家乐福直接上架全球配送中心管理.docx

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家乐福直接上架全球配送中心管理

中文摘要

法国家乐福集团是世界排名前三名的零售业巨头之一，其销售的商品具有明显的价格优势，而支撑此有竞争力的价格的背后就是家乐福集团日益增多的全球化采购策略，尤其是在中国的采购，家乐福集团每年在亚洲采购的订单中90%是发给中国的供应商。

如何将这些商品送到家乐福在全世界的分店呢？

家乐福集团有两大法宝：

建立配送中心以及物流外包。

本文主要通过介绍家乐福集团运作的直接上架全球配送模式以及针对配送中心的运营管理进行研究，运用供应链管理、运营管理、人力资源管理等理论知识，指出了如何有效地进行物流配送以及如何与第三方物流合作来有效降低物流成本，希望能对中国零售连锁业的发展壮大起到抛砖引玉的作用。

本文共分四章，在文章开头介绍了家乐福集团的物流管理理念包括配送以及物流外包，然后重点介绍了直接上架全球配送模式，所谓直接上架就是家乐福在中国采购的商品由供应商运到家乐福指定的出口物流平台，由第三方物流公司进行流通加工、直接上架增值服务，具体地说就是把供应商送来的产品进行重新组合，按照家乐福的要求点数、贴标签、放入家乐福制定的纸箱内包装，运送到家乐福在全世界各个分店直接销售。

其中涉及了合作伙伴的选择、流程的设计以及相关的运营管理，最后在此基础上进行总结，指出此模式的改进之处，希望给国内零售业以启迪。

关键词：

零售业配送中心物流外包直接上架

Abstract

Carrefourgroupisoneofthelargestretailingcompanyintheworld.Ithasanobviouspricingadvantagecomparingtoitscompetitors.Globalsourcingwouldcontributetothisadvantage,especiallyinChina.About90%orderinAsiahasissuedtoChinesesuppliers.HowtodistributethesecommoditytoworldwideCarrefourbranch?

Carrefourrelyontwostrategy:

distributioncenterandoutsourcinglogistics.

Itisintroducedinthisthesisaboutstorereadyglobaldistributioncenterandresearchonoperationmanagementofthisdistributioncenterbasedonsupplychainmanagement,operationmanagementandhumanresourcemanagementtheory.Thenitisindicatedinthispaperhowtorunlogisticsdistributioncentermoreefficientlyandhowtoreducecostthroughoutsourcinglogisticstothirdpartylogisticscompany.ThemainobjectiveofthisdissertationistointroducealogisticsmodeltoChineseretalingtradetowidentheirhorizons.

Fourchaptersareincludedinthispaper.AtthebeginningCarrefourlogisticsconceptisdescribedcomprisingdistributioncenterandlogisticsoutsourcing.Thenstorereadyisexplainedmainly.StorereadymeansCarrefourpurchasegoodsinChinaandaskthesupplierstodelivertheirproducttodistributioncenterlocatedinShanghai.Theredifferentproductsarecombinedandpackedtoanewformofpackagewhichiseasilytobeshippedtoworldwide.Thisvalueaddedprocessinvolvedinselectionofpartner,processdesignandmanagement,operationmanagementincludingorganizationmanagement,safetymanagement,suppliermanagement,exportmanagementandinformationmanagement.Atlastasummarywillbepresentedandimprovementsuggestionisputforwardtoenlightendomesticretailingcompany.

Keywords:

Retailingbusiness;Distributioncenter;Outsourcinglogistics;Storeready

1．前言

自改革开放以来，我国零售业得到了飞速的发展，市场的角色也在发生着转换。

特别是从20世纪90年代开始推行连锁经营以来，连锁超市、便利店、大型超市中心及仓储店等新业态纷纷出现，在我国部分大城市和沿海地区迅速成为中国零售业变革中最具代表性的新事物，它的发展对我国零售业传统的销售方式既是一种突破，又是一种挑战，使我国零售业逐步走上规模化的道路

从世界各国连锁超市业的成功经验来看，连锁经营方式之所以能够产生高效率、高效益，就在于连锁超市实行的是统一采购、统一配送、统一价格，并拥有实现这一职能的商品配送中心，从而从根本上实现了“决策权向连锁超市总部集中，物流活动向商品配送中心集中；达到一套资金、一套库存，集中优势，将单个门店不可能投入的人力、物力、财力用于采购供应活动”。

　　也就是说，有了配送中心，才可能实现一头进货、集中库存、统一配送、各店分销的连锁经营方式，才可能实现直接的产销衔接，增强商业对市场信息需求的反馈能力，从而促进生产、满足消费、降低生产资源配置的成本和代价，以便于企业享受较高的价格折扣，降低流通成本和销售价格。

由于将商品集中保管、流通加工，按各门店的需求配货，统一配送，实现了“最少环节、最短运距、最低费用、最高效率”，从而大大提高经济效益。

本文通过介绍家乐福的直接上架全球配送模式，研究这种配送中心的运营管理，试图把一种新的物流模式介绍给国内的零售业，期望能对他们有所启发。

2．零售连锁巨头-家乐福的物流管理

2．1家乐福集团的介绍

法国的家乐福创建于1959，在巴黎的郊外建立了它的第一家超市--- --霸级市场（食品和百货都有的自助店铺）。

在以后的日子里家乐福就以这种市场业态作为主力开始迅速膨胀。

由于法国国内对大型商店的法规限制以及市场的饱和。

家乐福开始向海外市场拓展，经过几年的发展，分别进入了其邻国瑞士、英国等欧洲市场，紧接着又跨入南美的巴西和沃尔玛的势力范围北美。

与此同时，它的触角又伸向亚洲地区。

1989年成功地打进了中国台湾地区。

从1994年开始先后进入了马来西亚，中国，泰国，韩国等国市场。

其势力已从法国扩展到了22个国家，更值得注意的是，其销售额的 38%是从法国以外的地区获得的。

家乐福（集团）成为欧洲最大、世界第二大零售集团，门店总数达9000余家，2003年全球销售额达1480亿美元。

家乐福要想超过沃尔玛，除完善自己的全球信息系统、发挥自己在经营上的优势外，海外市场的运作将是关键。

中国成为家乐福在全世界31个国家的9200家店的第一货源。

家乐福在中国的采购量自2001年以来翻了一番，自1995年进入中国市场以来，已先后在14个城市开设了20多家分店，并在上海、广州设有在华全球采购中心，每年在中国采购的商品达到十几亿元。

据悉，家乐福在我国主要大城市兴建“全球采购中心”，目的是直接与供应商见面，减少中间环节，降低营销成本。

家乐福在中国设立了10多个全球采购中心，组织统一的采购系统，通过家乐福在全球9500多家门店的销售网络，可向30多个国家和地区输出中国产品，预计到2004年家乐福在中国的采购额增加到60亿美元。

2．2家乐福物流配送特点

家乐福集团在过去的几十年中，发展成为以连锁化、信息化和规模化为特征的零售业。

从大环境来说，目前，就销售额而言，零售企业已超过制造、金融服务、信息等类型企业而成为世界第一，这在过去是不可想象。

而其中连锁这个先进的企业组织形式的应用是今天商品零售企业能发展到如此大的规模的一个核心因素。

最近几年，连锁企业的销售增长均在50％以上。

连锁企业逐步扩大的销售规模使连锁商业企业在供应链上的作用日益增大，并且对中国的流通现代化产生巨大的推动。

家乐福物流的实质是五个统一，即统一采购，统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。

而统一配送是家乐福集团核心竞争力的一个重要部分。

相对于工业物流，家乐福的物流特点有：

Ø变价快：

即商品的进货价格变动快：

通常家乐福经营的快速消费品的价格随着市场供需的会有较快的变化，同时生产商或零售商的促销频繁引起经常变价。

Ø订单频繁：

连锁零售的店铺多，订单频率高、同时有时间要求、有些小型的便利店甚至要求一天送货两次。

Ø拆零：

供应商大包装供货，配送中心需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣。

Ø退货：

配送中心还有处理诸如赠品、退货（正品、残次品）等问题。

Ø更换：

商品新增汰换的频率也很高，增新品，汰换滞销品。

Ø保质期：

消费品通常有不同的保值期，需要有针对性的保质期管理。

这些特点使得家乐福的物流要求更快的反应，更复杂的技术和信息支持，其核心管理就是配送和第三方物流外包。

2．3家乐福配送中心的管理理念

2．3．1家乐福配送中心的含义

　家乐福认为配送中心就是从事货物配备（集货、加工、分货、拣选、配货）和组织对用户的送货,以高水平实现销售和供应服务的现代流通设施。

配送中心是基于物流合理化和发展市场两个需要而发展的，是以组织配送式销售和供应，执行实物配送为主要功能的流通型物流结点。

它很好地解决用户多样化需求和厂商大批量专业化生产的矛盾，因此，逐渐成为现代化物流的标志。

配送中心是一种新兴的经营管理型态，具有满足多量少样的市场需求及降低流通成本的作用，家乐福配送中心有以下几种类型：

✓零售商型配送中心—Re.D.C（DistributionCenterbuiltbyRetailer）

零售商型配送中心由零售商向上整合所成立的配送中心。

以零售业为主体的配送中心。

零售商发展到一定规模后，就可以考虑建立自己的配送中心，为专业物品零售店、超级市场、百货商店、建材商场、粮油食品商店、宾馆饭店等服务，其社会化程度介于前两者之间。

✓专业物流配送中心T.D.C（DistributionCenterbuiltbyTPL）　

专业物流配送中心是以第三方物流企业（包括传统的仓储企业和运输企业）为主体的配送中心。

这种配送中心有很强的运输配送能力，地理位置优越，可迅速将到达的货物配送给用户。

它为制造商或供应商提供物流服务，而配送中心的货物仍属于制造商或供应商所有，配送中心只是提供仓储管理和运输配送服务。

这种配送中心的现代化程度往往较高。

Ø按服务范围分类

✓区域配送中心—R.D.C（RegionalDistributionCenter）

区域配送中心以较强的幅射能力和库存准备,向省（州）际、全国乃至国际范围的用户配送的配送中心。

这种配送中心配送规模较大,一般而言,用户也较大,配送批量也较大,而且,往往是配送给下一级的城市配送中心,也配送给营业所、商店、批发商和企业用户,虽然也从事零星的配送,但不是主体形式。

Ø配送中心的功能分类

✓储存型配送中心：

有很强的储存功能。

例如，美国赫马克配送中心的储存区可储存16.3万托盘。

我国目前建设的配送中心，多为储存型配送中心，库存量较大。

✓流通型配送中心：

包括通过型或转运型配送中心，基本上没有长期储存的功能，仅以暂存或随进随出的方式进行配货和送货的配送中心。

典型方式为：

大量货物整批进入，按一定批量零出。

一般采用大型分货机，其进货直接进入分货机传送带，分送到各用户货位或直接分送到配送汽车上。

✓加工型配送中心：

以流通加工为主要业务的配送中心。

2．3．2家乐福配送中心的功能

配送中心与传统的仓库、运输是不一样的，一般的仓库只重视商品的储存保管，一般传统的运输出只是提供商品运输配送而已，而家乐福配送中心是重视商品流通的全方位功能，同时具有商品储存保管、流通行销、分拣配送、流通加工及信息提供的功能。

Ø流通行销的功能

流通行销是配送中心的一个重要功能，尤其是现代化的工业时代，各项信息媒体的发达，再加上商品品质的稳定及信用，因此有许多的直销业者利用配送中心，通过有线电视、或互联网等配合进行商品行销。

此种的商品行销方式可以大大降低购买成本，因此广受消费者喜爱。

例如在国外有许多物流公司的名称就是以行销公司命名。

而批发商型的配送中心、制造商型的配送中心与进口商型的配送中心也都是拥有行销（商流）的功能。

Ø仓储保管功能

商品的交易买卖达成之后，除了采行直配直送的批发商之外，均将商品经实际入库、保管、流通加工包装而后出库，因此配送中心具有储存保管的功能。

在配送中心一般都有库存保管的储放区，因为任何的商品为了防止缺货，或多或少都有一定的安全库存商品的特性及生产前置时间的不同，则安全库存的数量也不同。

一般国内制造的商品库存较少，而国外制造的商品因船期的原因库存较多，约为2~3个月；另外生鲜产品的保存期限较短，因此保管的库存量出较少；冷冻食品因其保存期限较长，因此保管的库存量出比较多。

Ø分拣配送功能

在配送中心里另一个重点就是分拣配送的功能，因为配送中心就是为了满足多品种小批量的客户需求而发展起来的，因此配送中心必须根据客户的要求进行分拣配货作业，并以最快的速度送达客户手中或者是指定时间内配送到客户。

配送中心的分拣配送效率是物流质量的集中体现，是配送中心最重要的功能。

Ø流通加工功能

配送中心的流通加工作业包含分类、磅秤、大包装拆箱改包装、产品组合包装、商标、标签黏贴作业等。

这些作业是提升配送中心服务品质的重要手段。

Ø信息提供功能

配送中心除了具有行销、配送、流通流通加工、储存保管等功能外，更能为配送中心本身及上下游企业提供各式各样的信息情报，以供配送中心营运管理政策制定、商品路线开发、商品销售推广政策制定的参考。

例如哪一个客户订多少商品？

哪一种商品畅销？

从电脑的EIQ分析资料中非常清楚，甚至可以将这些宝贵资料提供给上游的制造商及下游的零售商当作经营管理的参考。

2．3．3家乐福配送中心的作业流程

配送中心的特性或规模不同，其营运涵盖的作业项目和作业流程也不完全相同，但其基本作业流程大致可归纳为:

由供应货车到达码头开始，经「进货」作业确认进货品后，便依次将货品「储存」入库。

为确保在库货品受到良好的保护管理，需进行定期或不定期的「盘点」检查。

当接到客户订单后，先将订单依其性质作「订单处理」，之后即可按处理后的订单信息将客户订购货品从仓库中取出的「拣货」作业。

拣货完成一旦发觉拣货区所剩余的存量过低，则必须由储区来「补货」，当然，若整个储区的存量亦低于标准，便应向上游采购进货。

而从仓库拣出的货品经整理后即可准备「出货」，等到一切出货作业完成后，司机便可将出货品装上配送车，将之「配送」到各个客户点交货。

整个作业过程包括：

Ø市场开发作业

除实际销售商品的作业外，还需要进行商品促销、让消费者了解各项商品特色并获得消费者的需求。

促销要考虑以下的作业内容或计算机管理系统的开发，如销售预测、现有销售数据分析、商品管理、客户管理等。

其中商品管理系统包括畅、滞销品分析、商品周转率分析、商品获利能力分析及市场对此类商品需求分析等。

商品退货作业一般容易比较容易忽视。

退货作业内容本身比较复杂，作业量也比较大，尤其是退货商品检验、退货数量核查等工作耗费大量时间和人力。

退货作业除退货商品检验、退货数量核查外还需将可用商品重新人库、可修补商品送往流通加工区处理、不可用商品予以报废，并且统计各项送修、报废数量以供检查库存、出货流通加工、配送过程的问题。

Ø订单处理作业

配送中心的交易始于客户的询价、业务部门的报价，然后是订单的接收，业务部门需查询出货日的库存状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能力、配送负荷等是否能满足客户需求。

当无法按客户要求交货时，业务部门需进行协调。

由于配送中心不随货收款，因此在订单处理时，需根据公司对客户的信用状况进行查核。

另外，需统计该时段的订货数量，并调货、分配出货程序及数量。

退货数据也在此阶段处理。

此外，业务部门还需制定报价计算方式，做报价历史管理，制定客户订购最小批量、订货方式或订购结账截止日。

Ø采购作业

接受订单后，配送中心需向供货厂商或制造厂商订购商品。

采购作业包括商品数量需求统计，向供货厂商查询交易条件，然后根据所需数量及供货厂商提供的经济订购批量定出采购单。

采购单发出后则进行人库进货的跟催。

其中，由于商品必须购入后才能够出货，因此议价功能对配送中心就非常重要。

议价则需要配送中心多方询价，统计订购量；建立厂商管理系统，对供货价格、商品质量、交货日期等进行管理。

Ø进货入库作业

开出采购单后，入库进货管理员即可根据采购单上预定入库日期进行入库作业调度；在商品入库当日，进行人库资料查核、入库质检，当质量或数量不符时即进行适当修正或处理，并输人人库数据。

入库管理中可按一定方式指定卸货及托盘堆叠。

对于退回商品的入库需经过质检、分类处理，然后登记入库。

商品入库后有两种作业方式：

✓商品入库上架，等候出库需求时再出货。

商品入库上架可由计算机或管理人员按照仓库区域规划管理原则或商品生命周期等因素来指定储放位置并登记，以便日后的库存管理或出货查询。

✓直接出库。

此时管理人员需按照出货要求将商品送往指定的出货码头或暂时存放地点。

人库搬运过程中需由管理人员选用搬运工具、调派工作人员，并安排工具、人员的工作流程。

Ø库存管理作业

库存管理作业包括库区管理及库存控制。

库区管理包括：

商品在仓库区域内摆放方式、区域大小，区域分布等规划；商品进出仓库方式的选择，如先进先出方式或后进先出方式；进出货方式的制定，如商品所需搬运工具、搬运方式，仓储区货位的调整及变动等。

此外，库区的管理还包括包装容器的使用与保管维修。

库存控制则需按照商品出库数量、入库所需时间等来制定采购数量及采购时间，并计划好采购时间预警系统；制定库存盘点方法，定期打印盘点清单，并根据盘点清单内容清查库存数、修正库存账目并制作盘盈盘亏报表。

Ø补货及拣货作业

统计客户订单即可知道商品真正的需求量。

在出库日，当库存数满足出货需求量时，即可根据需求数量打印出库拣货单及各项拣货指示，进行拣货区域的规划布置、工具选用及人员调派。

出货拣取不只包括拣取作业，还需补充拣货货架上的商品，使拣货不至于缺货。

这包括补货量、补货时点、缺货作业水准的确定和补货作业人员调派。

Ø流通加工作业

配送中心的各项作业中，流通加工能提高商品的附加价值。

流通加工作业包括商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品组合包装。

这就需要进行包装材料及包装容器的管理、组合包装规则的制定、流通加工包装工具的选用、流通加工作业的调度、作业人员的调派。

Ø出货作业

处理完成商品拣取及流通加工作业后，即可进行商品出货作业。

出货作业包括：

根据客户订单为客户打印出货交易计划，制定出货调度计划，打印出货批次报表、出货商品上含所需地址的标签及出货核对表；由调度人员决定集货方式、选择集货工具、调派集货作业人员，并决定运输车辆大小与数量；由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。

Ø配送作业

配送作业包括商品装车并实际配送。

完成这些作业需事先规划配送区域的划分或配送路线安排，由配送路线选用的先后次序来决定商品装车顺序，并在商品配送途中进行商品跟踪、控制及配送途中意外状况的处理。

Ø会计作业

商品出库后销售部门可根据出货数据制作应收账单，并将账单转入会计部门作为收款凭据；商品入库后，则由收货部门制作入库商品统计表，以作为供货厂商催款稽核之用，并由会计部门制作各项财务报表供经营政策制定及经营管理参考。

Ø经营管理及绩效管理业务

除上述作业外，还需高层管理人员通过各种考核评估来实现配送中心的效率管理，并制定经营决策及方针。

经营管理和绩效管理可先由各个工作人员或中层管理人员提供各种信息与报表，包括出货销售统计数据、客户对配送服务的反馈报告、配送商品次数及所需时间报告、配送商品的失误率、仓库缺货率分析、库存损失率报告、机具设备损坏及维修报告、燃料分析等。

然后，根据各项活动及活动间的相关性，将作业内容相关性较大者或数据相关性较大者分成同一组群，并将这些组群视为计算机管理系统下的大结构。

2．3．4家乐福配送中心的目的

Ø扩大市场占有率

竞争的需要。

企业除了提供品质优良的物品外，还必须提供适时适量的配送服务，作为企业增加营业额的秘密武器，进而扩大市场占有率。

Ø降低成本　　

降低物流成本是最根本的目的。

一般的情况：

连锁企业与生产企业的营业部门整合成立大型的配送中心，提高作业效率，从而降低库存和输配送费用.　　主要体现在：

资源、人员的统筹利用,配送线路的缩短

Ø提高服务质量

消费者对物品品牌的迷信度越来越低，物品之间的品质差异也越来越小，因此当要购买的品牌缺货时，会马上以其它品牌代之。

所以，商店里都尽可能的销售畅销物品，库存数量最好是不太多，又不会缺货。

因此，就会要求多品种少批量的订货及多频度的配送，就要求快速反应处理订货及出货。

通过设立配送中心，可以从以下几个方面提高服务品质：

✓降低交货时间

✓提高交货频度

✓降低缺货率、误配率

✓紧急配送、假日配送

✓流通加工

✓司机的服务态度

零售连锁经营物流系统的职能主要包括运输、储存与保管、包装、装卸与搬运、流通加工、配送等。

Ø运输

运输在物流活动中占有很重要的地位，它在很大程度上影响着物流的效率。

对于运输的管理就是选择最好的运输方式，确定合理的运输量、规划合理的运输路线，其目标是安全、迅速、准时、价廉。

例如连锁店在大量进货时可考虑采用火车运输、船舶运输，而在配送中心则往往以货车运输为主。

由于汽车运输对于中、小批量的商品近距离运输，运费便宜，因而连锁店货物在配送中心到各分店之间的移动，一般由汽车运输来完成。

然而对一些分店距配送中心较远或国际性连锁店而言，采用空运进行配送有时也是一种便宜高效的方法。

Ø储存与保管

　运输解决了生产和消费间的空间矛盾，那么储存、保管解决了它们之间时间上的矛盾。

储存、保管的职能一般由仓库完成，被称为保管仓库。

但随着连锁店把握未来需求能力的增强，为了强化促销与服务工业，必须迅速送货，这样保管就从过去的储藏转化为流通保管，即将所购之商品在仓库中暂时保管，备齐各种商品，进行定价、包装或简单加工，使物流速度加快，这样的仓库便成为