生产主管必备的管理方法和工具.docx

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生产主管必备的管理方法和工具

第一讲  角色认知与工作定位（上）

如何当好一个生产主管，简单地说就是用统帅的气度，学者的思维，经济学家的头脑去干事情。

市场竞争越来越激烈，企业到底需要什么样的主管呢？

企业需要什么样的主管

1.老板欢迎什么样的主管

企业需要什么样的主管，首先要看老板需要什么样的主管。

一般来说，老板都希望生产主管应该具备如下特点：

 相信自己的部属，信赖自己的部属

信赖是很不容易的，信赖容易得到也容易失去。

如果真正相信部属，部属能够万众一心，这是最大的一条优点。

 能适时授权，时刻保持改革的心愿

授权是一门领导学问，授权就是为下属提供一个机会，为他的晋级、加薪创造机会。

要善于用新的管理理念，要善于听取别人的意见，时刻保持改革的心愿。

老板都希望自己的生产主管不墨守成规，能够不断进取、热爱学习。

 办事果断，勇于负责

生产主管不能拖泥带水、优柔寡断，出了问题要敢于负起责任。

 有一个明确的目标意识

老板都希望自己的各级主管具有老板的心态，能将老板的事情当成自己的事情去关心和管理。

【案例一】〔为员工不负责任而苦恼的老板〕

浙江某毛服装厂在企业规模还小的时候，整个企业都没有管理人员，老板一个人负责所有的事情。

早上去拉货，晚上去送货，甚至厕所脏了都得自己打扫。

但随着企业规模的逐渐扩大，这个老板就有些力不从心了。

他抱怨说，自己给班组长和车间主任的薪金待遇都不薄，但是他们都不负责任，出了问题谁也不操心。

【案例二】〔所有员工都是老板〕

浙江有一家缝纫机厂的老板很精明。

他在厂里宣布，所有员工都是老板，班组园地上写着本班组老板是谁，见面都称老板。

让人惊讶的是，这个企业的生产效率非常高。

原来当老板就要有老板的心态，像老板一样去操心，去管事，如果所有的员工都这样想，企业的效率怎么能不高呢？

2.员工希望什么样的主管

研究发现，员工喜欢的主管和老板喜欢的主管其条件绝大部分是相似的。

一般来说，员工喜欢的主管有以下特点：

 相信自己的部下能胜任其责；

 能适当地授权，能把部属的工作热情调动起来；

 不断学习新的管理理念，不墨守成规，善于听取别人的意见，时刻希望保持改革的心愿，鼓励部属具备创新精神；

 处理问题果断，勇于承担责任，出了问题不往下推，愿意将成果和部属分享。

3.老板不喜欢什么样的人

老板有喜欢的人，同样也有不喜欢的人，而最不喜欢的有五种类型：

 傲慢稚气型

这种人不学无术，却装作万事通的样子目空一切，平时盛气凌人，真要遇到问题的时候却又束手无策。

 将错就错型

这种人出了问题总是将过错推到别人身上，或者总是强调各种原因自己原谅自己，说没有办法、难以避免等。

 大吹大擂型

这种人总是吹嘘自己在学校时怎样优秀、怎样有能耐，可是在实际工作中却是干啥啥不行。

很多大学刚毕业的人，往往是这样的情况，已学的用不上，要用的没学过，这种人应该脚踏实地地从头做起为好。

 逃避责任型

这种人出了问题推三阻四，总说没有他的责任，都是别人的责任，什么事情都往别人身上推。

 找老公型

如果是男人也可以说是“找老婆型”，这种人上班时打扮得花枝招展，这是要讨上司的喜欢，在撒娇上下功夫，真正干起活来却从来不用心。

主管的类

主管一般可以分为八类，分别介绍如下：

 惟命是从型

这种人惟上级的命令是从，上级说什么就是什么，自己不动脑子。

 应急救火型

这种人是出了问题去堵漏洞，去当消防队长，对工作却没有系统、通盘的考虑。

 埋头苦干型

这种人只知道自己干得出色，很少去管别人。

这样的人可以当个劳动模范，但并不是一个合格的主管，因为他不管理其他人，怎么会是一个合格的主管呢？

 事必躬亲型

这种人所有的事情都要亲自去做，不相信别人。

虽然自己很劳累，但工作却未必做得很好。

 【案例】〔事必躬亲的诸葛亮〕

诸葛亮是中华民族的智慧化身，但是诸葛亮一生有两个致命的缺点。

第一就是事必躬亲，第二没有培养好接班人。

诸葛亮53岁时，六出祁山和司马懿交兵。

他向司马懿下战书的时候，司马懿就问他的使者，宰相近日饮食如何呀，回答仅半升而已；问睡觉如何，回答说，三更半夜还要点着灯到军营里巡视一番。

司马懿长叹一声：

“孔明命不久矣！

”果然诸葛亮才54岁就死了。

其实综合分析起来，孔明也没有得什么特别厉害的病，大概是劳累而死。

实际上很多事情并不需要诸葛亮亲自去做。

他事必躬亲的做事风格不但使自己过于劳累，也导致了蜀国后继乏人。

  袖手旁观型

这种人认为出了问题与自己没有关系，好事都有他，坏事都没他。

不但冷眼旁观，还冷嘲热讽。

 圆滑对策型

这种人很圆滑，什么事情总找不到他头上，但好事都落不下，总有他的份。

 公开理论型

这种人讲起话来滔滔不绝，讲起理论来一套又一套，实际工作却总是做不好。

 外科医生型

这种人进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条理，而且能抓住关键。

这种主管是最好的领导类型。

【案例】〔外科医生怎样动手术〕

外科医生动手术并不是简单地动刀就行了，那是一个系统工程。

外科医生在动手术以前，有一套完整的手术方案，有时候有两套三套。

这个方案规定了每一个手术的操作步骤。

在动手术的时候，所有参与手术的人是一个非常高效的团队。

当外科医生进入手术室后，麻醉师首先麻醉；麻醉完后，外科医生无需说话，一伸手，护士就把手术刀递了过去；刀子把病灶部位划开以后，再一伸手，止血钳拿过来了；再一伸手缝合针拿过来了。

整个手术过程都是全神贯注，找到关键部位，非常果断地下刀，绝不会拖泥带水。

从外科医生动手术的规范程序及有条不紊可以看出，外科医生型的主管是最好的领导，如果一个主管能够像外科医生那样进行有条不紊的管理，这个管理一定是高效的。

主管的角色、功能与管理技巧

1.主管的角色和功能

主管担当着三个角色，这几个角色和功能分别如下：

 人际的角色和功能

①头脸人物

对外代表企业，对内代表他所在的部门；

②发言人和领导者

大大小小的事情，从招聘、分工、资源分配，都需要他去负责；

③联系者

工作要靠他去联系，要靠他去解决问题。

 信息的角色和功能

①监控者

所有的信息汇总到主管之后，通过他的思考，才决定从哪个方面入手，继续跟进，所以主管是监控者；

②传播者

主管是上情下达，下情上达的传播者；

③发言人

对外主管是权威的发言人。

 决策的角色和功能

①主管是创业者；

②是纷繁复杂问题的处理者；

③是人财物、奖金工资的分配者；

④是对外谈判的谈判者。

2.主管的管理技巧

在企业里有三个层次，分别是决策层，管理层和执行层，这三个层次对管理技巧的要求是不一样的。

主管的管理技巧主要有以下几种：

 专业技巧

执行层要求的是专业技巧。

一个班组长，首先要搞专业搞技术。

班长应该是技术最全面的，如果技术不全面，工人就不服你，所以基层管理者的专业技术是第一位的。

 人际技巧

要是到了车间主任这一级，光有专业技术还不行，还要有人际技巧，要处理好人和人的关系。

 概念性技巧

针对某一时期的问题，简要地用几句话概括一下，当前问题是哪些，将奋斗目标凝聚在几个字上，让大家好记，易懂，这就是概念性技巧。

概念性技巧，是所有生产主管都非常需要的。

 诊断性技巧

诊断性技巧就是看病的技巧，是能够发现问题、找出主要问题，分析原因、找出主要原因，最后加以解决的能力。

这主要用于高层管理者。

在诊断性技巧之上还有一个掌控全局的技巧，但这已经属于战略层面了。

3.三种层次三种语言

公司的决策层、管理层和执行层用的语言是不一样的，

 决策层用的是货币语言

决策层也是经营层，在这个层面上讲求的是效益能否转化成货币。

 管理层用的是专业语言

比如一个质量部长，他所要考虑的是优等品率是多少，合格率是多少，返工率是多少，输配费用多少等。

 执行层用的是实物语言

执行层只需要考虑自己今天干了多少活，比如自己做了多少双皮鞋，做了多少件服装，修理了多少台机器等。

但作为主管来说，仅仅使用一种语言是不够的，因为主管是承上启下的，对决策层要讲货币语言，对下属要讲实物语言。

例如对上层提一个合理化建议，开展一个质量成本活动，强调的应该是能取得的经济效益，即货币语言。

而对下属则应注重实际生产的情况，比如这个星期废品不能超过一件，超过一件要扣工资等。

复合型主管是最理想的主管

1.T型结构

复合型的人才是最理想的主管。

在一个单位，普遍都有一个知识的T型结构。

有的人知识非常专，比如学习机械的，就搞机械设计；学外科的，就开刀等等。

但在专长之外，对于其他相关的知识，可能都通，只是并非专长，这两种知识结构搭建起来就叫做T型结构。

T型结构是一个很自然的现象，也是很合理的结构。

T型结构的分工是，横者为首当领导，竖者则为骨干。

精通一门，同时知识面要尽量宽，成为一个大大的T型。

即便横向知识面很窄，也应该不断地充实自己，就算只有一个竖，也应该使它越粗壮越好。

 2.知识蛋

横向通，纵向又精，就是个复合型的技术人才，另一个表述方法叫知识蛋。

 核心层

知识蛋最中间的是蛋黄，叫核心层，核心层是指专业技术知识，你搞哪一项，就是指哪一项的专业技术。

 中间层

第二层叫中间层，又叫“应该知道层”，是复合型人才应该知道的。

除了专业知识以外，像外语、管理科学、经济、法律、法规及其他一些相应的知识等都是应该知道的。

 最外层

最外层叫外层，又叫“知道了更好层”，就是知道得越多越好，比如艺术、钓鱼、歌唱、舞蹈等。

多一项本事，多一个朋友，思路就开阔得多。

3.复合型人才的具体要求

具体来说，复合型人才要懂技术、会管理、能协调、善文笔。

会管理就是能运用管理学的原理和各种标准要求，针对具体的问题，拿出具体管理办法。

这个办法很可能是简陋的，但只要认真执行就有效果。

【案例】〔海尔的13条规定〕

海尔早期13条规定中有一条是“不许在车间随地大小便”。

很多人可能会提出疑问，张瑞敏的水平怎么那么低，谁会在车间大小便？

可当时就是那样的情况，门窗都被拆了烤火，随地大小便那是经常的事。

海尔正是从不许随地大小便开始，创造出来一个世界闻名的企业。

 能协调就是能通过协调把看似难以解决的问题通过协调加以解决。

人为了需要可以和三教九流的人交朋友。

善文笔就是善于总结经验，善于把各种办法、经验，不断地总结升华为理论和标准。

也可以概括成四句话，即“提笔能成文，登台能演讲，即席能发言，对屏能操键”，这其实就包括了口才、笔才、交际能力、计算机技术都应该全面。

 主管的时代精神

主管是需要时代精神的，从现时来看，时代精神包括5种精神：

 1.刻苦学习的精神

当今的时代，是一个知识爆炸的时代。

在18世纪的时候，一个人大学毕业他的知识可以用60年到90年；在近50年内可能用5年到10年；进入到21世纪，也许3年知识就已经落伍，因此不间断地学习已经是非常必要的了。

 2.探索创造的精神

主管需要不断学习最新的知识，同时更需要有探索创造的精神，不断地将自己的工作精益求精，而不能止于至善。

 3.艰苦奋斗的精神

探索创造意味着要不断进取和艰苦奋斗。

只有通过艰苦奋斗，才能获得成功。

【案例一】〔这样的孩子有出息吗〕

某报曾报道过一起新闻，说有一个富人的孩子，上厕所没带手纸，就掏出4张100元的人民币当手纸用了。

这样的孩子能有出息吗？

只要是正当渠道得来的钱，都是需要努力的。

甚至于他完全可以叫同学给他送一卷卫生纸，给他10块钱，也比把400元钱当手纸用好。

这样的纨绔子弟绝不可能成才。

【案例二】〔没有免费的午餐〕

美国的洛克菲勒是百亿万富翁，但他在教育孩子的时候，告诉他们世上没有免费的午餐，谁要想吃饭要领午餐券。

他把草地划分出来，只有打扫完了，才能够领到午餐券吃午饭。

从小就教育他的子女要自食其力。

以至到现在，洛克菲勒财团仍然是美国非常有影响力的财团。

4.合作共事的精神

合作共事，就是要有包容心，要有团队精神，实现共赢。

5.积极奉献的精神

只有当奉献大于索取的时候，社会才会进步。

同理，一个主管如果斤斤计较于自己的得失，企业就很难有发展；而在这种情况之下，这个主管也难有大的发展。

车间管理的特点

1.生产组织的现场性

人财物产供销，所有这些都是在生产现场进行的，因此生产组织有现场性的特点。

 2.经营管理的局限性

车间的经营管理是非常局限的，手中权很小，例如要调人得去找人力资源部，要用钱得去找财务部。

 3.完成任务的紧迫性

车间完成任务是很紧迫的，例如告诉你后天早上必须交货，车间就必须在这个时间前按质、按量地完成。

 4.人际关系的直接性

车间主任必须直接面对生产一线的工人，这种人际关系躲也躲不掉。

 与下属沟通协调的技巧

 主管除了指挥的能力以外，还需要有和下属沟通协调的技巧，这方面的技巧有以下几点：

 1.树立威信

遇到问题首先表明自己的态度和看法，这样才能树立威信。

 2.“揭人不揭短”

尽量不要当面批评人，最好当面夸奖人。

 3.交流时间长不如短，次数少不如多

多交流显得亲热，交流时间不要太长，长了之后言多必失。

 4.要想让人服，先得让人言

不管自己多么正确，都要让对方把话说清楚，然后再去要求员工换位思考解决问题，让他处在自己的位置上看如何解决。

如果他设身处地去想，很可能两人能取得一致的意见。

 5.加强和下属的感情

用一些小技巧，比如亲笔写一封感谢便条，让上级给他打个电话，请员工喝茶、吃饭，有小的进步立即表扬，或者进行家访，对员工的生活和家庭表现出一定的兴趣，经常走走，打打招呼，有时候送些神秘的小礼物。

通过这些小技巧，能够加强和下属的感情。

 获得上司青睐的几个高招

想要获得上司的青睐，并不意味着一定要去上司那里献殷勤，只要注意以下几点，很容易被上司赏识：

 在工作上力争干得比上司安排的多一点，想得比上司交代的深一点，结果比上司要求的好一点；

 无论上司和老板在不在场，别说任何与工作有关的怪话；

 脑筋活一点　理由少一点  脾气小一点　肚量大一点；

 微笑露一点　行动快一点  埋怨少一点　沟通多一点。

上级当然喜欢工作踏实，能力出众的部属，如果能够做到以上几点，自然容易被上司青睐。