邓明月人力资源二级定稿.docx

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邓明月人力资源二级定稿

表三

国家职业资格

（二）级论文

职业（工种）：

人力资源管理师

题　目：

J房地产开发公司薪酬管理现状分

析及对策研究

姓　　　名：

邓明月

身份证号码：

500384************

等　　　级：

二级

日　　　期：

2015年11月2日

目录

一、摘要………………………………………………………………2

二、J公司概况…………………………………………………………3

三、J公司薪酬管理现状………………………………………………4

1、薪酬缺乏激励性………………………………………………4

2、薪酬缺乏公平性………………………………………………5

3、薪酬缺乏科学性………………………………………………6

四、J公司薪酬方案对策研究…………………………………………7

1、薪酬设计的核心理念…………………………………………8

2、完成科学的岗位分析和岗位评价……………………………8

3、有效进行绩效考核……………………………………………9

4、构建科学合理的薪酬结构……………………………………9

五、总结…………………………………………………………10

六、参考文献…………………………………………………………10

J房地产开发公司

薪酬管理现状分析及对策研究

摘要:

房地产开发行业是一个蕴藏着巨大利润、竞争日益激烈的行业，尤其是近年来房地产市场趋于饱和，无论一线城市还是二线城市房价持续反弹，在市场加剧分化的大环境下，人力资源作为企业获取竞争优势的资本尤显重要。

而薪酬激励作为现代人力资源管理的重要组成部分，如何设计科学合理的薪酬体系，实现薪酬效能的最大化，是企业吸引人才、留住人才，增加企业核心竞争力必不可少的管理手段。

本文以J公司的薪酬激励体系为实例，挖掘该公司在这方面存在的问题并提出解决此类问题的对策。

关键词：

房地产；薪酬现状；对策分析

在知识经济条件下的“知本”时代，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者。

在人力资源管理工作中，薪酬管理是核心，是企业重塑自我、高效管理的有效途径。

通过薪酬体系的改革和设计，有助于清除一些无效甚至阻碍企业正常有效运行的环节，提高员工积极性，提高工作效率和工作效果，保证企业能够获得最大程度的价值增值，为企业带来利润，为顾客创造价值。

本文运用薪酬管理理论、公平理论、期望理论等，结合J公司的实际情况，对其薪酬管理现状的问题做出分析，并提出相应的薪酬管理的对策分析，希望以此提高和改善企业薪酬管理的效果，以此增强其在地产行业的市场竞争能力。

一、J公司概况

J公司创建于1997年，注册资金1．58亿元，总资产30亿元，是集经济适用房地产开发、资产租赁等于一体的地产开发企业。

2014-2016年阶段性目标为完成在建18万方项目竣工验收工作，年度平均收益最大化为6000万元；完成2700个车位、4.7万方资产的租赁工作，年度收益最大化为2696万元。

公司现有人员62人，其中博士1人，硕士研究生1人，本科生20人，大专生25人，大专以下学历15人，已退休返聘人员18人。

公司发展速度缓慢，基本无发展趋势，公司以房地产开发为基本职能，租赁业务来源于无产权未销售的资产，目前已没有后续储备的项目或土地。

图一：

J公司采用典型的直线职能制结构

总经理

常务副总

审计总监

财务经理

HR经理

综合部经理

建设部总监

审计

部

资产

分部

销售部

开发报建部

成控部

工程

项目部

财务部

人力资源部

像许多的民营企业一样，公司在发展的起步阶段比较关注土地成本、政策法规、工程技术研发与创新等关键职能的工作，而在公司管理方面比较欠缺。

经营十多年以来，还没有形成一套比较规范、比较完善的管理体系。

现今，房地产行业面临新时期饱和及转型的大挑战下，一套科学完善的薪酬管理制度对企业发展显得尤为重要。

二、J公司薪酬管理现状

自2013年以来，J公司实施了工资制度改革,推行岗位工资制，每个岗位层级分为A、B、C三个层级，员工入职、转正、年度调薪通过员工岗位胜任能力测评分数分别靠三个档次，再将测评分数百分比乘以相对应的工资。

图二：

薪酬管理优缺点一览表

项目

具体表现

优点

通过每年年度薪酬市场调查，J公司薪酬处于市场行情范围之中

薪酬制定结合了初步结合了工作分析

重视人才

结合绩效考评制度

缺点

员工随时可以申请测评调薪，年度人力成本不可控

测评标准较高，经测评薪酬达不到员工预期水平造成人员不稳定

工资定档再乘以测评系数，工资进行双重打折，引起员工不满

薪酬差距大且加薪困难

缺乏薪酬管理方面的宣传

同级岗位群中，薪酬高低不能体现出来

具体来说，J公司薪酬管理现状出现以下几方面问题：

1、薪酬缺乏激励性

通过J公司薪酬方案可以看出，某岗位员工通过人岗测评后，根据测评得分可按照A、B、C三档定级，但是薪酬定级后得在此基础上再乘以相应的系数，则人为的将员工岗位薪酬再降一级。

降级后的薪酬与员工期望薪酬及市场行情不匹配，与岗位评价后的薪酬等级也不匹配。

如此一来，员工的满意度肯定不高。

根据弗鲁姆的期望理论，如果员工不能预期其行动有助于达到某种目标就不会被充分激励起来，就不会采取行动以达到这一预期目标。

激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）。

期望值（E）不够，员工认为采取某种行为也无法或者很难实现目标。

就算效价（V）再高，激励力量也是很弱的。

由于薪酬制度不具有较强的激励性，公司就无法有效地调动员工的积极性，也无法吸引更多的优秀人才，更难以从根本上增强公司的凝聚力和吸引力，不利于培养员工的归属感，同时，此举很大程度上造成了员工流失。

2、薪酬缺失公平性

古曰：

“不患寡，患不均”。

正是因为J公司此种薪酬方案，导致在新招聘员工时，招聘人员会刻意的将其工资高于应聘人员期望薪酬，新应聘人员带着极大的期望与意愿加入J公司后，在转正测评时低于试用期薪酬或低于入职协商薪酬，新员工会选择离职或带着极度不满意的心态在岗位上工作。

另一方面，已在公司稳定下来的老员工，发现自己陪伴公司多年却不敌新员工薪酬高，也会抱怨薪水低，而造成人才流失的。

西方管理学的激励理论也认为只有在员工感觉到“公平”的情况下，员工才会受到强有力的激励。

J公司此种工资分配方案，于公司、于员工存在较大不妥。

3、薪酬缺乏科学性

J公司员工普遍反映薪酬难以体现自身价值,与绩效缺乏必然联系，虽然公司实行了绩效考核制度，但是绩效考核只针对部门负责人，员工不参与绩效考核，考核体系还存在许多问题，比如人为因素太大、考核指标不合理、考核结果不反馈、考核对象不全面，部门负责人整体薪酬偏高，对绩效扣款并不在意，员工每月不参与考核更是无动于衷。

此外，由于没有进行广泛的宣传，除了部门领导外，许多员工对于绩效考核的指标并不清楚,由于考评制度的模糊性，员工只能被动地接受所获报酬。

在考核过程中，没有与一线员工进行绩效反馈和沟通,这对于期望通过了解考核指标、改善自身业绩以获取更高报酬的员工是极为不利的。

三、J公司薪酬方案对策研究

1、薪酬设计的核心理念

通过对J公司薪酬方案的分析，我认为制约J公司18年来停滞不前很大原因是公司人员不稳定、人员素质不过硬、薪酬制度不科学的原因。

众所周知，制定薪酬的目的是：

在降低人工成本的同时，最大限度地激发员工积极性和创造性，为组织实现利润最大化。

而作为员工对薪酬的期望是：

根据个人的劳动付出得到相应的薪酬报酬，而且薪酬在与相同职位、相同能力的其他人员比较时，应让人觉得是公平合理的。

在薪酬的设计中应该是员工、管理人员和股东之间形成一种共同的认识。

就是说员工同企业是一个利益的共同体，而企业的薪酬设计正是保证这一个良性循环的关键。

图三：

薪酬设计的核心理念

企业提供更多的升迁机会

2、完成科学的岗位分析与岗位评价

岗位分析是人力资源管理的一项基础性工作，是进行薪酬管理和绩效管理的前提条件。

J公司却本末倒置，不从实际出发，未对企业所设岗位的难易程度，责任大小等相对价值的多少进行评价，进而制定出薪酬等级，确定薪酬水平。

J公司应该对各岗位进行合理的评价，明确对公司战略目标的实现发挥着重要作用的岗位，如工程技术类岗位、开发报建岗位、财务岗位、资产管理岗位等。

通过岗位分与评价从而对各岗位进行严格的等级划分，同等级岗位上的员工薪酬是一个级别的。

这样划分的薪酬，员工不会有太多的不公平感。

3、有效进行绩效考核

绩效考核是企业管理特别是人力资源管理工作的基础，关系到企业长远的发展及全体员工的切身利益，要体现工效挂钩的原则，必须对绩效考核进行量化。

J公司对员工的评定先要从其所在的部门开始，结合公司给予所在部门的考核成绩与员工个人的考核成绩科学、有效的评定出综合成绩，按照这个结果给员工发放奖励，对于员工来说很公平，员工对此不会有很多的看法。

同时也可以让公司的团队中员工之间交流和配合更加的融洽。

4、构建科学合理的薪酬结构

第一，使薪酬结构符合人力资源管理的思维模式。

人力资源管理思维模式即提升人力资源价值链，指的是通过价值链的循环来不断增长组织与员工个人的价值。

薪酬结构是人力资源开发管理的重要组成部分，不能离开这一体系而独立存在。

制定薪酬结构时，需要与企业组织架构、岗位配置、职位体系、工作流程设计以及职位分析和岗位测评相适应。

为确定薪酬体系等搭建良好平台。

与此同时，注意其他人力资源制度的建设，使之与新的薪酬体系配套。

第二，建立等级薪酬宽带制度，使薪酬结构符合企业的薪酬政策。

所谓的等级薪酬宽带制度，即在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。

但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

从而达到促进员工技能和能力的提高，促进绩效的提高，适应企业战略动态调整需要的目的。

第三，为了激励员工竭尽全力的为公司贡献精力，可以将精神激励与薪酬结构结合起来。

知识经济的时代，精神激励在与物质激励的较量之中权重越来越重，此时单纯的依靠物质激励已经无法真正调动人才的创造力。

可以通过鼓励员工参与管理的方式，让员工奖自身利益与企业利益密切联系起来，从而调动其积极性。

除此之外，还可以对员工进行不定期培训，使其适应市场的发展，提升其专业素质，已达到激励员工，达到减少人才流失的目的。

四、总结

人力资源管理与薪酬激励体系在中小型房地产企业中效用较低，很多企业均未重视，无法充分意识到人力资源管理与薪酬激励体系对企业的助力；中小型房地产企业需学习大型企业以及国外的先进管理体系，完善公司架构，优化体系建设，充分发挥管理职能分工优势，合理建设薪酬体系、激励体制。

采用科学的薪酬管理方法，能够更好的防止人才的流失，让民营企业通过自身的优化为社会诸多方面提供服务，同时成为我国国民经济的有力支柱。

有效的薪酬管理，可以提高人力资源管理的质量，最终帮助企业实现战略目标。

参考文献：

［1］秦志华、洪向华，《人力资源管理——薪酬管理》，中国城市出版社，2002

［2］王琪延，《企业人力资源管理》，中国物价出版社，2002

［3］维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom），《工作与激励》中提出来的激励理论，1964

[4]美国行为科学家斯塔西·亚当斯,《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（与罗森合写），1962

[5]罗兰贝格，《德隆人力资源管理体系》

［6］王璞，《母子公司管理》中信出版社，2003年第二版