售后负责人意见
签名：
年月日
附件5：
项目内容交付确认表
版本名称
交付日期
客户名称
交付人员
播放网点
版块名称
版块内容
时长
客户个别要求
客户确认
该版本可以播放□
签名年月日
该版本不能播放□
需要修改内容：
签名年月日
该版本可以播放□
但下一版需要修改内容：
签名年月日
交付人员
签名年月日
附件6：
项目内容放行表
项目名称
放行时间
版本名称
销售人员
播放网点名称
放行内容情况
版块名称
时长
版块内容
审批放行
审批
放行意见
素材管理人员
审签年月日
销售经理
审签年月日
项目经理
审签年月日
附件7：
项目内容更新表
项目名称：
完成时间：
版本名称：
销售人员：
播放网点名称：
项目经理审签：
内容更新记录
版块名称
修改内容描述
修改人员
修改日期
附件8：
项目总结报告
项目名称
姓名
项目角色
项目组成员
工作起止日期
本人在项目中完成的工作
工作完成情况自我评价
项目的经验和教训
对以后工作的意见和建议
附件9：
项目资料清单
编号：
项目名称
项目类型
项目经理
项目编号
项目启动日期
资料归档人
资料保管人
项目文档
素材资料
保存介质/格式
文字资料
总计文件：
视频资料
总计文件：
其中：
其中：
音频资料
总计文件：
其中：
图片资料
总计文件：
其中：
其中：
传媒成品
总计文件：
其中：
其中：
保管人：
审核人：
年月日年月日
附件10：
部门档案移交表
部门名称：
档案名称
档案内容
介质
数量
移交人：
接收人：
移交日期：
年月日
注：
本移交表每季度移交一次，在档案发生部门向管理支持部移交档案时使用。
本移交表所移交档案，档案发生部门必须留存备份。
附件11：
部门档案清单
时间：
年季度
档案种类
资料名称
数量
保管人
填表：
审核：
年月日年月日
XX传媒公司绩效考核管理制度
一、总则
目的：
1.客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值；
2.帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工素质和个人绩效；
3.规范绩效管理流程，使其制度化、标准化。
4.推广在绩效考核方面先进部门的经验，在全公司范围内形成注重考核的良好氛围。
二、绩效考核的实施
（一）考核对象
本制度的考核对象为公司全体员工，但以下人员不包括在内：
1.因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足50%的员工；
2.试用期员工、实习人员。
（二）考核项目
1、对员工的绩效考核包含业绩考核（定量）和行为考核（定性）两个方面。
2、业绩考核是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。
（请各部在《员工考核表》的基础上进行完善和调整）
3、行为考核是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。
主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向等，具体内容见附件，行为考核内容各部门可根据实际情况进行调整，并报行政部人事助理备案。
（三）考核频率
1.各级员工绩效考核每月进行一次。
如遇法定节假日，考核时间顺延。
2.各部门于次月的月初（3日以前）将员工本月的月度绩效考核的结果报行政部。
具体表格见附件。
三、绩效沟通
（一）绩效计划
绩效计划应由直接主管和各级员工共同讨论确定形成书面材料。
具体如下：
1.一线员工的绩效计划：
由直接主管和员工共同讨论确定，形成《部门员工考核表》；
2.普通管理人员的绩效计划：
由各部负责人按照岗位分工及临时性工作安排，和员工共同讨论确定，形成《部门员工考核表》；
3.各部门负责人的绩效计划：
包括根据部门分工形成的《各部门月度考核表》；也包括公司月度考核会形成的《各部门月度工作重点》等。
4.各部门的绩效计划形成后，请报行政部备案，由公司审核定稿，并正式执行。
如有变动，由直接主管和员工共同讨论并确定后，报人力资源部备案。
（二）业绩辅导（面谈）
绩效计划设定后，员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）的主要工作就是对员工进行定期辅导，帮助员工提高工作业绩。
面谈工作必须确保一月一次。
内容具体如下：
1.了解员工的工作进展情况；
2.了解员工所遇到的困难；
3.帮助员工清除工作的困难；
4.提供必要的领导支持和帮助。
四、实施考核
（一）做好绩效记录
员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）在平常的工作中要做好绩效记录，为考核及考核结果反馈提供依据。
（二）各级员工的考核
各级员工的考核全部实行百分制，包含业绩考核（定量）和行为考核（定性）两个方面。
1.业绩及行为考核的分配权重
行政后勤部门的业绩考核分权重为60%，行为考核分权重为40%。
影视部总监对影视部人员的评分：
业绩考核分权重为70%，行为考核分权重为30%；
经纪部主管对经纪人及经纪人助理的评分：
业绩考核分权重为90%，行为考核分权重为10%；）
管理人员业绩考核分权重为80%，行为评估分权重为20%；
员工
考核分配权重
管理层
影视部
经纪部
其他部门
业绩考核权重
80%
70%
90%
60%
行为考核权重
20%
30%
10%
40%
2.考核方式
采用双项考核的方式，以自我评、上级评和下级评相结合的方式，具体如下：
各部门一线员工的考核分值（百分制），直接主管评分占90%，个人评分占10%。
各部门管理人员的考核分值（百分制），部门评分占90%，个人评分占10%。
各部门负责人的考核分值（百分制），公司评分占90%，部门内管理人员评分占10%。
（三）最终考核结果的反馈
将员工的工作表现反馈给员工，坚持两个原则：
1、扣分必谈（扣分原因？
应扣分多少？
实际扣多少？
征询员工对此的进一步建议）
2、员工做的好也要谈，以激励员工更好地工作。
五、绩效考核结果管理
（一）考核资料的保管：
1.各部门应指定一人对员工所有的考核资料进行集中保管。
员工个人月度考核表（纸质文档）由各部门自行留存。
2.各部门员工月度考核汇总表一式两份，分别以电子文档、纸质文档形式由各部门保管留存一份，另一份作为员工的人事档案由各部门报到行政部，由行政部人事助理统一保管。
3.除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得随意翻看、查阅。
4.任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。
5.各部门员工月度考核分值在公告栏上进行公示。
（二）考评等级和考评等级分布
1.考评等级分为四等：
S、A、B、C。
2.考评等级分布分两种情况：
行为考核不作分布上的要求，业绩考核按正态分布要求进行。
3.与考评等级相对应的评分以及考评等级分布。
如下表所示：
评语等级
评语的意义
评 分
分 布
S
优秀
90分以上
20%
A
良好
75分～89分
50%
B
尚可
60分～74分
20%
C
不佳
60分以下
10%
（三）考核结果应用：
1.S级：
90分以上增发绩效工资（奖金）的20%,若连续三次考核均为S级，可考虑职位晋升；
2.A级：
75-89分保持原绩效工资不变，可提供学习的机会，以期更进一步表现。
3.B级：
60-74分扣除绩效工资的10%，加强培训；若连续两次考核均为B级，考虑调岗降职
4.C级：
60分以下扣除绩效工资的20%，需考虑换岗或降职，若连续两次考核均为C级，必须辞退
5.员工的考核结果与月收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报行政部，行政部根据考核结果审核、统计员工月收入，未在规定时间内上报考核结果的，该部门员工的月收入延期发放。
6.考核结果作为优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。
7.员工挂钩收入的发放：
每月员工考核挂钩收入增发额度当月按实际所得发放（增发部分扣税）。
每月员工考核挂钩收入扣除额度当月扣除。
六、绩效管理责权分工
（一）行政部职责：
行政部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核工作的进行，提供必要的咨询，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议，应用考核结果进行有关的人事决策。
（二）各部门职责：
确定各级考核关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用考核结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级考核的进行；部门负责人负责监督
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