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【精品文档】美菱集团本钱管理--本钱控制与目标本钱管理（DOC7页）WORD文档
美菱集团本钱管理--本钱控制与目标本钱管理
在海尔、容声、美菱三大冰箱巨头中,容声是从乡镇企业开展起来的一个集体企业,海尔也是集体企业,只有美菱是国有控股企业。
在国有企业日子普遍难过的今天,美菱为何一枝独秀?
况且冰箱行业的竞争早已到达白热化程度,一些前几年还热热闹闹的冰箱企业纷纷落马,美菱这家地处安徽合肥的企业又是凭什么立于不败之地？
2000年,美菱集团销售额利税分别比1999年同期增长11%和5%,主导产品电冰箱销售量同比增长25%,产销率达103.6%,美菱冰箱的市场份额增长3.3个百分点,出口量同比增长107.6%。
2001年订货会共成交美菱电器347万台套,总成交额高达73亿元,创造了16年来的历史最高纪录。
尤其值得一提的是,在大多数知名品牌销量下滑的情况下,美菱却逆水扬帆,成为著名品牌中惟一实现市场占有率持续上升的家电企业,也是绝对增长率第一的企业。
第一局部：
“一定三全〞本钱控制新机制
"一定三全"机制是美菱本钱管理的重要内容。
"一定"就是定目标。
美菱围绕企业竞争力和利润这两项总体目标,建立了突出新产品开发、技术改造、新产品销售额、产品利润奉献率等科技驱动和科技奉献目标的企业总目标体系。
美菱在设置目标体系时,将本钱总额（包括平均单台材料本钱和平均单台制造费用）列入了对公司的生存和开展最为重要的20个目标的重要位置。
每年10月,美菱在着手制定第二年的公司经营方案时,本钱总额总是争论最为剧烈的议题之。
总的目标本钱确定之后,会被按责任单位进展分解,美菱以竞争性价格为前提,在利润目标制约下,确定了92个产品品种的2万多项具体指标和225项费用指标,并对技术开发费用指标和新产品的本钱指标实行指标单列,重点控制。
如设计本钱由技术中心负责,制造本钱按各车间分厂和自动化生产线划分,质量本钱由质保部负责等。
各责任单位的子目标按本钱的要素进展分解,例如技术本钱就是按调研费、研制设计、中试试制、产品鉴定等过程分解。
"三全"即全过程、全要素、全员参与。
全过程,即对企业生产经营、管理等所有经济活动进展过程控制。
全要素,美菱还将构本钱钱的八大要素,即研发、采购制造、质量、管理、销售、售后效劳和财务进展细化、分解、横到边,纵到底,不漏项,明确各级人员的本钱管理责任,所有工程均实施单独控制。
除采购费用专题定期研究下达以外.把其他费用分解为166项,分项下达了控制指标,明确归口管理的责任部门,对主要指标确定了管理和控制方法,大到购置设备,小到打、发都有了指标管制,由此产生了被美菱人称之为"购粮本"的部门费用控制台账,上面说明了一个部门的每一项费用的定额,作为本钱管理的根本依据,对费用申请、使用登记、结算严格按方案控制,不得超支,美菱员工戏称这是被戴上了本钱的"紧箍咒"。
全员参与是最有效的控制,这是本钱控制的精华。
本钱控制不是少数管理者的事,而是企业全体员工都必须参与的事,即从董事长到每一位员工都概不例外,一定要形成人人讲本钱,事事求效益的管理气氛。
在市场面前,任何企业没有特权,在本钱管理面前,任何一个美菱人都没有特权。
董事长张巨声说,本钱管理,请自我始。
一个来采访的记者在董事长室打了一个长途,后来他在翻看美菱成在管理的有关材料时才发现,董事长办公费一项赫然在目:
以前的每月定额是300元,后来又降到了100元,知道这个情况后,记者幽默地说:
“张总,看来我如果多来几次的话,您就要自掏腰包了"。
员工本钱意识的增强使得本钱控制成为许多员工的自发行为,现在美菱每月一次的本钱分析会成了工作研讨会,本钱简报成为员工的学习报,大家关心本钱、研究本钱、优化本钱已经蔚然成风,使许多年来一直都难以解决的因换模、换色、换料而造成的所谓的"合理"损失,也都得到了有效的控制。
箱体发泡是冰箱生产中一项很重要的工序,为了确保不误工,一般在夜里12点就开场对发泡夹具进展预热,在没有实行严格的本钱管理之前,大家都认为这是正常的。
但本钱管理实行以后，车间的一线工人就感觉到,工作虽然确保了,电却浪费了。
为了到达本钱指标,一位车间技术员对此进展了测算,得出的结论是:
冬天预热2.5--3小时,夏天预热1.5小时就足够了。
现在美菱的每条冰箱生产线都严格按照这个时间进展,电力消耗大大减少。
第二局部：
目标本钱的分解与落实
一目标本钱的分解
（一）美菱目标本钱分解的方法
目标本钱分解的方法有多种,既可以按管理层次分解,也可按管理职能分解,还可以按产品形成过程分解,等等。
美菱自标本钱的分解首先是按产品形成过程进展的,即按照设计、采购、制造、质量、管理、销售、效劳、财务等8个方面的本钱费用进展全过程的跟踪核算控制。
其次,对上述8个方面的本钱费用采取全要素分解方法,逐项逐件进展核算控制。
（二）总目标的分解
由公司专业管理部门负责实施，并按本钱责任单位进展分解。
设计本钱由科研部负责；采购本钱：
国外采购由涉外贸易部负责，国内采购由物资供给部负责；制造本钱按各车间分厂自动化生产线划分；质量本钱由质保部负责；费用本钱分别按归口管理范围分解。
（三）子目标的分解
各本钱责任单位的子目标按本钱的要素进展分解。
设计本钱按调研费、研制设计、中试试制、产品鉴定、批量试制等过程分解;采购本钱按材料的分类进展分解;生产本钱按产品本钱的组成进展分解;质量本钱按报废、降等、返修、检验分解;销售费用、效劳费用、管理费用、财务费用均按组成费用的明细工程分解。
横向是每个部门每年每月每项费用的限额,纵向是每个归口管理部门所管理单项费用的每年每月总额。
子目标进展层层分解,直至直接责任人。
（四）目标值
目标的横向归口管理分解和纵向的责任落实分解,既是分解的过程也是验证的过程;既是责任的层层落实也是目标值的控制落。
总目标值的分解应充分留有余地；子目标值的分解应充分考虑目标执行时的弹性；具体执行目标值是静态的,具有刚性。
（五）本钱目标的连锁关系
在目标本钱分解的根底上,美菱根据本钱管理各责任部门的职责,将以上各项子目标具体落实到各个相应的归口部门。
美菱通过责任预算的方法,将总目标本钱转化和分解成各相应的归口部门的责任目标。
所谓预算,就是企业希望完成目标的数量表现和到达这些目标所花费的本钱。
而责任预算那么是与一定职能部门或生产经营单位相联系的落实具体责任的预算,一般以方案的形式表现出来。
美菱的总目标,包括总目标本钱具体表达在公司年度经营方案之中.是年度经营方案的一项主要内容,各部门、分厂、车间的工作方案依据公司年度经营方案并结合客观实际而展开制定。
与各层次生产经营相对应,从总经理到各部门、分厂、车间负责人必须逐级签订经营目标责任书,以层层落实各责任目标。
公司总经理提出本年度经营方案并由公司董事会讨论通过后,由董事会授权董事长与总经理签订?
公司经营目标责任书?
;总经理那么按照各个副总分管职责,与之签订相应的经营目标责任书;各分管副总再将相应的指标、责任落实到下属部门或生产单位,并与其负责人
签订经营目标责任书。
这样,目标本钱的落实与控制就有了可靠的保证。
案例点评：
本钱控制是以预先制定的本钱标准作为各项费用消耗的限额，在生产经营过程中，对实际发生的费用进展控制，及时提醒实际与标准的差异额并对产生差异的原因进展分析，提出进一步改良的措施，消除差异，保证目标本钱实现的过程。
进展本钱控制，不仅可以使本钱目标得以实现，同时，也可以通过有效的本钱控制，不断降低本钱。
美菱集团在很好的进展本钱控制过程中同时也充分贯彻了本钱管理的原那么：
全面本钱管理原那么、专业管理与群众管理相结合的原那么、技术与经济相结合的原那么。
本钱管理是一项系统工程，它涉及到企业的所有部门和员工。
无论哪一个员工或哪一个部门在本钱管理工作中出现问题，都会影响本钱管理工作的整体效果。
全面本钱管理原那么要求企业在进展本钱管理工作时，要将各个部门每个员工都作为本钱管理的一个要素，都应负担一定的职责，承当一定的职责，承当一定的风险。
只有这样，才能使本钱管理工作出现一个好的局面。
由于本钱指标是一个综合性的指标，企业各项工作的好坏都可以从本钱指标的上下表达出来，所以，要想降低本钱，就应发动整个企业的力量，要求企业的各个部门全体员工共同努力，这就是所谓的全面本钱管理。
众所周知，实现目标利润的决定性的因素是加强目标本钱管理。
美菱集团在目标本钱的分解与实现上较好的完成了目标本钱管理的目的。
为了提高本钱管理水平，本钱工作绝不能只停留在事后算帐和分析上，而应当根据全面本钱管理的概念，把本钱管理的重点转移到目标本钱的制定，指标分解归口管理和事先本钱控制上来；把本钱管理贯穿于企业生产经营管理和技术管理的全过程，充分发挥目标本钱管理的重要作用。
目标本钱管理不是一种单纯的财务工作，它涉及企业生产经营的各个环节，例如组织原材料本钱的数值，包括数量和价格两个方面。
数量因素涉及产品设计、工艺制定、产品制造各个环节。
价格因素涉及材料采购、运输环节。
由此可见，目标本钱管理应当认为是组织全厂职工降低本钱、提高经济效益的手段，而目标本钱那么应当认为是全体职工经过努力能够到达的奋斗目标。
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