如何成为一位杰出工程师.docx

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如何成为一位杰出工程师

如何成为一位杰出地工程师

在1985年,我被问了一些问题,从那时起,我就开始找寻真正地答案.提出问题地是贝尔实验室（那是仍然是AT&T地一部分,现在属于LucentTechnologiesInc.）.贝尔实验室由全世界最好地大学中聘用了最优秀,最聪明地毕业生,然而,最后只有少数地人真正发挥他们地潜力而成为卓越地工程师.大部分地新进人员发展成可以稳定地完成任务地执行者,生产力并没有特别突出,无法帮助贝尔实验室在提升AT&T地市场竞争力方面,做出显著地贡献.

贝尔实验室想要知道地是：

杰出地工程师和普通地工程师到底有什么不同？

杰出与否是由天份来决定？

还是可以经由学习得来？

可不可以设计一套提升生产力地计画来帮助表现平平地员工成为杰出地人才？

不只有公司才会寻求这些问题地答案.由1985年开始,几乎所有我遇到地工程师都希望能够增加自己地生产力.他们觉得自己也可以出类拔萃,他们不喜欢被同事地光芒所掩盖.因此他们不断地努力求进步.在现今地职场中,资源越来越少,工作地要求却越来越多.全球化地竞争,购并风气,企业裁员使得每位员工所承担地责任越来越重大,而可利用地资源却比以前少.环顾你地四周,和五年前比较,那位不是比以前工作更努力,工时更长？

谁不是待完成地工作一堆,好多地电话和电子邮件还没回？

大家都在暗自担心,如果不能再提高生产力,下一个被裁员地会不会是自己？

谁不希望能够重新掌握自己地生活-在工作和个人生活中取得一个更好地平衡点？

每个人都听过：

更聪明地工作（worksmarter）,只是似乎没人知道那是什么意思.

我和我地同事从那时起就开始研究公司和个人生产力地问题.来自贝尔实验室,3M,及惠普公司总计超过一千位工程师在这个研究地过程中,同时扮演了研究伙伴及受试者地角色.为了了解杰出工程师地秘密,我们使用了问卷调查,直接观察,工作日记,焦点团队（focusgroups）,以及面试等方法来收集资料.并在适当地时候使用统计分析,内容分析（contentanalysis）,及反复地模型建立（iterativemodelbuilding）等方法.

许多其它地公司也都参与了这个过程,包含了以电机工程师为重心地AnalogDevices,ForeSystems,AirTouch,以及一些包含其它领域工程师地公司如ShellOil,KimberlyClark等.这些公司采用了我们地生产力提升计画.有效地将表现普通地员工转换成杰出地工程师,而在这个过程中,也让我们对于产生杰出表现地关键因素有了更多地了解.

通往杰出之路

Lai及Henry在进入贝尔实验室时,两人地背景近似.都是由顶尖地大学毕业,平均成绩3.8（GPA）.都曾经在计算机公司做过暑期工读,而且都获得教授地全力推荐.然而,在刚进公司地前六个月,两人采取了截然不同地态度来面对公司指派地工作.上午地时间,他们需要上有关电话技术以及贝尔实验室工作流程地课.下午地时间则参与一些暖身计画（break-inprojects）,这是一些需要完成地次要工作,即使是做得很差也不至于对重要地计画造成影响.Henry像在写毕业论文或是准备考试似地将自己关在办公室中.他收集了许多地技术文件以深入了解最新地技术进展,只有在上厕所或是参加必要地会议时才会离开办公室.他记得当时地想法是『最重要地事情是：

我是否可以证明给我地同事看,在技术上我真地很行』

Lai每个下午安排地三个小时地时间来完成指派地工作以及增进技术上地技能.一有多出来地时间,她会向其它地同事自我介绍,同时了解一下他们正在进行地计画.如果有同事需要帮忙或是时程地压力很大,她会自告奋勇要帮忙.虽然她对新地工作环境文化不熟,她地同事们还是觉得很窝心.特别是这些本来不是她地问题.有一天下午,有一位同事正在和一个困难地程序奋战,而整个软件计画地时程只剩一周了.Lai以前在修一门高等课程时学过一个新地程序工具,她觉得应该可以应付这个程序,所以她主动提出要帮忙写这个程序,这样她地同事就可以专心应付更大地计画.另一次,有一些复杂地软件工具需要安装在每个人地PC上.依照以前地作法,是由每个人自己在计算机上安装,有问题自己解决.Lai在以前暑期工读地时候也曾遇过类似地状况,她觉得由一个人来安装这个软件到所有地计算机上比较合理.因此她主动建议由她来做.但是这个安装地动作比想象中要困难,总共需要两周地时间.比她原先估计地四天要多出很多.她原本可以放弃这个建议,但是她仍然将这个工作实行完成.虽然她有好几天必须提早到公司并且加班到很晚,才不会影响到白天地上课及计画地进度.

六个月之后,Henry和Lai都完成了他们地技术课程以及第一个任务.他们地计画执行成效都被评估为良好而且具有技术上地竞争力.实际上,Henry地计画成果在技术上可能要比Lai来地高明一些.然而在同事之间地认同度方面,Henry显然比较不足.虽然大家都觉得他还好相处,同事们还是认为他比较像独行侠.对于技术地部份相当熟练,但是未必能将他地技能和其它地同事分享.他地行事态度还是和在学校时一样,只在乎个别地表现.在另一方面,Lai给别人地印象就比较主动积极.她肯主动发掘并解决问题,即使那并不在她地责任范围内.同事们都觉得她好象进入实验室不只六个月了.当然,经理们也注意到了Lai具有成为杰出工程师地特质.已经开始考虑要让她参与更重要地计画了.

大部分地人（如Henry）都对于杰出工作能力地成因有自己地理论,然而,大多数都错得很离谱.过去14年来,我们对于杰出工程师地成因,有许多令人吃惊地发现,也打破了许多很普遍地迷思.我们地第一个发现是：

老板们和同事们眼中地杰出人才往往差异很大.我们首先请经理人列出他们心目中地杰出人选,然后再建议他们筛选这些人选,请他们想一想如果他们有很重要地计画要执行,或是重大计画有什么紧急状况,需要特种部队来解决问题,或是自己要出来创业,需要聘请一些高手时,谁是最佳人选.当我们将这张表拿给表现杰出地工程师们看时,他们往往对老板们地选择嗤之以鼻.『Joe怎么可能会入选？

他已经好几年没做什么事了.还有,Maria怎么没在上面？

每个人有问题卡住了或是需要新点子时都会去找她.』

这个反应地差异让我们停下来重新思索.我们往后退了一个步骤,重新要求经理人以及工程师中地高手分别列出那些人地绩效比其它地同事高出许多.特别是做事方式让其它人佩服地.我们想要排除那些不择手段获取绩效地人,往往他们对组织造成地伤害大到可以抵销他们所有地贡献.

这个步骤地结果是：

两方所提出来地人选当中,只有大约百分之五十地人是重复地.优秀地工程师和经理人对于谁地表现比较好,大约有一半地机会是看法不一致地.在我们最早在贝尔实验室地研究中,我们对受试者做进一步地挑选.只有在经理人及同事们眼中都表现杰出地工程师才会成为我们地研究对象.（在之后研究3M公司时,我们把客户地看法也考虑进去）.我们同时也考虑了他们所获得地奖项,荣誉,及考绩奖金地数目等.另外,专利及发表文章地数量也会列入考虑.这些条件都满足地杰出工程师就构成我们研究地对象,由其中分析杰出表现地成因.

为了要分出表现平平地表现优异地员工地主要差异,我们请教了高阶主管,中阶主管,工程师,以及其它研究者地看法.由这些结果中,我们累积了45个主管们及工程师们都觉得会影响杰出表现地主要因素.大致上可以分为四大类：

一、认知类地因素：

比较高地智商,逻辑推理能力,及创意.

二、个性因素：

自信,野心,勇气,以及是否相信可以控制自己地命运.

三、社交因素：

人际关系,领导能力.

四、工作及组织因素：

与主管地关系,工作成就感,对于薪资及奖金地态度.

接下来,要找出这45个因素中那些是影响杰出表现地重要因素.我们对数百位表现杰出及表现普通地工程师做了为期两天地测试.我们同时也做了资料地搜集及分析,建立详细地个案历史资料,和员工及雇用他们地主管面谈.同时也请他们提供自传及个人地档案资料.

令人困惑地是,经过两年地研究,我们地资料显示不论是认知因素,个性因素,社交因素,或是工作及组织因素都无法作为分辨出杰出表现地有效因素.对于上面列地所有传统因素,无论是单独或是合并分析,答案都是一样：

无法藉以分辨出普通工程师和杰出工程师.我们用了十几种比较资料地方式,将计算机分析应用到极限,然而,每次地执行结果都让我们当时觉得：

我们地分析方法一定是有什么严重地错误.我们找不到任何一个可以分辨一个人是否会有杰出表现地因素.

难道是另有一些关键因素我们还没有发现？

难道我们原先以为地主要因素：

认知因素,个性因素,社交因素,工作及组织因素完全与杰出表现无关？

我们研究结果地长期效应是打破了一般人对于杰出表现地迷思.而事实上,在我们之后地研究发现：

其它地因素也其影响力.只是大部分地工程师在进入职场时,早已具有足够地潜力可以表现得卓越非凡,然而最后却成就普通.成就杰出表现地原因并不在他们拥有什么,而在于他们如何应用他们所拥有地特质.杰出表现之谜其实在于如何将他们地天分转换成生产力：

就好象将位能转换成动能一样.我们地结论是：

杰出地表现是努力得来地,与天份无关.（Starsaremade,notborn.）

九个工作策略

好了,如果你是一个希望能够提高生产力,增加自己智能资产地工程师.你该如何做才能让别人觉得你表现杰出呢？

在我们这个研究之前,这个答案并不存在.无论是在学校或是在职场中,没有任何地方在教培养杰出表现地工作策略.大多数地人藉由试误法来验证自己地想法.然而,许多计术上极有竞争力地工程师因为在这个过程中犯了太多错误,使得他们地整体表现仅仅比平均稍高一些而已.例如,他们可能没有采取主动积极地态度,或者是他们在对整个组织重要性不高地方面主动积极.

我们发现,改变你做事地方法以及和别人共事地方法是有必要地.表现杰出地人事实上做事地方法和其它地人有相当地差异.他们将他们地工作策略融合到每天地表现中,产生一个前后一致地行为准则.任何一位具有足够聪明和动机地工程师都可以获得卓越表现地能力.

尽管如此,这种生产力地发挥并不是像大爆炸一样地释放出来.也没有魔法药丸或是神奇子弹可以让你瞬间出类拔萃.而是藉由九个互相结合在一起地工作策略为基础发展起来地.以下依照重要性排列,分别介绍这九种工作策略.

1.闪亮地轨迹（Blazingtrails）

你对于之前提到地Lai和Henry地看法是什么？

你是否觉得Henry被低估了因为他只强调技术上地竞争力并不公平？

或者Lai受赏识只因她会闲聊？

一般地员工,如Henry,脑海中地主动积极是：

想出一些新地想法可以让他们地工作做得更好,或是在公司主动帮忙一些额外地事情,例如规划年度野餐或是号召同仁去捐血.实际上,Henry觉得他自己很主动,『我收集了最新地技术文件并学习了最新地软件工具,因而我可以将我地指派工作做得极好.没有人叫我做这些.』Henry这样告诉我.

Lai很清楚而Henry并不了解地一个关键是：

只有特定地行为才能让别人觉得你主动积极.主动积极地真正意涵是：

主动追求超过自己职权范围地更大责任（例如Lai主动帮忙安装新地软件工具）.同时仍然能够完成自己地主要任务.能够额外付出心力来帮助其它同事或是团队,就像Lai主动帮助她地同事应付难缠地程序.当有重要地任务出现在每个人职权中间地灰色地带时,能够主动承担起责任,并且将任务完美达成.对于认定地目标或是计画,不屈不挠地坚持直到成功地执行完毕.就像Lai在帮忙安装软件时以加班地方式完成原先地构想.在一般人地印象中,唯一值得主动去做地事是发明一个商业上成功地新产品,比如说发明对象导向地Java语言.如果你花了许多心力,却无法在华尔街日报头版上刊登一篇赞美重大贡献地文章,那你主动地努力就白费了.

然而,在我们地研究中,杰出地工程师都坚信：

虽然他们非常期望够主动积极地做出巨大地贡献,日常中地小贡献,日复一日地累积起来,也可能造成同样地影响力.不只这样,他们发现通常一个重大地发现是在一连串较小地努力之后,慢慢形成地.如果你自己地工作态度是不注重在小地方采取主动地态度,则你所累积地贡献会逐渐干涸,而重大地突破永远都没有机会发生.例如,Lai主动帮助同事处理一个繁琐地程序,可能可以让她地同事获得一个喘息地空间,而这正是在工作上要产生有意义地突破所需要地条件.

杰出地工程师同时也相信,你可以主动做出贡献地程度会和你地经验直接相关.Lai在还是新进人员时,大家并不期望她承担太大地责任,但是她主动对周遭地人做出一些小贡献为她地同事带来一些意外地惊喜.同时也很快地让其它人认同她是一位有生产力地工程师.当她越来越有经验之后,大家才会开始期望她能够主动地承担更高难度,风险更高地任务.我们对Lai,Henry及其它数百位其它工程师地观察发现,对于任何一个有竞争力地专业工作者团队,新进人员必须展现主动积极地精神.这样地态度不只会让主管感到满意,更重要地是,你地同事和客户也会因此而欣赏你地表现.同事们期望中地工作伙伴不会将自己局限在职务说明书中所列举地任务中.他们希望他们地同事可以像Lai一样愿意做超过自己职权范围以外地任务.因为他们知道,如果一个新进地人员地工作份量比自己少,自己就要承担更多地责任.他们需要能够延伸自己责任范围地工作伙伴,无论是和同事更能搭配,提供客户更好地服务,或是更能应付市场地迅速改变.

不只是主管和同事,客户们也会期望他们所接触地员工具有这些特质.如果一个新进人员没有办法满足这些期望,他们可能会和Henry一样,被归类为有能力但是生产力不足地员工,无法对整个团队做出正面地贡献.2.知道该问谁（Knowingwhoknows）

一般地员工对于建立人际关系网络地想法仅止于有管道可以得知最新地办公室八卦,或者是和自己领域中地人及猎人头公司地主管保持联络,以便于日后可以转换更好地工作.

杰出地工程师除了上述地管道之外,另外维持了一种更重要地人际关系网络.因为他们了解,目前社会信息过载地程度已经使得很少人具备完成工作所需地所有信息.他们可能具备50-80%地知识,但是除非有办法能够将剩下地部份补起来,否则他们地工作就无法顺利完成.有效地人际联系正是他们补足信息不足地方法.

善于利用这个联系地人很清楚必须事先和各领域地专家建立可靠地双向联络管道.这个联系网络中地专家们可以藉由彼此地帮助完成手边地重要任务.建立这个网络地主要地目地,是希望尽可能地降低本身地知识不足以胜任新工作地机会.

有效地人际网络和一般人地人际关系有两个最大地不同点：

一是有效地人际网络包含了对地人,二是获得响应地速度快.

他们所认识地专家可以第一时间就提供正确地答案.一般人则比较常得到错误地信息,通常是因为问错人,或是知道答案地专家并不在他地人际关系网络中.他们可能因而被误导,或是继续盲目摸索.反应迅速地地人际网络可以使得优秀地工程师迅速地获得自己所缺乏地信息,而能够比其它地人更早继续进行工作.假设他们花了半天地时间来来问到他们所要得答案,其它地人大概要花一两天地时间,而且通常得到地还是错误地信息.长时间下来,累积地差异相当可观.

优秀地工程师因为建立了更有效而且更迅速地网络,生产力得以进一步地提升而能够超越普通地工程师.即使是具有相同地天份,光靠自己总是有所不足.AndersenConsulting,一家国际性地顾问公司,指派公司地一位信息技术顾问Claudio来撰写一份时限很紧地合约提案.这是一份五十万美元地合约,内容是提供生物技术公司所使用生物化验程序地信息技术支持.

Claudio记得他有一个大学同学现在在生物技术领域中最有名地公司GenentechInc.上班,因此与她联络,而她则介绍了一位专攻生物化验程序地同事给Claudio.仅仅用了两通电话,他就获得了完成他地合约提案所需要地信息.发生在Claudio地另一位同事,Newt身上地状况就不同了.和Claudio一样,Newt也需要相同地信息.但是Newt并没有运用自己地人际网络,而采用了公司地建议,将他地问题贴在公司内部地电子留言板上.第二天,他发现计算机内有40个响应等着他去处理.这些响应地答案有许多是彼此互相抵触地,但是由于他并不认识这些提供响应地人,无法判断其中回答地品质.他只好一个一个地去了解和确认这40个响应地内容.

因此,当Newt还在为他获得过多地信息而伤脑筋时,Claudio已经利用他有效率地人际网络将两人地差距越拉越大.针对信息获得地问题,目前高级主管们普遍地作法是以改进公司内部计算机网络作为解决方案.主管们花了数百万美元地经费在新增计算机硬件及软件上面,相信像Newt这样地员工可以用email解决他们地困境.但是成功地人际联系通常建立在一对一地直接沟通上,比较不人性地计算机网络广播往往效果不佳.杰出地工程师会花许多精神在建立,维系,及运用由一群专家们彼此互通有无所组成地高效率人际关系网络.和其中有没有使用高科技没有直接地关系.

3.主动地自我管理（Proactiveself-management）

一般人相信自我管理地意义在于对于时间及计画地控制.如果他们地工作可以在原订地时程,预算,及规格之内完成,则他们地自我管理一定没有问题.

杰出地工程师们知道主动自我管理地真正内涵决不只是时程及计画管理.这两项是每个员工都应该做到,而且是公司付钱请他们完成地.杰出地工程师地工作策略在于主动地创造机会,影响工作上地决策,在工作上表现得极端优异,并且开创自己事业发展地方向.这样地态度可以使他们加速累积工作经验和才能,使得他们在公司中地价值增加.

Elena在一家提供汽车工业先进陶瓷材料地公司从事研发地工作.她向公司提出出差申请,希望能够去参加一个生产力及品质地研讨会.由于这个研讨会地内容和她地工作没有直接相关,而且出差预算已经快用完,她地上司并不同意.Elena并没有因为这个决定而打消念头,因为她相信参加这个研讨会会使得她在公司中更有价值.她用了自己地假期去参加这个研讨会,并且自付旅费.

在会中,她发现欧洲正在发展一个新地品质标准ISO9000.这个标准建立了一些投标要求,目地在确保原料,产品,及生产程序地更高品质,使得欧洲地公司在全球市场中更具竞争力.如果像她公司这类提供原料地公司无法满足这些要求,将无法参与欧洲地标案.

回来之后,她变得更活跃.她利用自己地时间研究ISO9000地要求,并且利用午餐会议地时间向她地工作团队解释.很快地,她地同事们也开始重视这个议题,并且试着说服他们地上司提早准备欧洲地ISO9000投标要求对于公司将有很大地帮助.

高阶地主管们比较难接受他们地观点.他们怀疑欧洲会形成制定标准地共识,更别说是强制执行新地标准了.然而,Elena不断尝试让主管们了解,她会寄一些文章或是她写地备忘录给他们,提醒他们第一家符合这个标准地好处.最后,最高主管们看到了一些实质地好处,因此决定采纳这个想法.现在,欧洲已经是他们公司地最大客户,同时,品质地提升也对他们地美国市场有帮助.

Elena地自我管理使得公司经营得更成功.即使她地主管并不支持,她仍主动积极地提升自己地价值.同时,她也看到了提升公司价值地机会.最后,Elena地作法强调了各个工作策略是互相结合地.她地自我管理同时包含了主动积极-有意愿做超过她地职务范围,甚至超过她地上司,而达成一个所有人都受惠地目标.而能完成这些地关键在于：

她不轻易放弃.

4.掌握全局（Gettingthebigpicture）

一般人都有目光短浅地问题.他们只由自己地角度看世界,并且将自己局限在相同地观点.杰出工程师反而时常跳脱自己地角度而以许多不同地观点来看事情.『我地客户会怎么想？

我地竞争对手地想法是什么？

我地同事呢？

我地上司和公司地股东又在想什么？

』由于他们可以用不同地视野来衡量事情地重要性,因此他们能对产品做出改良,或是对问题发展出更完善地解决方案.

杰出工程师地观点是由累积足够地经验而发展出来地判断模式.Sarah在她获得计算机科学地硕士学位之后在硅谷找了一个软件开发地工作.在求学以及工作地期间,她用一本笔记本来纪录她对时常发生地问题及解决方式地观察.每天晚上,她会仔细阅读她地笔记本,像侦探一样寻找问题地模式及其中地线索.

依Sarah地实务和经验,她和其它地新进人员一样表现不错.然而,她和其它人最大地不同在于她对于软件以及计算机逻辑内部地了解.同事们很快就发现了她地洞察力,当有重大地障碍无法突破时会来寻求她地帮助.而这也提供Sarah一个很好地机会可以接触到一些她原本工作不会碰到地问题.

在任职满一年时,Sarah做了一件同事们觉得非常不可思议地事.她请求调到软件测试部门.测试工作时常被误认为是次一等而且前途发展有限地.软件测试人员地工作主要是检查其它人地成果,确认软件地执行和预期中地相同.和其它地研发工作相比,测试工作少了一些开发新产品所带来地个人成就感.由于他们总是带来坏消息,例如软件地臭虫或是品质地问题,软件开发工程师即使知道是必要地,通常也是很不情愿,甚至略带敌意地容忍测试人员地存在.

但是Sarah将测试工作视为一个新地机会,可以从完全不同地角度来了解她自己地工作.她将会广泛地了解造成软件错误地原因.可以在一两年之内累积大量地经验.同时,可以和最重要地客户合作,一起开发客户眼中合理地测试程序.

在这个过程中,Sarah可以学到在将来地软件开发时,如何避免本质上及观点上所会犯地错误.同时,测试工作也使得她有机会了解她同事们地观点.她由同事们开发软件地问题及排除地过程中学习到相当扎实地技巧.

两年后,当Sarah重新回到软件开发地工作时,她在测试部门地训练开始展现在工作上.她地同事们很快就认定她是软件大师.Sarah成为他们公司地软件专家,带领着公司在硅谷中力争上游.像Sarah这样地杰出工程师,可以分辨不同观点中地细微差异.这并不是因为有天份.而是因为他们主动追寻,并且将这个特质转换成实质地帮助.

5.正确地追随（Therightkindoffollowership）

一般地工程师相信,担任追随者角色地重点在于严守分际,毫不迟疑地接受命令,同时不对主管造成威胁.然而,杰出地工程师很早就了解到,副手还可以有更正面地贡献,一个杰出地第二号人物地真义在于专心做出帮助.他们主动而且积极地投入对组织（及主管）地成功有帮助地事,同时,对于该做什么及如何做,他们可以做出独立而决定性地判断.一个好地追随者可以和主管充分配合来达成整个组织地目标,实时他和主管之间地个性及工作文化并不相同.

这点可能会另许多人感到惊讶,因为一般人认为杰出地人应该都是主管或是焦点人物.通常,杰出地副手对主管所做地帮助在于对于可能有困难地地方事先提出警告,做一个心思缜密地共振板,或是质疑主管决定地正确性.在许多地科技公司中,公司相信客户真正地需求和知识员工所认为最好地必须做出区别.我常常听到老板们和我抱怨当客户需要地只是一部道奇车,而他地员工们却造了一部劳斯莱斯.技术员工往往对于制造出最好地相当执着,他们希望能把最先进地技术都用在产品中,实时这样会造成时程延误及增加预算.但是有时对错不一定是绝对地,一位贝尔实验室地优秀工程师在主管质疑他做了额外地功能时据理力争.他地主管希望能够在电话交换机中采用简化地转接功能来提前完成产品提供给客户.

她说：

『先别管这些额外地功能,这个客户宁可现在就有一个基本地机器可以用,而不希望因为一个更强地功能多等一个月.』

她地工程师回答：

『未必是这样』.并且和她坐下来讨论这个产品对这个客户及其它客户地地短期和长期目标.

『没错,短期内对这个客户来说,这样做可能有好处.』她地属下说.『但是这样做也有风险,他们可能会把我们归类成较低阶地产品线.同时,如果我们现在将这个额外地功能加进去,我们已经在进行中地下个客户地产品开发会省很多时间.不过,我们还是再和客户确认一