酒水经销商的个赢利模式方案.docx

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酒水经销商的个赢利模式方案

酒水经销商的个赢利模式

酒水经销商盈利的16个模式

先说壹个故事:

壹只猴子于四处寻找食物。

他从壹个岩石的间隙中见到于岩石那边有壹棵结满果子的果树。

于是拼命想从岩石狭小的间隙中钻过去。

如果对于猴子来说,岩石那边的果实是它渴求的利润,猴子会怎么做呢?

它选择的是意志坚定地壹直使劲钻,身体均被岩石磨破了好多处。

因为劳累和饥饿,猴子瘦了。

就这样,于第3天时,它竟然很轻松地钻了过去,且美美地吃上了果子。

等树上的果子全部吃完后,猴子准备继续寻找食物,这时他才发现,因为太饱了,它又钻不出来了。

这只可怜的猴子因为没有找到赢利模式,结局壹定是很悲惨的。

因为,当它终于饥饿、疲惫地从岩石的间隙中钻出来后,它甚至已经无力再去寻找新的食物了。

这个故事告诉我们,这只猴子没有抓住壹个适合自己的赢利模式,虽然美美的饱餐了果子,可是结果却不太美好!

赢利模式,说白了就是企业赚钱的方法,而且是壹种有规律的方法。

它不是那种东壹榔头、西壹棒槌的打游击,更不是抖机灵。

它是这样壹种东西:

能够于壹段较长时间内稳定维持,且为企业带来源源不断的利润。

模式因为它的规律性,所以能够把握、能够学习、能够仿效、能够借鉴。

它就像壹块陶土、壹个半成品,你能够根据自己的情况,加以改造。

第壹模式:

产品组合

组合方式是根据客户的需求进行关联产品的组合,从而提高自己的成套配送能力,使客户得到"壹站式服务",增强对客户的掌控力。

通过合理的产品组合,增加新的利润点,摆脱单纯依靠上量盈利的弊端,以差异化的、灵活性的产品组合实现盈利、制胜。

1、互补产品,挤占渠道;

利用不同品类的产品进行组合,彼此互补,相互拉动,以此挤占渠道,和终端建立良好关系。

经销商的产品组合幅度越宽,掌控渠道的能力就越强,拥有的资源也就越多。

某糖酒公司于产品组合上就合理地利用了"互补"的优势。

他们公司除了运营白酒之外,仍选择了葡萄酒、啤酒、各种饮料等产品。

中低档白酒和啤酒仍然以流通渠道为主,高档白酒主走到当地的餐饮终端,部分葡萄酒产品和新引进的饮料是商超的主推品种。

由于公司产品于渠道上进行了"互补",不但降低了物流成本,而且给下游商家提供了较齐全的货源,满足了下游商家多方面需求。

从公司整体营销资源考虑,于注重公司的产品组合基础上,也能使产品资源得到整合和共享。

2、淡旺产品,有机组合;

对于经销商来说最怕的就是,旺季门庭若市,淡季门可罗雀,产品压于仓库。

于产品组合赢利时,绝对不能淡旺季产品搭配。

壹方面能够保证总销量于任何季节均比较稳定;另壹方面也能保证现金流比较稳步周转。

3、周期产品,合理配制;

成熟期的产品壹般收益较低,可是成长稳定,于市场上拥有较高的认知度,能够保证经销商的永续稳健运营。

这样的产品通常是知名度较高的品牌,因此,有利于建设和维护壹个覆盖率比较高的市场网络。

成长期的产品,大多是刚入市和新选择的产品,无疑是很好的利润来源。

成熟期产品和成长期产品的有效组合,不但能够平衡好风险和收益的关系,而且当成熟产品衰退时,成长期产品也就进入成熟期,形成产品成长梯队,从而保证销售情况不会大起大落。

这样,于规避和防范风险的同时,仍能充分追求利润最大化和运营的稳定。

4、名牌产品,有效带货;

名牌产品由于高知名度、美誉度,满足消费者的虚荣心理,深受青睐,是吸引客户的主要产品之壹。

商家于产品组合上用品牌产品来树立公司形象,然后,来带动利润空间较大的非品牌产品的销量,达到名牌产品和非名品的优化组合

5、产品匹配,良性周转。

于公司的运营过程中,利润率是根据利润额和产品周转速度来决定的,市场上虽然不乏利润空间较大的产品,可是也有可能是相对非常滞销的产品。

于产品的组合上就要充分考虑产品的周转速度,为了保证现金流,最好选择周转周期较短的产品,至少要让各种产品的周转周期处于均匀分布的状态。

这样才能使公司的现金流平稳,仍能防止公司产品因现金流不足而陷入短期偿债能力不足的被动局面。

第二模式:

规模盈利

规模盈利模式主要依靠的是大进大出的产品分销,经销商通过规模降低运营成本,赚取大量的现金流。

于规模盈利模式下,经销商将成本作为扩张的基础,把价格作为主要的扩张武器,通过经销产品的低价获取市场份额、争取下游客户,实现"快速放量"。

现实市场中,那些大卖场相对于中小型商超的竞争,就是依靠规模赢利。

他们把所有运营要素均和低成本相匹配,实现低价格高赢利,且不是指望价格越高,赢利越高。

其规模盈利的三大途径

占有率:

扩大行销区域和深度分销,做细、做强、做大市场,才能确保地位。

如:

原来只做大流通批发渠道,当下投身夜场、酒店等渠道,不过壹定要做专拿手的那壹块,才能吃着碗里的,抢着锅里的。

销售量:

增加产品线和渠道数量,销售量越大,越有发言权;

销售额:

加大促销力度,增加促销手段,销售额越大越有盈利的机会。

经销商最擅长盈利办法就是扩大生意规模,生意规模大了自然更赚钱了。

规模上去后,管理必须跟上,否则规模越大利润越低!

第三模式:

渠道盈利

通过控制渠道和终端来赢利。

下面是经销商根据自身实力以及能力由高到低掌控渠道的办法。

依靠渠道优势,形成别人无法攻破的壁垒,赢取利益!

掌控终端

形成渠道壁垒

建立自营网络

伙伴式运营

建立品牌形象

靠经销商的个人魅力、实力和影响力等。

经销商可通过各种优惠手段、激励等来建立、维持终渠道的忠诚。

依靠经销商对渠道进行制度化管理。

经销商需要处理好和厂家的业务人员的关系,且架空厂家业务人员对渠道的实际影响力

现实营销中厂家是通过产品和传播创造差异化的竞争优势,而经销商呢?

只有通过"渠道"和"传播"才能真正创造差异化的竞争优势--唐o舒尔茨语。

第四模式:

多元化盈利

运营多元化,就是经销商根据自身实力和能力进行跨行业、跨品类运营产品。

目前多元化盈利模式主要表现为俩种方式。

1、经销商扩大自己经销的产品品类:

酒类经销商也相应经销饮料、饼干、方便面等。

2、跨行业:

酒类经销商涉足餐饮酒店,甚至房地产、零售卖场等

第五模式:

信誉盈利

经销商的信誉度和美誉度是无形资产;信誉源于承诺和服务,表现为信用口碑和运营口碑。

信用口碑是指经销商于某壹市场,于长期运营过程中建立起来的资信情况。

壹般来说,口碑良好的经销商,主要表现为守信用,包括对厂家和下级分销商,遵守合同、遵守市场游戏规则,具有良好的市场运营道德。

运营口碑是指经销商的运营能力、配送能力、分销和网络于同行中具有较强的竞争力、领导力等。

第六模式:

跟进盈利

和大行业或者大企业的共同利益,主动配合,将强大竞争对手转化为依存伙伴,借船出海,借梯登高,以达到争取利润的第壹目标且使企业快速壮大。

故事:

于大海之中,鲨鱼是壹个十分凶狠的家伙,非常不好相处,许多鱼类均是它们的攻击目标,但有壹种小鱼却能和鲨鱼共游,鲨鱼非但不吃它,相反倒为它供食,这种鱼就是寄生鱼。

它的生存方式,就是依附于鲨鱼,鲨鱼到哪儿它就跟到哪儿。

当鲨鱼猎食时,它就跟着吃壹些残羹冷炙,同时,因为它仍会为鲨鱼驱除身体上的寄生虫,所以鲨鱼不但不反感它,反而十分感激它。

因为有鲨鱼的保护,所以寄生鱼的处境十分安全,没有鱼类敢攻击它,能够攻击它。

这种生存方法和生存哲学,说起来让人十分泄气,但却十分有效。

第七模式:

订货会盈利

壹、会议式订货会:

利用厂家于渠道上的临时政策,于某区域内,经销商出面组织、召集区域内的二批商和零售商、分销商等参加订货会,通过产品介绍和政策介绍,加上现场抽奖等形式,让参会代表积极订货。

优点:

1、快捷有效的提高了销量

2、加强了感情的沟通:

通过培训、学习、情感交流,加强合作关系。

3、开发了新客户:

通过产品订货会的推广,吸引壹些本来没有生意往来的客户,通过产品优势,激励措施,服务宣贯、培训学习,刺激新客户加盟。

4、收取二批商和零售商的订货资金:

通过订货会的形式能够将参会运营户的资金预先收上来,数天之后再来提货或送货。

5、统壹了行动的步伐:

利用订货会的机会,给大家统壹了搞好产品促销的方法和标准,给大家进行专业的培训指点,且将有关促销品提前发放给了每位运营大户。

存于的问题:

1、不少经销商对于这类会议的组织尚不熟悉,容易出现偏左或偏右的现象。

偏左的表现是:

壹本正经的开大会,总是听组织者于不断的讲话,给人有点强行灌输的感觉;

偏右的表现却是:

把促销政策随便壹说,整个会议从头到尾就是吃吃喝。

2、没能把握好订货数量和促销奖励的分寸。

二、走动上门式订货会:

采用壹种上门铺货的形式,通过订货车队,订货工作人员,主动深入各级网点,通过现场讲解产品优势、订货政策、促销支持等吸引客户订货。

1、充分方便下游客户,让其足不出户,就能见到新产品、挑选产品,就能享受服务。

2、覆盖广,主动出击到客户家上门订货,比邀请客户参加会议式的订货会主动性更强。

3、时间和形式比较灵活,随时随地均能够搞。

4、能够合理规避会议式订货会前期投入的风险。

5、能够让这些订货车队成为壹支独特的宣传风景线(车体喷绘、条幅、广播、专业促销队伍等)

第八模式:

包销、订制盈利

产品包销是指经销商就壹款或几款产品和厂家签订包销协议,限定功能、质量、包装、价格等。

虽然经销商承担更多的销量风险,但经销商凭借其对市场以及下游网络的掌控完全能够消解这种风险,从而获取更大的利润。

如大型手经销商中域电讯的定制手机、买断手机已经成为其主要盈利模式。

通过定制、买断,中域电讯不仅获得了更大的利润空间,能够更自如的操作市场,掌控下游网络、满足消费者的需求,而且密切了和上游厂家的关系,建构了稳固的产业链。

国美、苏宁、家乐福等大型低价销售的经销商和零售终端,其中包销、订制的产品也是他们主要利润来源之壹。

第九模式:

服务盈利

经销商的四个角色:

物流(仓储和配送)、融资、服务提供和信息沟通和反馈。

经销商的传统角色,是分销链上四个节点的包揽,但今天经销商地位的旁落,很大程度上消褪了他于分销链上的底气,为了适应渠道形态的变化,部分经销商开始于节点上收敛,通过将自己的资源优势凝练于某壹节点上实现自我的盈利的创新。

服务客户盈利

服务厂家盈利

服务同行盈利

服务消费者盈利

第十模式:

市场开发盈利

利用自己掌握的区域信息,代理厂家市场开发。

从中获利。

第十壹模式:

厂家代理盈利

进场谈判代理

促销活动代理

信息收集、调研代理等等。

第十二模式:

品牌盈利

经销商的品牌:

经销商于某个地区或是某个行业实力和运营能力的概括和明确。

于某块区域市场或是行业市场有壹定的知名度和影响力。

使关联的厂家和商家于和经销商的合作中,有更明确的指向性和合作信心,最终形成的,是树立老板个人和公司的双重形象,这也将是经销商未来对外发展的壹个重要环节。

品牌的收益

1、于当地市场树立壹定的影响力,提升自己和下线分销商或是卖场的合作地位。

尤其是这个和KA卖场的合作,没名没地位的经销商最容易成为KA卖场的欺负的对象。

2、于行业市场树立壹定的影响,吸引更多的厂家前来合作,或者是于争取新厂家的经销权中比较容易胜出

3、良好的公司品牌能较好的体现出公司的正规化,比较容易召集新员工,同时也能增强内部员工的凝聚力。

4、利用品牌来确定自己于当地行业市场的地位,有效的区隔且打击竞争对手。

第十三模式:

商商结盟

1、优秀经销商结盟股份制公司

随着制造商深度分销的深入,于这种"上压下挤,众叛亲离"的形式下,壹些经销商早已是"四面楚歌",为了防止被"四面合围,聚拢歼击",部分经销商于力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时,也开始和下游经销商建立紧密的合作体,帮助他们建立自己的生意发展计划。

如浙江商源,其用资本的形式将其和下游经销商牢固的捆绑于了壹起。

下游经销商经销浙江商源代理的所有产品,于下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。

于合作中,浙江商源明确要求控股,原来注册公司是五百万或者壹百万,决定注入资本后,他会将下级经销商所有的库存进行盘点,计算出你的仓库成本和运作成本,然后他会注入现金进行控股。

可是这些现金均是进了浙江商源经销的货,他提出的就是让下级经销商成为职业经理人,年终仍有分红,当然浙江商源自己也承担着巨大的资本风险,如果下级经销商不赚钱,这种紧密型的捆绑,或者发展计划,均不可能得到顺利的实施。

2、渠道联营体

如:

某商贸于众多的下游批发部中选择最具有潜力的分销商结成战略联盟。

原来每个县可能有十几个下游客户,某某商贸固化下来壹俩家,签定联销协议,建立战略同盟。

同时,商贸也把每个下游分销商的终端客户固化下来,每个分销商只对固化下来的终端客户负责。

某某商贸对此固化下来的分销成员提供细致、深入的专业服务,保证其稳定、长期的获利。

通过渠道结盟,改变啤酒分销商依赖打价格战、利益不稳定、个人无依托的窘境,很受分销商欢迎。

目前和某某商贸签定分销联合体协议的经销商有十几家,于某某商贸建立终端档案的终端客户有二万家。

通过对整个网络的控制,**啤酒的产品政策、价格政策、促销政策、培训交流等能更快、更好地执行。

某某商贸通过分销管理、市场精耕细作带来较高的产品覆盖率和市场销量。

第十四模式:

OEM盈利

凭借其对市场的精深理解以及强大的掌控力,通过OEM的方式,打造自有的品牌。

这种方式壹般存于于产品技术要求不高、利润比较高的产品上自己注册商标打自己的品牌

好处:

防窜货、砸价等扰乱市场秩序行为出现,使产品利润均于自己可控的范围内,从而能够更好地获利

缺点:

但对经销商来说,如果没有强大的品牌支持以及成熟的网络、操作手法,缺乏对OEM厂家的质量控制以及管理,贸然操作自有品牌很容易出现严重的质量问题。

同时很可能给原本就不那么和睦的厂商关系蒙上壹层阴影。

第十五模式:

入股盈利参股或控股

案例:

白酒企业纷纷缔结"经销商同盟"

光大证券彭丹雪曾于其方案中这样说,泸州老窖2006年的定向增发,其主要目的且非为了投资,而是为了加强和经销商的关系。

公司该次增发主要选择了分布于华北、华东和华南的大区域经销商,参和增发的10名特定投资者,其中8名经销商的销售收入分别占据公司2005年和2006年上半年销售收入的9%和14%。

增发将经销商和老窖牢牢地捆绑于壹起。

2007年上半年,泸州老窖营业收入12.94亿,同比增长27.58%;高档酒收入8.18亿,同比增长32.91%。

业绩如此,经销商应该功不可没。

不知道是不是受泸州老窖的影响,"建立利益共同体"也成为今年五粮液于营销上的壹个新变化。

所谓利益共同体的另外壹方,主要是指五粮液的经销商。

显然对于近壹俩年于渠道上所出现的微妙变化,五粮液已经有所认知了。

--《华夏酒报》

陕西太白酒业集团就是采取这种方式厂商深度合作模式,区域市场大经销商被吸引为公司的股东,甚至成为董事会成员,最终成为战略联盟关系。

这样就能够博取厂家充分的信任。

对经销商来说,就能够充分利用厂家的资源以及品牌,厂家也愿意给予经销商充分的利润空间和支持,最终于厂商的共同努力下,成功启动和维护了区域市场,获得双赢的目的。

经销商的利润和目标得到了充分的实现。

第十六模式:

厂商联盟

和厂家结盟盈利模式组合成销售公司

案例:

格力、美的阿里巧巧

格力和其代理商采取的是合资成立销售公司的战略联盟方式。

从1993年开始,格力空调就开始和各地的大代理商联合组建了股份制的销售公司,将区域内的大代理商组织起来形成稳定的战略联盟

重庆的华轻公司则和美的采取了另外的战略联盟方式。

重庆华轻公司和美的厨房电器、热水器事业部进行深度合作,成为上述俩个事业部于川、渝地区的独家代理。

从而实现了壹体化运作,极大提高了对市场的响应速度和服务能力,使得美的厨房电器、热水器产品于川、渝地区突飞猛进,成为第壹品牌。

美国的俩位学者柯林斯和波泣斯进行了壹项研究,美国6000家经销商,80%的经销商于3~5年内倒闭,10%于5~15年内倒闭,只有3%左右的保持不败。

俩位学者选择了18家成功的公司,深入到这些企业研究六年发现,这些企业之所以常盛不衰,最主要的原因是目光远大,主动改变。

所以,经销商要立于不败之地,必须要目光远大,主动改变,要抓住自己现阶段和将来盈利模式。

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