集团企业资金集中管理模式探讨定稿.docx

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集团企业资金集中管理模式探讨定稿

集团企业资金集中管理模式探讨

石立宪

摘要：

随着社会主义市场经济的建立和发展，企业经济改革的不断深入，企业出现集团化、多元化发展趋势，集团企业资金管理要实现聚而不死、分而不散，盘活企业沉淀资金，提高资金使用效率，降低资金占用成本，进而实现集团企业整体价值最大化目标，利用资金结算中心管理模式实现资金的集中管理成为集团企业资金管理的发展方向。

关键词：

集团资金集中管理

当前，随着市场经济的不断发展，企业经济体制改革的不断深入和企业融入全球化竞争进程的加快，企业所处的经济环境发生了根本性的变化，使得企业向组织集团化、经营多元化、规模化、结构复杂化方向发展，企业的经济增长方式也由原来的粗放型逐步向集约型转变，从而出现了一大批资产规模大、资本链条长、跨行业、跨地区、跨所有制的综合性企业集团，增加了企业的管理跨度和难度，对企业传统的经营管理模式提出了挑战。

在财务管理方面，由于集团企业在各方面大跨度的特点，以及财务信息传递环节多、渠道分散和不及时等原因，造成集团公司财务监控的力度弱化，监控缺乏手段，资金管理失控，资金使用效率低下等财务管理问题日益突出。

同时，也对在新形势下如何通过加强财务管理工作，提高企业经济效益，实现企业价值最大化提出了新的研究课题。

现代企业集团财务管理的目标是实现企业价值最大化。

在现代企业中，普遍认为“现金流是企业的血液”，奉行“现金至尊”这一现代企业财务管理的基本理念，通过选择合适的资金管理模式，以加强资金控制，提高资金使用效率，降低资金使用成本，防止发生支付危机，保持资金良好的流动性为资金管理的目标，强化资金管理作为财务管理核心的地位，实现集团企业整体价值最大化。

一、集团企业资金管理中存在的问题

目前，在集团企业资金管理方面存在着“集权”与“分权”两种不同的理论，“集权”与“分权”作为管理体制的两极不是绝对的，其中存在集权和分权程度的问题。

集权程度过高，不利于发挥下属成员企业的积极性，使其在资金上过分依赖集团，影响资金的周转速度和市场应变能力。

集权程度过低，又会造成资金分散、使用率降低、沉淀资金增加、资金成本上升等问题。

正是由于没有正确处理资金管理中的集权与分权程度的问题，使资金管理中的财务预算管理“虚”，资金结算管理“散”，监督考核环节“弱”，管理方式、手段落后，效率低下等问题日益突出，增加了企业的财务风险。

具体表现在以下几个方面：

1、信息失真，难为科学决策提供依据。

现代企业管理的根本是信息管理，企业需要通过掌握及时、真实、准确的信息来实现对物流、资金流等的控制。

然而，目前我国相当多的企业由于信息滞后、不透明、不对称、不集成，致使集团企业高层决策者难以从下属企业获取及时、准确的财务信息，难以清楚了解下属企业的情况，甚至无法及时、准确的掌握下属企业的财务资金变动情况。

更为严重的是，企业各层面出于对部门利益的考虑，都在截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息严重失真，直接影响了企业的科学决策，掩盖了存在的问题，形成潜在的风险。

2、监控不力，缺乏事前、事中的严格监督。

企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要开始逐步放权，集团企业通过设置各种职能部门，建立健全各种控制制度和决策约束机制，实现其对下属企业的管理。

目前国内企业中，所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力，决策约束机制不健全，内部人为控制等现象，擅自挪用转移资金等问题突出。

各职能监督部门，未能有效地发挥其监督职能，各种控制制度由于缺乏有效的监督而未能发挥其应有的作用，尤其因缺少对资金流转过程的控制，造成资金的流向与控制脱节，企业资金入不敷出，整体资金链的恶性循环，财务风险增大。

领导对企业财务状况说不清，财务人员对经营情况不了解，财务管理处于从属地位，形成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”的现象，使财务监督流于形式。

　　2、资金散乱，使用效率低下。

随着集团对下属企业逐步下放管理权限，下属企业自主决策权限增加，而又缺乏有效的控制机制，同时下属企业出于对小团体利益的考虑，不顾自身的能力和以及集团的整体利益和发展目标，盲目投资，扩大库存，并通过增加信用标准来扩大销售，造成短期资金长期占用，流动资金紧张。

各下属企业多头开户，致使资金管理的严重失控，并形成大量资金沉淀，造成企业资金周转缓慢，甚至出现支付危机，使集团整体的信用等级和盈利能力下降。

二、集团企业资金管理模式分析

企业在财务管理“集权”与“分权”两种管理体制下，根据所处不同的经济环境和自身管理的需要，在保证实现资金管理的目标的情况下，选用最适合本企业的资金管理模式。

一般而言，集团企业资金管理模式有以下几种：

1、现金集合库模式

现金集合库是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成的。

实际上，集团各成员企业大多为独立法人，均有独立的银行账户，集团企业应与商业银行协作或设立集团资金结算中心，将企业集团账户作为一级结算账户，成员企业的账户作为二级结算账户，资金在两级结算账户之间由协作的商业银行或集团结算中心根据约定的规则进行上划和下拨。

各成员企业均在集团结算中心开户，作为内部结算账户，用以反映一、二级结算账户之间的债权债务关系。

由于资金的收付全部经过集团一级总账户，所以在集团结算中心的一级结算账户中形成了企业集团的现金集合库，从而统一了成员企业的现金流，直接控制了其货币的头寸净额，降低了资金沉淀，提高了资金的使用效率。

在现金集合库模式下，具体的控制方式分为一下几种：

（1）统收统支方式。

该方式是指各成员企业的一切资金收付结算活动都集中在由集团统一管理资金账户中进行，资金收付的批准权高度集中。

统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高资金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出，但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，从而降低了集团经营活动和财务活动的效率。

（2）拨付备用金方式。

拨付备用金方式是指企业按照一定的期限拨给所属企业一定数额的资金，备其使用。

各所属企业发生资金支出时直接从备用金中支付，定期持支出有关凭证经集团资金管理部门进行审核后，由集团补足备用金。

拨付备用金方式在集团规定的支出标准和范围内，对备用金的使用具有决策权，但其支出仍要通过集团的审核，超范围和超标准的支出必须经过集团批准，且收入全部集中到集团。

同样不利于调动各层次开源节流的积极性，限制了各层次经营的灵活性。

（3）设立结算中心或内部银行方式。

结算中心或内部银行通常是由企业集团在内部设立，用以办理内部各成员企业资金收付和往来结算业务的专门机构。

通过各成员企业在结算中心开立结算账户和对各企业在外部银行开立的账户实施统一管理，集中控制各成员企业的资金收付，办理内部单位间往来结算。

设立结算中心或内部银行方式使各成员企业拥有了对资金的经营权和决策权提高了其参与资金管理的积极性，同时通过对银行账户的统一管理而相应减少了因分散管理而增加的资金沉淀，通过对内部单位间的业务往来实行非现金统一结算，减少了内部在途结算对资金的占用，便于资金在集团内部调剂使用，从而提高资金使用效益，降低资金占用成本，有利于实现集团企业总体利润最大化目标。

2、集中监控模式

集中监控模式即成员企业定期上报资金调度表或者采用技术手段搭建一个跨银行的资金集中监控平台。

集团不干预成员企业的资金管理，在资金使用和用途上，给其较大的自主决策权，使其自主安排资金总量，分配各项目的资金占用比例，自主决定资金投资方向和规模。

集团通过强化对成员企业的资金借贷规模和负债比率的严格控制，实现降低成员企业的负债风险和金融风险。

集中监控模式属于一种相对分散的资金管理模式，是分权管理体制在资金管理方面的体现，此种管理模式由于资金存放分散，不便于资金的集中调剂使用，容易在不同的企业分别形成资金沉淀和贷款，增加了集团整体的资金成本。

同时，因成员企业资金使用的自主决策权较大，各企业因自身利益需要，盲目扩大投资，容易形成不良投资和短期资金长期占用的情况，造成资金紧张，增加了企业的财务风险。

3、预算驱动拨款模式

预算驱动拨款模式是在资金集中管理业务中资金收支预算与资金结算的有机结合，解决了通过预算对结算的控制问题。

是一种集权程度较高的资金管理模式。

预算驱动拨款模式可以分为以下两种类型：

（1）定额管理模式。

这是指成员企业在上报资金使用申请时，必须按企业集团统一制定的预算项目填报明细用途和具体金额，集团结算中心按预算项目逐笔审批、拨付或受托付款，同时以预算明细项目为指标监控和考核计划额度执行情况。

，成员企业有权在资金计划内自行安排日常经营所用资金，但融资权、投资决策权归集团统一控制，所有资本性支出必须经企业集团审批，超计划的经营性支出必须补报预算。

企业集团通过资金定额管理和预算报表控制成员企业的资金变动和财务状况，集团结算中心是资金预算的执行机构。

（2）总量控制模式。

这一模式同样要求成员企业在上报资金使用申请时按企业集团统一制定的预算项目填报资金明细用途和具体金额，集团通过结算中心控制成员企业一定时期内资金总量，将成员企业一定时期内预算汇总数一次性拨付，不再逐笔审批，成员企业可在总量内自行逐笔安排使用。

这种资金管理模式将降低结算中心的日常工作量，提高工作效率，但仅限于现金流量稳定且经营范围较固定的企业集团。

4、无控制资金管理模式

无控制资金管理模式属于一种完全分权的资金管理模式。

集团对下属各成员企业的资金不进行任何控制，成员企业自主从不同的商业银行进行不同形式的借贷和还款。

在资金使用方面，在董事会的战略指导下，由企业自主决定资金投出的方向。

集团只是通过对成员企业委派的董事，在董事会中对成员企业的资金使用方向和总量进行控制。

这种模式充分调动下属公司的积极性，使其可以更好地将公司有限的资金与经营业务结合在一起，大大提高公司的资金使用效率，但无法取得将分散的资金集中调剂使用所带来的效益。

这种模式一般在集团处于绝对控股地位，并将被控股企业看成一个投资中心时所采用，不适合对作为利润中心、成本中心的成员企业的资金控制模式。

三、集团企业资金管理模式的发展趋势

如果将企业比作一个人，那么资金就是维持人生命存在的血液；如果将企业比作一台机器，那么资金就是驱动机器运转的动力。

资金管理对于集团企业来说，更是有着十分重要的意义，它需要在畅通无阻的环境种通过不停的流动来获得源源不断的供给，有效的资金管理模式不但可以保证企业集团资金流动顺畅，还可以为企业集团的经营活动提供可靠的资金保障，所以采用正确的并适合企业自身实际情况的资金管理模式是实现企业发展战略的重要保证。

集团企业采用适合自身的实际情况的资金管理模式，不但可以提高集团公司的资金使用效率，降低资金的使用成本，还可以监控集团以及下属成员企业的资金状况，防止发生支付危机，资金周转不畅，保持资金良好的流动性，有利于集团公司经营目标的实现。

随着市场的不断变化和企业战略发展方向的调整，企业所采用的资金管理模式也需要及时做出适应性调整。

在不同的历史时期,企业在资金管理权限上曾有“抓”和“放”的有益尝试，也曾实行过“统贷分存”的资金管理模式，但随着市场经济的深入，企业规模不断扩大，逐步向多元化、集团化、跨区域发展，因一个下属成员企业的一笔恶意的资金外划或不负责任的投资失误，而可能葬送整个企业集团的传统粗放式资金管理模式已经不能适应现代企业管理的需要。

资金集中管理模式成为解决集团企业资金管理困局的一个有效方式，但集中资金不等于集权，它是以企业经营信息实时集中为基础，通过资金结算中心或内部银行，实现对集团企业资金的集中使用和统筹调剂，进而达到提高资金使用效率，降低资金占用成本，实现集团企业整体价值最大化的目标。

资金集中管理模式是在将资金管理作为财务管理工作的核心这一理念指导下提出的针对解决现代企业集团“集权”与“分权”管理体制的矛盾和不足，以资金的集中管理来弥补因下放经营权而出现的管理权分散。

资金集中管理模式作为信息化、网络化时代企业实现科学管理的重要一环，利用现代通讯技术和软件系统来完成对与资金管理有关数据、流程、业务等信息的集中、分析、管理，使离散的资源、工作环节实现有序管理，并形成多个系统的相互协作、支持，很好地解决了在资金管理上诸如“信息失真”、“监控不利”、“资金散乱”、“使用效率低下”等问题，使企业经营活动中的资金流转始终处于可控的良性循环之中,为企业的发展发挥重要的作用。

首先，资金集中管理可以整合企业各种资源

企业价值理论认为，要想企业价值最大化，就要最大限度地发挥企业各项资源的协同效应，通过对各子系统的集中管理，将经营中复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集中起来，从而完成对企业整体资源的整合，即ERP系统（EnterpriseResources’Plan-nmg企业资源计划系统），实现企业内部的一体化运作，提升集团整体核心竞争力。

财务资金管理作为是企业各管理子系统中的重要环节，所以对资金集中管理的成败将会直接影响企业ERP系统的成败。

因为如果不进行集中化资金管理，将出现集团对成员企业资金不能进行实质性控制，资金调度不畅，使用效率不高等问题，当然也就谈不—上进行有效的整体资源整合了。

其次，资金集中管理可以防范财务风险

集团企业对资金实行集中管理后，由于加强了与资金有关的信息收集、整理、分析以及对资金的控制调度等方面的统一管理，减少了因财务信息传递、分析、整理以及资金支出、周转过程中出现偏差和意外导致投融资活动、资金调度等业务失败造成支付危机的可能；同时，通过资金集中管理强化审批管理、业务稽核、监督等各操作环节业务流程的控制，也有效防止了个别岗位或工作人员恶意的资金转移和挪用，进一步防范财务风险。

第三，资金集中管理可以帮助树立良好的企业形象

通过资金集中管理建立的财务信息集中整理、分析系统，为企业在对外联系中向政府监管部门、股东、债权人等提供及时准确的财务信息，树立企业管理高效、健康发展的外部形象；通过资金集中管理，加速集团整体的资金周转，调剂使用各成员企业的资金结余，提高了集团整体的盈利能力和现金支付能力，可以提高外界对集团整体的信任程度，提升集团整体的信用等级。

四、资金结算中心管理模式在集团资金集中管理中的运用

资金结算中心，亦可称为内部银行，是集团在推行合理、科学、高效的资金管理思想的指导下，由集团内部设立，办理内部各成员企业资金收付和往来结算业务，是以控制现金流量为基础,实施资金统一管理,统一调度和统筹,实行内部成员企业资金有偿占用，模拟银行运营机制，独立运行的职能机构。

是集团为集中资金和盘活沉淀资金，形成资金规模优势，提高资金使用效率，降低融资成本的融资中心、信贷中心、结算中心，也是集团内部资金活动的服务部门、管理部门。

资金结算中心通过集中管理成员企业的资金账户，办理集团内部往来结算，调节资金流向，宏观控制资金的合理使用，把握资金投向，挖掘资金使用潜力，在成员企业间调剂资金余缺，实现了集团盘活沉淀资金，减少内部结算过程中的流动资金占用和银行贷款，节省财务费用，提高资金的使用效率的管理目标，并强化了集团的资本经营意识。

在资金结算中心管理模式中，各成员企业拥有相对独立的资金经营权和决策权，提高了其参与资金运营管理的积极性，同时资金结算中心通过统一办理成员企业的资金收付结算，使各成员企业的资金运作完全置于集团的监控之下。

资金结算中心采用银行的运营机制。

资金盈余企业将资金存入资金结算中心，可获得与存入外部银行同等的存款利息。

资金短缺企业从结算中心贷款，需要支付与外部银行贷款相同的贷款利息。

资金结算中心根据整个集团总体的资金周转情况代表集团统一办理筹资业务。

资金结算中心管理模式真正实现了集团企业资金管理集中而不集权，灵活而不分散，即使集团企业的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。

参考文献:

1,李世明.国有企业管理要以资金管理为中心,财会月刊2003.9

2,孙金水.论企业集团的财务分层与资金管理,中州大学学报2002.2

3,柳菊香,陈惠明.论资金管理是企业管理的中心,财会月刊2001.7

4,鲁红.资金管理是财务管理的中心,林业科技情报2003.1