领导力与MBTI类型.docx
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领导力与MBTI类型
领导力与MBTI类型
MBTI研究员Kevin[美国]才储©2009版权所有
就在一周之前，一大批有关领导力的新书突现在我们本地书店的书架上。
超级的CEO们和英明睿智的大师们纷纷写下了自己的领导力新理论。
他们各自有着不同的故事，不同的处世哲学以及迥异的成功秘方。
这些著作都颇有价值，读来令人鼓舞，但大多都不甚完整，因为所有这些所谓的领导力理论都是设计好了的，公式化的，它对每个人都适用——就像是一曲悦耳的，一个模子套一百个人的颂歌。
这些书的另一缺憾在于缺乏对下属们的关注。
在政治上有这样一句话，“如果人民学会了领导，领导者就只能跟从。
”在商界，这句话同样适用。
正如商业管理书上所说的，人的行为和人际关系是那么复杂，任何一种单一的方式方法都无法涵盖全部。
然而，类型观察法关注的是人的性格类型特点，行为模式，你所寻找的领导人类型以及你想成为怎样的领导人，因此它使我们对领导力有了进一步的了解和认识。
我们每个人不同的性格类型决定了我们不同的处世风格和行为动机，以及在什么是领导力这一问题上的不同看法。
成为一名优秀领导人不仅仅是利用自身性格特点上的一些优势。
在实际情况中，一些最著名的领导人也会在领导过程中遭到挫折，而使他们遭受挫折的正是曾经让他们叱咤风云的能力和天赋。
想想前任总统理查德.尼克松和比尔.克林顿吧。
尼克松，一个典型的INTJ型性格的人，他从自己内心世界中吸取力量，形成观点，做出决策，凭借出众的能力，对复杂的情势进行把握和分析。
许多历史学家都认为他是二十世纪下下半叶美国最机敏的外交政策领导人。
但同样是把他推向巅峰的INTJ型性格，又将他抛入了深渊：
他严格控制信息，对搞好人际关系漠然视之，这些都使他陷入了自我封闭的困境，并染上了间谍丑闻，这导致了他最终的失败。
比尔.克林顿一个典型的ENFP型性格的人，能和他遇到的每个人产生共鸣，互相同情，就这样他赢得了大批的拥护者。
在典型的NF传统中，每个人都是一个潜在的挚友，都可以与其建立密切的联系。
但接着，当新闻标题上赫然出现克林顿的不忠行为时，他的公众形象大大受损。
曾经有助于他竞选的富予魅力的个性特征将他卷入了一场巨大的麻烦之中。
你不一定非得是位高权大的司令官，或重要的行政官员，才会因自己的性格类型而遭受挫败。
来看看我们的顾客朱迪的故事，她是一个ESTJ型的人，我们遇到她的时候，她刚刚提升为一家规模较大的零售连锁店的部门经理。
在她为公司奉献的十年青春里，她那有效的行政管理能力为她赢得了极大的威望和荣誉。
她任劳任怨，关注每一个项目的中的计划和技巧，她成功地运用ESTJ型的组织能力，并有望在她的职业生涯中继续晋升。
朱迪在她的新职位上的主要职责是管理一些社区方面的服务工作：
如“自杀热线”、“十二步计划”、“人类的栖息地”以及其它一些由公司职员和社区成员共同参加的活动项目。
她的任务是筹划活动、配备人员，并保证他们高效地工作。
而这对朱迪来说，是她的拿手好戏。
但是，这种曾经使她出色工作的个性力量，即她的客观公正，她的注重细节也突然成了她工作上的不利因素。
因为这些特点无发适应眼下一群自发的，充满爱心的志愿者。
朱迪最大程度地发挥了她的ESTJ型天赋。
她试图进行微观管理。
她总是做出单一的决定，而不是让团队一起来出主意。
她谈论责任，急于知道报告什么时候出来，她什么时候才能看得见。
志愿者们对这样的风格都极为不满，他们签了名就是为了来给他们的邻居和社区提供帮助的，他们想要独立完成。
结果以朱迪的失败而告终。
志愿者们不愿签名，人们没有积极参与，即使参与了也不投入，甚至是朱迪原先的那些雇员们，他们在朱迪到来之前对该项目表现出极大的热情和支持，现在也逐渐丧失了兴趣。
朱迪痛苦地意识到，她把事情搞砸了。
这就是许多诸如此类的故事的结局——以某某人工作上的失败而告终。
朱迪于是做了多方面的咨询，其中也包括我们在奥托.克罗治亚协会的工作人员。
从类型学的角度，我们帮助她看清了局面，她也很快认识到类型观察法可以帮助她明白为什么会失败以及怎样才能做好。
当我们一起协作时，朱迪非常努力地改变自己的管理风格，使自己的那些非偏好型特征也能够发挥作用。
比如她开始主持一些气氛较为宽松的会议，在这里，与会者们可以在一起分享他们自己的故事，讲述个人的成功经验。
最终，朱迪意识到事情不可能十全十美，而容忍组织上的某些错误也是一种能力。
于是，她把权利移交给下属，让他们来全权负责——并且以一种真正的ESTJ型风格，她确认了她所移交权利的每一个个体都是认真负责的。
一段时间之后，朱迪扭转了局面，她甚至获得了“年度优秀经理”的称号，被评为公司的模范领导人。
因此，成为一名优秀领导人是否意味着改变那些曾经使你平步青云的性格标志以和自然本性呢？
当然不是。
但是正如你所看到的，人的性格是可塑的，领导者必须懂得如何发挥自身性格中的非偏好的那一面——即代表了他们性格反面的四个字母的偏好类型。
什么是领导力？
对领导力下一个定义，而且要让所有不同性格类型的人都理解并接受是非常困难的。
在我们的讨论范围中，我们将它定义为朝着某个期待的结果，有意识地对个人或团体使用权力。
在运用类型观察法之前，让我们先进一步分析一下这一定义的四个关键词。
1．领导是有意识的。
尽管一个领导人所做的决定并不都是经过深思熟虑的——它们总是有这样那样的差错，计划不够周密的行动以及不可预见的后果，但是领导意味着有意识地使用权力，以此来影响个人或团体在大方向上的选择。
2．领导需要群众。
也许是显而易见的，但是领导人确实需要拥护者，领导意味着一个人怎样同另一个人或一群人建立联系。
结果是，一个人在领导上是否有效不仅仅取决于他自身的性格特点，而且还受到他下属性格的影响。
而且，这些人的性格很有可能各不相同，其特征多种多样，无所不有。
3．领导是如何运用权力。
能够在关键时刻发挥个人权力的领导人必然是把握了效率和成功之道的。
而意识到权力在价值取向上是中立的这一点非常重要——它既不意味着好，也不意味着坏，而只是客观存在。
领导人运用他们的权利其实是一种判断。
权力的类型多种多样。
个人权力由个体控制，并因他的气质、魅力、知识、才能而更具威信。
个人在组织上的权力其实是由个人与团体协商而成的，并且依靠团体的集体意志和信念。
能够带来组织权力的职位包含了权威，地位，财务上的控制权和赏罚决断的能力。
也有混合而成的权力，比如知道用什么样的方法，找什么样的人就能办好事，怎样运用人脉才能有所得，这种对于体制运作的熟悉就既需要组织上的权力，又要依靠个人的能力。
意识到这一点极为重要：
权威也是一种权力。
权威，单单靠这个令人迷惑的头衔或是独用的豪华办公室，并不能帮助人达到组织的目的。
那个被任命的委员会主席也许拥有组织上的权威，但另外某个人颇有才能和声望，他/她对体制的运作十分熟悉，这使他/她拥有更多的实权，并成为事实上更为优秀的领导人。
相反地，有时候一些人对他人潜移默化，渐渐地，他们发现自己处在了权威的位置上，一旦他们得到了身后这个组织的器重和支持，他们就会发展成为十分优秀的领导人。
这是一个复杂的综合因素。
权力并不是权威，单一的权力和权威都不等于领导。
4．领导需要明确的目的。
正如领导不能没有群众而单独存在，领导也不能没有明确的方向和目的。
那么，类型观察在哪里才适用呢？
让我们看一下在不同的性格类型中，领导力定义中的这四个关键词是如何通过不同的性格类型而起作用的。
感觉型的人和直觉型的人如何当领导
正如第三章中所说的，在人际交往的最初,人们总是先搜集各种各样的信息。
你是偏向于感觉型的还是直觉型的将影响你的教学风格、学习方式和交流模式。
这也是一个观察他人领导风格的绝佳角度。
感觉型的人几乎完全依靠五官来与周围世界发生联系。
他们通过触觉、味觉、视觉、嗅觉和感觉来认识此时此地的具体问题和真实细节。
而通过这种方式得到的结果是他们最在乎和最信赖的,这些信息也最先进入他们的脑海。
这使他们喜爱那些看得见`摸得着的东西。
他们关注自身工作是否符合实
际，是否切实可行。
因此，感觉型的人喜欢就自身经历经验和对细节的关注来领导他人。
在一个感觉型领导人的诸多能力之中，他们天生对时间的消逝和一个项目需要花多少时间才能完成这一点非常敏感。
此外，感觉型的人注重实际和实体，这使他们看重目标的落实，行动的贯彻以及员工们干得如何。
感觉型领导人能够在资源有限和经验不足的情况下,做到明智有效的调兵谴将,以此极大地发挥他们的创造能力。
我们对感觉型领导人的期望是在让他们在感觉型的领导中获得显著效果——当然这也是来自他们的拥护者的需要。
对于感觉型领导人的批评也是非常严厉的，这通常来自那些直觉型的人的偏见。
他们有些人声称感觉型的领导人懒于酝酿新的想法，缺乏想象力，不愿或不能规划未来，易于在日常细节中迷失，而不是构筑宏大远景和考虑未来的发展趋势。
最终，感觉型的人常常因为在远景规划上的能力有限而遭受挫折。
比如我们遇到的一个名叫斯恩的人，他是一家电子公司的小组领导人。
斯恩对他团队中的一些成员颇为失望，并发现自己无法完全融入。
劳拉一贯迟到；希莱恩总是在开小组会议的时候做一些与此无关的事情；贾尼斯的拷机总是在会议开始后十分钟发出声响，于是她就离开了会场。
人与人之间拧不成一股绳儿,这就造成了一定的损失：
斯恩的团队缺乏使命感，紧迫感和凝聚力。
作为一名实干型的领导人，斯恩的第一反映就是逐一应对他们每一个人：
试图使劳拉更守时，让希莱恩更专注，使贾尼斯尽量不受到拷机的影响。
要是他能解决所有这些麻烦就好了，他有理由相信这样他的团队就能更好地前进。
由于是一名感觉型的人，斯恩虽然看见了组织之树，即每个人和他们的问题，但是他没能够看见整个森林。
在他的个案中，“森林”是由劳拉、希莱恩和贾尼斯的行为构成的。
这个团队缺乏融合、热情的团队精神。
类型观察法帮助斯恩明白这种模式。
他开始意识到作为一个感觉型的人，他太就事论事了，他总是处理那些堆在办公桌最上层的那些文件以及最近的事务。
他想知道：
“我怎样做才能使劳拉更守时？
”而真正的问题其实应该在于“我怎样做才能使劳拉更投入？
”脑海中存着这样一个大疑问，斯恩终于决定允许他的小组成员在保证完成团队任务的前提下，自行调整自己应完成的任务和应付有的职责。
劳拉及其小组同事很快就充满了活力，并拥有了一种新的使命感。
于是，劳拉开始准时出现了。
直觉型的人会以一种完全不同的观点来看待世界。
他们能够非常清晰地看到森林，但也许看不到树木。
他们天生就能迅速提出方案,预测未来的某些可能性，并且规划远景，但他们会忽略细节和具体事宜。
新闻报道上的某个消息对直觉型的人来说都是极有价值的，在某种程度上，这些信息预示了事物的发展趋势和未来的某些可能性。
直觉型的人生活在未来之中，他们通过运用自身的观念来改变周围的同事，并改进组织的结构来最终实现自己心目中理想的未来。
直觉性型的人首先关注远景图画，其次才是细节。
与低层人员和新人相比，这更是高层领导人和行政人员的性格特点。
直觉型领导人的这些早先在他们性格中的不利因素将使他们在今后的职业生涯中获益良多。
在直觉型领导人的种种与生俱来的能力之中，思维的系统性和战略性是尤为突出的。
他们利用实际观察所得，形成一幅图景，推测未来的发展趋势，其间混合了大量的可能性，而这些可能性又与其他各种想法、可能、选择、事实和模式相联系。
一个直觉型领导人能够有效利用这些观察的结果，形成对未来的看法，并以此在实际工作中做出一些创造性的改变。
但是正如感性的人会陷入琐碎的细节之中，并因此缺乏构筑远景的能力一样，直觉型的人也会沉迷于对未来世界的各种可能性有过多的展望，过多的想象，而疏于行动。
当这些情况出现时，直觉型领导人的下属们，尤其是那些感觉型的人，会把这一过程仅仅视为脑力体操，而与生活中的“现实世界”无关。
最糟糕的情况是，直觉型领导人的想法被看作是一种不切实际的空想,他们本人则成了向往去宇宙翱翔的年轻人，或是心不在焉的教授，于是,他们虽然很有想法却无法操作,大量的领导资源就此流失。
思考型的人和情感型的人如何当领导
领导力与判断密切相关，因此,在个体是如何做出决断的这一方面,偏向于思考型还是情感型就显得极为重要。
让我们从思考型的人开始。
思考型的人在人口总数中只占一半，但他们在世界上的领导人中占据了压倒性的大多数。
你越是往上看，这些群体越是由思考型的人组成的。
我们花了二十多年的时间搜集了有着各种不同文化背景的公司数据，其中在中层经理中思考型的人占了大约86%，在高层经理中占了将近93%，而在行政部门中则超过95%。
情况为何如此？
有两种可能性较大的解释。
第一，公司长期以来都由男性主宰，而三分之二的男性都是思考型的。
第二，人们都有这样的自然倾向，无论他是思考型的还是情感型的，他在挑选雇员和培育新人时，其实都是在克隆自身。
这将意味着一段时间之后，思考型的人将会被另一群思考型的人替代。
再加上男性统治的历史原因，就导致了在管理层中充斥了过多思考型的人。
思考型的人习惯于站在局外，把手头的问题和事情推开，通过事情本身的因果逻辑得出结论，思考型的人是分析型的，他们看问题客观冷静，富有逻辑，条理清楚，从而使问题趋于明晰。
他们在处理问题时,消除了其中所有的人性因素。
这并不是说人的价值变得不再重要，而往往是因为思考型的人试图保持正确、恰当和客观才这样做的。
个人因素也会影响思考型的人的决定，但这些因素不可能控制并贯穿全过程。
思考型的人经常把世界看成是一系列有待解决的问题。
因此，理性领导人总是充满了疑问。
无论是遇到了一个人，一个群体，一项任务，还是一场危机，理性领导人的典型反应就是提出许多问题，诸如“这儿出了什么事啦？
”；“这个问题、这个员工的表现以及这些产品应该怎样才能变得更好？
”；“有什么需要调整的？
”；“是谁在一开始把事情弄得一团糟的？
”这种倾向性——尤其是在一个由思考型的人控制的组织中未经核实就直接操作的话，很可能会导致一场在领导人和下属们之间发生的文化危机。
员工们的工作成了完成任务，而领导人的职责则成了批评他们的种种表现。
一些思考型的人甚至可能把批评视为恭维，并仅仅对他们认为值得的那些人才花时间、精力，并给予建议。
作为领导者，情感型的人把人性因素放在首位，他们把这看成是任何事情最终结果中的决定性因素。
情感型的人愿意在他们的决策过程中加入人性化的主观考虑，问题的解决方式和情感型的人自身的价值观是非常和谐的。
然而这一过程中的个人特点和主观因素并不意味着情感型的人可以避开艰难而客观的决定,它们会在那些个人因素得到考虑和权衡之后再度呈现。
作为领导人，情感型的人会通过人们在主观上结成的关系和价值判断来运用自身的权力。
他们能够做到与他人将心比心，并与他人异地而处。
人与人之间的心领神会使情感型的领导人做出一些意想不到的偶然的决定。
这些人更多的是关注个人，或是为某一事件影响的个人，而不是最初设定好用来解决这些问题的政策。
这种倾向就是“人性第一”的另一侧面，“人性第一”也是情感型的人的一大口号，但是它的副产品对团体和组织时而是利，时而是弊。
比如，它能形成一种亲和力和凝聚力，这将令员工大受鼓舞，工作起来更有动力。
许多为情感型领导人工作的人告诉我们，他们是为了那些领导人本人才忠于职守，并无私奉献的。
（一个人是如何同下属之间有如此私交的，或是一个人为何想这样做，对于那些思考型的人来说是难于理解和颇为神秘的。
）
当然，这种做法的缺陷在于决断过于主观和偶然，当有些人没有得到照顾，或者公司要适应整个团队或办公室中全体人员的不同需要时，决断通常就会有失公正。
情感型的人对他人的敏感并不一定总是对事情有利的。
公正的警告
在INC组织中，规定工作从早上九点开始。
雇员手册上写明为了避免申诫，所有职员必须在九点各就各位，处理各自的事务。
今天，约翰迟到了二十分钟。
思考型领导人的反应：
“约翰，我注意到你今天迟到了二十分钟。
你知道这是有违我们的条例的，为公正起见，我对你进行一次口头警告，这种违规行为将下不为例。
这一客观的处理是为了保持并强调规则的一致性和公正性。
”
情感型领导人的反应：
“约翰，我注意到你今天迟到了二十分钟。
是不是我们上周谈到过的照顾孩子的事情让你耽搁了？
我知道最近对你来说照顾孩子是一个棘手的问题。
听着，我们需要你准时上班，因此让我们来做一些补救措施，那我们就不会像今天早上那样短缺人手了。
顺便问一下，你女儿近来好吗？
”情感型领导人把整个团队中每个人的需要都纳入到考虑范围之中，并试图在主观上保持公正性。
哪一个领导人更公正？
只要运用得当，就能有所成效。
情感型领导人理解他人的生活处境，设身处地地为他人着想，延伸情感的纽带，感受他人的痛楚。
这种做法增加了情感型领导人与他人之间情感的杠杆力量。
在商界中，把思考型与情感型的人之间的差异变成真枪实弹的莫过于缩减公司规模的痛苦经历。
我们曾帮助过一个思考型的领导人度过了他的裁员困境。
这是一家位于美国西南部的规模最大的工厂，它正面临着裁员的困境。
这次裁员使超过10%的当地工人失业，这对社会来讲不亚于一次惨烈的爆炸。
工厂的压力竟然如此之重，第二代雇员看来注定要丢掉饭碗了，而在该地，又几乎没有其他可供选择的职业。
此外，公司又忙于地皮大战，这场战争在公司的高层领导人中间爆发，它们相互竞争，以保证自己的团体免于缩减规模的大刀霍霍。
我们对此作了两天的仲裁工作，在这个过程中，我们帮助了工厂的总经理，并帮他做了十六个监督报告。
我们首先做的就是概括分析这一组织的总体性格类型。
于是，我们面临的问题就立刻清楚了，该组织清一色的都是思考型的领导人，而他们公司中90%以上的人都是他们的翻版。
这种理性文化对每一个人都产生了巨大的影响。
出于理性，这些公司经理们很容易排除人性因素，从客观角度来看待问题，这在裁员期间是非常有效的。
它使决策者们不动感情，为公司利益着想而做出强硬的选择。
思考型的人非常客观，他们试图让事物“模式化”，想要找到问题所在并予以纠正。
但他们在这一关键的动乱时刻所缺乏的恰恰是一种主观性——即处理好人际关系的能力。
我们帮助该团队中的成员认识自我——这是那些思考型的人都很愿意做的，这样做可以帮助他们逐渐意识到管理上的一些盲点，使他们能够更好地管理自我，并在管理过程中更好地发挥作用。
于是地皮大战得到了缓解，压力也减轻了，整个令人伤心的裁员过程以一种更为人性化的方式得到了解决。
在沿着公司的一条道路上，思考型的管理人员们在公司的墙壁上刷了一层灰泥，他们声称他们得到了一种新的启示，并且要在理性文化中加以贯彻，那就是写在墙上的那条大大的标语“为他人着想”。
外向型的人和内向型的人如何当领导
卡尔.乔相信外向型的人与内向型的人之间的差别是区分人与人最大的标志。
在领导人中间情况同样如此。
外向型的人与内向型的人在行为上的差异显而易见而又根深蒂固，它们在领导风格中起了重要的作用。
外向型的人——这些人对外部世界的人物，地方，事件十分着迷，他们精力充沛，能够迅速融入别人的圈子，与人们交谈、互动并付诸行动，很自然地就对别人产生了影响。
他们很快说出自己的个人计划、价值观念和处事原则，甚至是一些看来非常私人化的事情。
外向型的人以自己的生活模式来领导他人，他们把自己的观点写在一些主要的通道上。
外向型的人口号是“所见即所得”。
外向型的人对外部世界极为关注，并从外部世界中吸取力量，他们逐渐意识到了自己深深地为人们和团体所吸引。
因此，作为领导人，外向型的人善于言谈和交流，而不是有所保留和抑制。
对于外向型领导人来说，他们潜在的不利因素在于他或她会与他人分享、交谈、敞开心扉，却全然不顾自己所说的别人是否需要，是否爱听。
外向型的人更倾向于交谈和参与，而不是倾听和回馈，也许，他们发现要从自身的思考，而不依靠同事和团队来获得精神力量是非常困难的。
如果决议没有经过反复讨论，他们就会重新作出决定，或是先提出反对意见。
另一方面，外向型的人能轻轻松松地产生新的想法，甚至是尚不成熟的时候就搞得人尽皆知。
我们亲切地回想起了罗纳多，他是我们附近一家小零售店的经理。
罗纳多是一个单一的外向型的人，而他有半打的雇员都是内向型的人。
罗纳多喜欢在商店里到处转悠，以一种看上去非常随便的方式问道：
“你昨晚看有线新闻了吗？
国会有条大新闻。
那个疯狂的顾客刚刚走了，她想要什么？
我们不会在像她这样的人身上浪费时间。
有没有人知道大街对面的特别午餐？
也许我们应该把展台移至窗边。
如果有人找我的话，我就在办公室里。
”
那些忠于职守的手下们会跟在罗纳多后面不断地作记录，想象着他在散步时也会有什么重要想法，或者做出一些重要决定。
而当他真得做时，他们又很少记下。
一天，在罗纳多的一次漫步中，他若有所思地说：
“你瞧，这个星期过得真不错，我们都很努力地在工作。
也许我们应该把星期五取消掉。
”到了星期五，有三个员工没来上班。
当然罗纳多并没有回想起任何关于取消星期五的提议，但是旁人却都把它当成了一回事儿。
最后，包括罗纳多自己在内的每个人都认为他所说的并不都是真理。
内向型的人，从他们内心世界的想法、思考和观念中吸取力量，他们通常不会想要去左右他人的观点。
当内向的人要去影响他人时，他们通常会写下自己的想法、计划、观点和价值取向。
这样做非常惹人注目，也很吸引人。
内向的人总是这样，一个内向的领导人会在深层酝酿，而只让你看到并分享他的冰山一角。
有时候内向的领导人的问题在于他们做出决断的速度太慢。
我们遇到过一个名叫克里斯多夫的年轻人，他在组织中得到了升迁。
然而有些时候，他发现自己处在了一个需要当机立断的位置上。
典型的情况就是，一个职员遇到了一个大麻烦，需要他当场解决。
对于克里斯多夫这个内向的人来说这有点儿不公平，他没有时间来思考。
通常他会在当时给出一个想法，而在事后再对问题作详尽考虑，其结果与当时则截然不同。
在某些情况下，这为时已晚——船早已杨帆。
结果是，大家都认为克里斯多夫是一个优柔寡断的人。
面对外向的人和内向的人的一大挑战在于你必须学会欣赏从他们嘴里说出来的话，同时又欣赏那些没说出来的。
和外向的人相处时，关键是给他们足够的时间让他们在公开场合即兴表演，并且对于这些行为有时收效甚微给予充分的理解；而当你与内向的人相处时，关键是给他们足够的时间思考，而不要逼迫他们立即给出最后答复。
判断型的人和感知型的人如何当领导
由于判断型的人在公众活动中行事果断，强调结果，条理清楚，有一套时间表和既定的秩序，因此，他们成了公众心目中领导人的模式和典范。
但是无论是判断型的领导人还是感知型的，他们都有自己独特的观念和性格，这形成了他们自己的领导风格。
想想看，在工作中，时钟的敲打，遇到最后期限，达到规定限额，时间流逝以及日常工作中各种琐碎的事务，每一件事都需要立即做出判断。
这些外界的客观因素需要你采取果决的行动，制定严格的时间表，规定限时完成任务，一个判断型的领导人非常能够胜任这一系列抉择。
判断型领导人的生活态度是先工作后玩耍，他们总是严肃的，举止行为毫不含糊。
控制能力并不一定使判断型的人比感知型的人更具领导能力，因为判断型的人的这些力量很容易转化成不利因素。
比如，虽然判断型的人在领导才能上具有明显优势，但当他们过于一意孤行，按部就班，封闭自我，而不考虑一些新出现的问题时，他们就会遇到麻烦。
在努力完成一个项目的过程中，这种推动力会掩盖一个团队及其成员的某些不确定因素，但如果有足够的时间来细究的话，就会发现它们正在减缓项目的推进速度。
从这个意义上来说，当判断型的人将他们的力量来发挥到极点时，他们完全有能力赢得一场战役，但是会输掉整个战争。
感知型的领导人在行为上看来有不少不利因素——他们被看作是松松垮垮的，他们缺乏明确的方向，没有时间概念，做事往往虎头蛇尾。
然而人们经常忽略的是，感知型的人也有许多优秀领导人的特征，特别是他们在生活中随机应变的能力和对事物的好奇心。
他们心态开放，随遇而安，不拘礼节，有所通融，有时还爱开开玩笑。
感知型领导人的本性特征在于你永远不知道他们将给你怎样的答复，以及他们将怎样应对新的挑战，把握新的机会。
正如我们在其它性格类型配对中发现的，判断型和感知型的人一旦身居高位之后，那些曾经有助于他们晋升的性格特点并不能使他们的地位更趋稳固。
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