优秀工作总结范文丰田创意功夫提案月总结报告.docx
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优秀工作总结范文丰田创意功夫提案月总结报告
丰田创意功夫提案月总结报告
在竞争日益激烈的商业环境中，员工的创新性想法和建议对企业的生存和发展十分重要。
员工建言作为一种＂挑战现状＂的行为，有既定风险，也会带来潜在收益。
为了避免那些必然存在的风险，而选择回避那些看上去微不足道的建议，往往会让企业走上不归路。
诺基亚抱残守缺，最终衰落；而依靠建言机制，丰田从员工洞察中汲取了大量新机遇；小米选择让员工获得建言的“自驱动力”，为产品革新和客户服务提供了不竭之力。
诺基亚：
霸主的败局
曾经的手机霸主诺基亚就是因组织沉默而死的。
2007年，智能手机之战刚刚打响，诺基亚几乎占据着这个市场的半壁江山（49%）。
然而，技术的快速更迭却将“老派”诺基亚远远甩在身后。
它错判大势，固执地将主要精力投向硬件设备，忽视了软件开发和服务，最终频频遭遇滑铁卢。
在颓势初现的时候，诺基亚的中高层却选择了闭口不言，甚至“报喜不报忧”。
后来，通过研究者对76名诺基亚的中高层、工程师和外部专家访谈，外界才得知，当时恐惧的情绪已经蔓延在整个集体中。
高层畏惧外部的竞争者和股东，拒绝公开承认技不如人；中层则害怕因为业绩低下而被炒鱿鱼，担心如果指出存在的问题，会惹怒上司和同事，不敢直言不讳。
一个典型的中层访谈案例：
开会时，高管设置了一个明显不合常理的完成期限，但一想到要指出这个问题，这位中层管理者就心跳加速，所以他选择了保持沉默。
有时候，明明是中层
出了问题，他们却不向上级反馈，认为“报告了也于事无补”。
诺基亚就在这样一个自欺欺人、最全面的范文参考写作网站上不通下不达的窘境里走向了衰亡。
丰田：
创意功夫提案
丰田汽车曾提出“创意工夫提案制度”，对每个员工建议设置500日元到20万日元不等的奖金，优秀建言者的头像会被永久贴上丰田公司的“光荣走廊”。
结果，丰田公司在40年间收到了超过2000万个提案，其中99%被采纳。
丰田的创意提案制度强调领导者的参与性和问题的精细化：
首先，领导者要对员工进行培训，告诉他们什么是真正的问题；其次，提出的问题具有较强的可行性，员工不需要面对“怎样增支减收”之类的宏观问题，而是具体到“机器之间隔几米能使操作者少走路”“左手应该拿工具还是拿加工半成品”的实操问题；最后，员工不参与工资、考评等领域的建言，以免引起争论与攻击。
丰田的建言激励机制带来了海量提案，此时，管理层的及时回复就成
为了影响建言可持续性的关键因素。
互联网时代，领导者可以充分利用社交网络与员工进行实时互动，鼓励员工积极建言。
例如，海外不少公司利用Yammer等企业社交网络服务工具，汇总同事们在所有企业应用程序中的活动，Yammer用户还可以对所发表的内容进行关注和点赞。
小米：
全方位参与感
小米在品牌营销上的“参与感”策略一直引人注目，它让用户参与到产品研发和市场运营中，从而在社交媒体上快速引爆口碑效应，这是小米保持产品活力的秘诀。
用户在潜移默化中成为了建言献策的员工，而员工也成为小米的忠实用户。
小米是怎么做的？
第一，小米采取了扁平化管理的组织结构。
7个核心创始人——部门leader——员工，每个创始人带领一支团队，团队结构“碎片化”。
有些项目小组，2-3个人长期负责改进一个功能模块，他们还有充分的自主权，向上级反馈时不需要经过层层汇报，这省去了很多无效的沟通。
第二，小米没有考核制度，而是以用户反馈代替KPI和绩效考评。
每周的更新版本中，用户票选最受欢迎的更新程序所对应的开发工程师会收获“爆米花”奖。
小米的员工在工作中寻找意义，不盲目跟随老板的“拍脑袋”决策，通过真真切切的“参与感”获得自驱力。
在小米，无论是员工还是用户，都是“品牌打造者”，相较于“观众”与“参与者”，“品牌打造者”更添“主导”意味。
企业需要先让员工感受到，范文写作他有能力也有权力改变周遭环境，再让品牌名片与个人名片紧密关联。
篇二：
丰田
背景:
丰田汽车公司创始人丰田喜一郎于1933年创立，是日本最早的汽车公司，世界十大汽车工业公司之一，现已发
展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。
在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。
1933年，丰田喜一郎在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。
1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。
1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”。
1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。
日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，
丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。
1941年12月，太平洋战争爆发，到1945年8月二战结束,為重建经济的支柱产业，丰田于1945年（昭和20年）通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本
民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在20世纪
60年代末即大量涌入北美市场。
1950年6月，朝鲜战争爆发，美军46亿日元的巨额订货，丰田迅速发展起来。
1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。
1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。
丰田汽车承认曾于２００９年秋季和２０１０年初就旗下丰田和雷克萨斯品牌汽车的安全问题发布不实信息误导消
费者和美国监管机构,隐瞒有关导致汽车意外加速的安全信息欺骗和误导消费者，并同意支付美国司法部１２亿美元罚
金。
日前，日本丰田汽车公司向国土交通省申报，由于汽车驾驶席座椅等存在问题，将召回包括威姿等在内的13种车型
总计108.5万辆问题车。
如果将出口和海外成产部分计算在内，此次召回的问题车辆将涉及27种车型，总计达639万
辆。
据日本国土交通省透露，丰田此次召回主要涉及的是威姿等4种车型，总计91万9684辆，制造时期为2005年1
月到2010年8月。
几乎所有的车辆都有可能会出现驾驶席座椅固定装置损坏的问题，思想汇报专题甚至引发在驾驶中座椅移动的安
全隐患。
截止到2014年2月，总计发生了333例相关故障，但丰田公司方面尚未接到由此而引发事故的报告。
丰田公司的TPS（ToyotaProductionSystem）管理模式
丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉。
丰田的整个运营思想延续贯穿丰田全球运用的“丰田生产模式”（简称TPS）。
为了实现产品品质的优化，丰田赋予每一个生产员工的重大责任和权力，任何一名生产线上的员工无论职位高低，只要他发现有一
个零件没有正确安装或有异常，他就可以拉动“安东”摁灯系统（andonsystem，andon是日语“灯”的意思，它是指为了能够使Justintime
生产过程中发生的问题得到及时处理而安装的系统，为了消除中断或至少减少它们复发的可能性，有的公司用灯光系统发问题信号——
编者注）——生产线停止拉绳，中止生产。
安东一拉，整条生产线上的某一部分就会停止下来，直到问题被解决为止。
对于庞大的流水
式生产线，任何一次的停顿都会造成不小的损失，但这可以防止不让任何次品流入下一道工序，从源头上杜绝任何细小的失误的保证。
为了实现产品价值的最大化，丰田以“Justintime”为宗旨的“精益生产”指导整个生产制造，精确的管理制度，真正授权予人，全面激
发员工的责任感与工作能力。
JIT生产方式的基本思想是只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动
的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。
以TMM（ToyotaMotorManufacturing，U.S.A.，Inc，简称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4
颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。
新
手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。
具体讲，在制定各项流程时，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出问题，要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法，通
常这些问题是：
这项工作该如何做？
如何知道你在做正确的事？
你怎样知道产出没有任何瑕疵？
有了问题该如何处理？
显然，这些问题
能促使每一位员工深入思考他所面对的工作，并通过学习将之完善。
细节决定成败
丰田汽车公司管理的一条重要原则在于公司重视全体职工的集思广益，不惜代价收集情报和征求合理化建议，其中95%的建议被采纳。
凡被采纳的建议都给予一定的奖励。
每人每年平均获奖3～4万日元。
由此激发每个职工关心经营管理，提高他们同企业共命运的意识。
公司全体员工的素质优秀，他们不但从事生产，而且不断思考。
这种集体智慧的运用，并不限于生产，同时运用在销售、研究和发展方
面。
这种做法同时也在中层管理及其以上阶层推进。
由于这种集体的决策和参与管理，可以作出较佳的决定，可以不断改进产品，提高
质量。
通过启迪每个员工的智慧，调动他们的潜在能力，来提高劳动生产率。
丰田从来不会让职工觉得自己只是一个人，但是一味发泄不满的团体对公司会造成不好的影响，良好的劳资关系是丰田特有的生产方式，
所以丰田把职员的意见汇集起来，这样作为团体的控制机能就很好的发挥了出来，从而提高了企业的凝聚力和影响力。
这就是丰田的“人心控制术”。
团队工作法（Teamwork）
每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
它是一个系统管理，是一个全
员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。
同时，它又是一种理念、一种文化。
实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。
只有精益理念在
企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS才能在
企业实施到位。
全员参与是TPS的保证。
1969年，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出：
“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支
卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。
TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、
生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的
人。
所以，推行TPS，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。
丰田文化的核心在于五个方面：
挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作
挑战
持续改善在丰田，平均每年每人提交75个以上的改善提案，而且超过99%的提案得到了实施。
在丰田人看来，现状永远都是最差的，明天
一定要比今天更好。
对于丰田来说，每一个员工都是问题的解决者，他们根据自己的岗位要求全都受过严格系统的培训，掌握了不同程
度的问题解决技能，完全能够承担起自己工作范围内的职责。
所以，在丰田生产线上设计了一种安灯系统，任何一个人只要发现异常情况，他/她都可以凭自己的判断决定拉下安灯，让生产线停
下来，使问题得到解决，避免将问题产品流入下工序。
正是这样的行为方式帮助丰田建立了一个问题曝光系统，普通员工像管理者一样
思考，每天都去解决现场面临的问题，推动企业不断进步。
现地现物
2009年刚上任的总裁丰田章男誓言“做离前线最近的总裁”，就是带头实践丰田文化“现地现物”，深入市场、生产、研发等一线现场，
他相信管理最基本的原则就是，同员工一起思考、发展，这样才能在工作的每一阶段构造品质。
尊重员工
员工实行自主管理,丰田倡导仆从领导的文化，领导者不是高高在上发号施令者，也不是生杀予夺的法官，而是教练与顾问。
他们的
使命就是协助下属来完成任务，对他们来说更多的是责任与义务，而不是权力。
丰田在很多方面仍然像个家族企业。
这并非因为丰田家族掌控丰田，而是丰田家族对丰田公司文化留下的持久影响。
丰田能在漫长的70年中始终延续一致的企业文化和管理理念，最终形成享誉全球的丰田模式和丰田精益制造方式。
丰田家族的精神与管
理结合，是丰田几十年长盛不衰的根基所在。
丰田认为，人是不可被复制的惟一竞争力资源
丰田的领导者始终相信对员工的投资才是成功的关键。
具体说来，丰田管理模式相对西方管理有三大突破：
第一，用人方式。
丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理体系。
这种体系强调，出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像美国管理体系一样，主要依赖管理人员或技术专家。
第二，绩效管理。
它强调绩效评估而不是绩效考核。
在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。
第三，解决问题方式。
强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对美国式职业精英强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。
在产品生产与管理技术上，丰田无疑是非常西方化的，但它的产品文化与管理却完全根植于日本文化。
比如丰田对“消除浪费”近乎极致的追求，源头明显是日本缺乏资源的自然生存环境与相应的文化。
举个例子。
丰田最重要的生产方式之一是“拉线”，员工在生产线上，如果有一个人发现有问题就拉线。
线一拉，整个生产线就停了，这在欧美是不可想象的—整个生产线将造成多大的损失啊！
但丰田觉得这等于所有的人又有了一个好机会来发现问题，个人行为转化成了团队的行为。
这种日本的创意功夫体系与整个欧美管理体系有很大的不同。
在日本的管理体系里面，高管、中层和员工没有很明确地分成“我们的”和“他们的”。
但在西方的管理中，这种区分是很明确的，基层和高层的人各做各的事。
在日本的现场就可以看到董事长亲自到车间来，而且还成为制度的一部分。
丰田模式把自己定义成一种智力（Thinking）生产方式，丰田生产模式是通过开发人的潜力来赢得竞争的战略模式。
不过，与美国式智慧使用方法不同的是，美国用的是专家精英的智慧，而日本丰田更强调员工智慧，也就是全员智慧。
丰田有一个口号，叫做“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。
也就是说，如果企业竞争力不够，生产效率不高，那就意味着员工的智慧被浪费了，而员工智慧被浪费，并不是因为员工的素质问题，而是因为管理者对浪费的麻木。
丰田需要出类拔萃的人，但它不特别强调员工个人的贡献，而是强调团队业绩，主张优秀的个人去带动团队，以创造更大的价值。
篇三：
赴日精益学习感悟（鲁亮宇）
宝发，已站在精益的起跑线
——赴日精益研修感悟分享
1月29日至2月5日，公司组织了一次8天7夜的赴日精益研修，从1月29日下午16:
30我们从香港机场登上飞往日本名古屋的CX532航班，这就已开始了我们这次为期一周的研修里程，晚上9:
00点（日本晚上10:
00点，日本与中国时差1小时）我们到达日本中部国际机场，经过约1.5小时的汽车行程我们到达岐阜县的各务原市。
初到日本，给我最深的印象就是他们国家的环境，简直太好了。
马路上一点杂物和土都没有，非常干净，国民也很守秩序，路上的车从不与行人抢道，行人也会严格按照红绿灯的指示过马路。
这应该与丰田致胜有剪不开的联系，这也许就已是我们学习的开始?
?
一周远离家乡和工作的封闭式专业学习，使我们很多同事如同回到从前学校上课一样，久违的兴奋，没有了烦躁的心情，一路的学习就好像行云流水一样顺滑，精益知识的内涵和现场观摩的震撼使我们深深体会到我们同丰田的差距，更激发了我们潜心研修，创新宝发的学习激情。
期间的6天我们一直沉侵在讲座、观摩、互动分享、课题研修的认真学习中，似乎已处身世外。
忘我的汲取精益管理知识的营养和真谛。
2月5日早上8:
10我们从各务原市返回名古屋，上午在名古屋做文化体验，更深的了解日本的风土人情；中午12:
30出发前往中部国际空港，约13:
30到达名古屋中部国际机场，16:
30登上日本飞往香港的CX535航班,飞机飞在上万公里的高空，思绪却无法从几天的培训中抽离出来，一幕幕的情景反复出现在我的脑海中，我回味着，总结着?
?
短暂的培训转瞬即逝，还没来得及细品，就已经接近尾声，回顾这短暂的时光：
感悟很多，思考很多，收获很多。
在这里，我和大家分享以下几点感悟：
一、丰田的“人财育成”观——造物即造人
在丰田工厂现场观摩中，我们在现场管理板上看到了丰田“人财育成”的管理表，上面有技能和知识的考核和要求，员工技能在考核中不断晋级。
通过与老师的交流，我了解到丰田是全员导入式教育，所有的丰田员工入社的时候都要受到的一项全员参与的“创意功夫”教育。
另外，丰田人赋予所有员工一个神圣的使命，就是它的自动化的原理，任何人遇到不良异常都可以说出来，这样的教育在员工入社的时候就已经打下很深的烙印。
员工教育体系包括知识、技能、资格自我教育以及语言等，在很多企业当中，都没这么细致去做这方面的工作。
企业只是一个组织，人是企业最核心的资源和内容。
二十一世纪到来的时候，丰田前总裁张富士夫在2001年《丰田模式》这篇文章当中，把“人才育成”和“人才第一”列入他五个发展方向的其中最关键的一个，就是挑战、改善、现地现物、还有人性化的管理，最后是人才育成。
所以我们从这里头就可以看出，丰田人走到今天，靠的是什么？
靠的是一个人才育成的文化。
丰田的人才育成理念，人才培养是企业的使命。
丰田的三造文化：
造钱、造物、造人。
它把培养人当成企业经营过程当中重要一环。
当然企业最重要是创造利润，首先要造出满足客户的车辆来，在这个过程当中，培育成忠诚于企业、知道改善和发现问题的方法，并且有较高的技术技能的这样的员工和多能工，这是丰田成功的关键。
所以丰田的造人哲学是由人、才、物三个要素组成，突出是丰田既要造车、又要造人。
这在我们许多许多的企业当中，有的时候我们是体会不到的。
二、丰田的新成本理念：
利润=成本—浪费
在企业中，增加利润不外乎这么几条路：
提高价格、提高效率增加销售量、降低成本。
在一次和金老师沟通中，金老师提到丰田的新成本理念，我当时有点不理解，在我们的常规思维中，利润=销售-成本，但丰田在对待利润的态度上有着完全不同的逻辑，丰田主张如何消除成本中的浪费，从而获得高利润。
丰田将浪费定义为只消费资源不产生价值的劳动。
要想得到企业利润的大最化，必须要靠人为地减少浪费来完成。
产品的成本是多少，消费者是不会考虑的，消费者考虑的是产品的价值，对于自由竞争中的企业来说，要想不被淘汰，降低成本消除浪费才是至高无上的原则！
说心里话，成本理念我十多年前就熟悉了，而且也懂得其中的道理，但不同理念的着眼点不一样，不同角度决定了里面不同的管理逻辑，丰田新成本理念更深刻地教会了我们如何去减少浪费。
在观摩学习中，我特别注意了一个丰田员工在几台机器上的作业状况，亲眼看到了他们工作中的动作是如此的迅速有序，非常的职业化，根本无等待时间，连细小的动作、等待的浪费都分析得如此透彻，无不让我赞叹不已，使我深刻地体会到丰田将精细化管理已做到了极致。
三、丰田的“少人化”——对“一人工的追求”
什么是真正的浪费？
丰田的回答是：
“最大的浪费，是对员工智慧的浪费。
”举一个我们在MIC“标准作业”演练道场的实际例子，现场首先展示一个普通五金件的三个加工工序，现场提供了三台冲床和三个物料架及相关物料和工具等，按一般工艺思路需三个人操作，TT=20′,而且还需要许多物流传递。
但通过科学布局和创新改善后，减少到只需一个人操作，TT=12′,听说此部件丰田现场实际改善已达到9秒。
而且这些改善都是员工想出来的。
对比改善前的状况，我们可以找到有哪些浪费：
1.使用的员工从3个减少到1个，也就是说，原来的状况下，存在着2个人的浪费。
2.从流程上说，过去的工序是从1到2、2再到3，每个工序之间都存在库存与搬运，也就是说，原来的状况下，存在着库存与搬运的浪费。
3.过去的工序既然存在搬运与库存，那就意味着在时间上要比改进后多了许多，也就是说，在原来的状况下，存在着时间的浪费。
4.从设备占地空间看，原来的空间几乎是改进后的三倍多，也就是说，在原来的状况下，存在着车间面积上的浪费。
在任何一家企业，像这样的浪费是普遍存在的。
由此我们也可以看到，消除这种浪费，可以给一家公司带来四大利益。
包括节省工人、库存与搬运、加工时间、车间面积等。
这四大项目加在一起，一年能够为企业节省的成本或者说增加的利润至少是原来的一倍多。
四、看板管理：
简单的前台，复杂的后台
在整个培训过程中，对其感受最深要属MIC看板道场演练环节，同学们在演练中体会加深对丰田后拉式看板管理模式的理解，切身感受到看板给工作带来的简单与快捷，操作者按单作业，几乎不用太多思考，只需按需操作即可。
看板系统确实带来生产现场的管理革命。
然而，在这张小小的纸片上，我们很多人忽略了它的内涵，忽略了它背支持系统后复杂的管理逻辑，它只是一个科学的生产物流系统中物流传递的介质，这个完善的生产系统背后有一个科学完善的计划系统、物料供应系统和信息系统。
是的，前台足够简单，才可以快速操作，提高效率和降低成本，才能减低对前台作业者的能力素质要求；后台的复杂性确恰恰是我们要重点关注和研究的课题，通过认证
研究，我们是可以通过标准化和信息化的途径得到解决的。
看板管理是丰田公司生产现场的最常见的一种管理方法。
而作为看板管理介质的看板，就是一张一张的小纸片。
上面记载着管理需要的所有重要信息。
它是利用这一张一张的小纸片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以看板作为取货指令、运输指令、生产指令进行现场生产控制。
看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入＼输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。
五、精益两大支柱：
平准化、自働化
丰田精益生产方式的两个核心是――平准化和自働化。
2月2号我们参观的元町工场对丰田精益模式的两个核心做了很直接的诠释，丰田生产线实现了高度均衡，产线编成效率达到96%，工艺稍简单的汽车达56秒产出一台汽车，较难的也只有2分多一台车。
效率和产出速度十分的惊人。
丰田的平准化也就是均衡化生产，是指在必要时间内生产必要数量的必要产品。
“必要产品就是能够达到用户需求和质量标准要求的产品。
如果没有合格的产品，就谈不上准时化，更谈不上减少浪费。
”平准化生产首先就要求生产计划平准化，这是第一步，其次是实现生产中的平准化，涉及的是节拍生产、拉动生产等。
首先说生产计划的平准化，就要求根据市场需求，把月计划均衡到每天，也就是设定生产节拍，做到平均化，不能有大起大落。
这样做的好处是借由整体计划让整个生产系统达到存货及产量最低，比如小批量的生产使生产线变得更快速；整个生产系统的产量更加平稳；外购部件只在需要时才被送达且直接上线。
平准化生产的必要条件是：
重复性生产（生产线形态）、产能超过需求、产出量必须固定、采购营销与生产必须和谐、库存成本高、设备成本低和员工为多能工。
关于自动化，丰田的自动化的“动”在日文中带单立人的働，自働化是指实现人与机器的完美结合，丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调‘包括人的因素的自动化’。
高速运转的自动化设备往往会因为小的失误，瞬间造成数以千计的不合格产品堆积如山。
一汽丰田生产设备上安装了“定位停止方式”、“满负荷运转系统”、“错装置”之类的安全装置，它们是赋予了“人的智慧”的机器，杜绝生产过程中制造过量的无效劳动，防止生产不合格产品。
自动化的核心是让机
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